【正文】 源本身不具有某一組織的特性，而只有當(dāng)外部資源和內(nèi)部資源相互作用之后，整合資源（內(nèi)部資源與外部資源的整合）便具有了企業(yè)特征。企業(yè)所面臨的外界環(huán)境與所采取的競爭行為，會因時間、競爭對象以及顧客的不同而變化。為此，企業(yè)必須不斷開創(chuàng)出新的競爭特色。一般企業(yè)成立之初，關(guān)注的焦點大多為產(chǎn)品，只要產(chǎn)品好，顧客就會上門購買。于是，在產(chǎn)品處于成熟階段，企業(yè)會將焦點轉(zhuǎn)移到新的市場機(jī)會，找到對企業(yè)具有吸引力的領(lǐng)域，并在這一領(lǐng)域形成競爭優(yōu)勢。二、企業(yè)核心競爭力理論的起源 企業(yè)核心競爭力理論首先源于現(xiàn)代企業(yè)理論的局限性。在管理科學(xué)的發(fā)展歷程中，18世紀(jì)中后期到19世紀(jì)末期是經(jīng)驗管理，20世紀(jì)初至40年代信奉科學(xué)管理，20世紀(jì)40年代末60年代末風(fēng)行行為科學(xué)，20世紀(jì)60年代末至70年代崇尚戰(zhàn)略管理。波特的競爭戰(zhàn)略理論實際上是將以結(jié)構(gòu)行為績效為主要內(nèi)容的產(chǎn)業(yè)組織理論引入企業(yè)戰(zhàn)略管理領(lǐng)域中，有關(guān)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)內(nèi)優(yōu)劣對比、進(jìn)入壁壘、退出壁壘、壁壘后的相互勾結(jié)等概念和相關(guān)理論，為解釋企業(yè)如何制定戰(zhàn)略獲得持續(xù)超額利潤提供了較為可靠的經(jīng)濟(jì)學(xué)分析。也就是說，是企業(yè)和企業(yè)家在適應(yīng)、協(xié)調(diào)和駕馭外部環(huán)境的過程中成功地從事經(jīng)營活動的能力。若把企業(yè)競爭力看作是一個層次結(jié)構(gòu)，其能力結(jié)構(gòu)便可以分為三個層次。另外，宏觀方面的金融政策、稅率高低、法制情況、知識產(chǎn)權(quán)的保護(hù)等，對企業(yè)競爭力都有重要的影響。 （二）核心競爭力與非核心競爭力進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來，關(guān)于企業(yè)競爭力的研究開始逐漸轉(zhuǎn)移到企業(yè)核心競爭力領(lǐng)域，因為從長遠(yuǎn)考察，企業(yè)競爭優(yōu)勢來源于以比競爭對手更低的成本、更快的速度去發(fā)展自身的能力，來源于能夠產(chǎn)生更高的、具有強大競爭力的核心能力。一家具有核心競爭力的公司，即使制造的產(chǎn)品看起來不怎么樣，像萬寶路公司生產(chǎn)極多的相關(guān)性很低的產(chǎn)品，但它卻能利用核心能力，使公司整體蓬勃發(fā)展，擴(kuò)大了原來局限于香煙的競爭優(yōu)勢。企業(yè)核心競爭力的外部特征可以歸納為三個方面：1）顧客價值：核心競爭力必須對顧客所重視的價值有關(guān)鍵性的貢獻(xiàn)；2）競爭差異化：核心競爭力必須能夠使競爭力獨樹一幟，不能輕易地被競爭對手模仿；3）延展性：核心競爭力必須能夠不斷推衍出一系列的新產(chǎn)品，具有旺盛和持久的生命力。一般說來，那些具有高技術(shù)難度或內(nèi)化于企業(yè)整個組織體系、建立在系統(tǒng)學(xué)習(xí)經(jīng)驗基礎(chǔ)上的專長，比建立在一般技術(shù)難度或個別技術(shù)骨干基礎(chǔ)上的專長，具有更顯著的獨特性。五、培養(yǎng)核心競爭力，擴(kuò)大企業(yè)競爭優(yōu)勢企業(yè)能夠在供應(yīng)鏈中長久發(fā)展，并不是光靠表面的策略，關(guān)鍵是企業(yè)能否找到自己的核心競爭力，并且利用它向外發(fā)展。因此，我們應(yīng)該認(rèn)識到：核心競爭力的培養(yǎng)是一個動態(tài)的過程，企業(yè)要想永遠(yuǎn)維護(hù)核心競爭力，就必須構(gòu)建一個學(xué)習(xí)型組織?，F(xiàn)代企業(yè)應(yīng)更注重于高價值生產(chǎn)模式，更強調(diào)速度、專門知識、靈活性和革新。把多家公司的優(yōu)秀人才集中起來為我所用的概念正是業(yè)務(wù)外包的核心，其結(jié)果是使現(xiàn)代商業(yè)機(jī)構(gòu)發(fā)生了根本的變化。企業(yè)在集中資源于自身核心業(yè)務(wù)的同時，通過利用其他企業(yè)的資源來彌補自身的不足，從而變得更具競爭優(yōu)勢。1998年，該地區(qū)的業(yè)務(wù)外包開支增加21%，即增加250億美元，達(dá)到1410億美元，而上年的增長率卻只有15%。一、業(yè)務(wù)外包的原因業(yè)務(wù)外包推崇的理念是，如果在供應(yīng)鏈上的某一環(huán)節(jié)不是世界上最好的，如果這又不是我們的核心競爭優(yōu)勢，如果這種活動不至于與客戶分開，那么可以把它外包給世界上最好的專業(yè)公司去做。企業(yè)可以通過外向資源配置分散由政府、經(jīng)濟(jì)、市場、財務(wù)等因素產(chǎn)生的風(fēng)險。在這種時候，企業(yè)必須花時間去找到問題的癥結(jié)所在。企業(yè)可以通過外向資源配置避免在設(shè)備、技術(shù)、研究開發(fā)上的大額投資。企業(yè)必須不斷監(jiān)控外企業(yè)的行為并與之建立穩(wěn)定長期的聯(lián)系。越來越多的企業(yè)將部分業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到不發(fā)達(dá)國家，以獲得廉價勞動力以降低成本。再一個原因就是沒有選擇好合作伙伴，遇到不可預(yù)知情況，過分強調(diào)短期效益。 業(yè)務(wù)外包主要包括以下幾種方式。因為臨時工對失業(yè)的恐懼或報酬的重視，使他們對委托工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，從而提高工作效率。就理論上而言，這些獨立的部門性公司幾乎完全脫離母公司，變得更加有柔性、效率和創(chuàng)新性，同時，因為減少了縱向一體化環(huán)境下官僚作風(fēng)的影響，他們能更快地對快速變化的市場環(huán)境作出反應(yīng)。Altera公司是一個高密CMOS邏輯設(shè)備的領(lǐng)頭企業(yè)，當(dāng)時它有了一個新的產(chǎn)品設(shè)想，但是他沒有其中硅片的生產(chǎn)能力，而作為其競爭者的英特爾公司能生產(chǎn)，因此，他們達(dá)成一個協(xié)議：英特爾公司為Altera公司生產(chǎn)這種硅片，而Altera公司授權(quán)英特爾公司生產(chǎn)和出售Altera的新產(chǎn)品。Core39。他的通訊軟件包都是由其他企業(yè)所完成的，而他所要做的（也就是他的核心業(yè)務(wù)）是將所有通訊軟件包集成在一起為客戶提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。原來由一個國家制造的產(chǎn)品，可能通過遠(yuǎn)程通訊技術(shù)和迅捷的交通運輸成為國際組裝而成的產(chǎn)品，開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計、制造、市場營銷、廣告等可能是由分布在世界各地的能為產(chǎn)品增值最多的企業(yè)完成的。國際運輸方面可能遇到地區(qū)方面的限制，訂單和再定貨可能遇到配額的限制，匯率變動及貨幣的不同也會影響付款的正常運作。美國有關(guān)部門的調(diào)查報告顯示，該國實行業(yè)務(wù)外包公司1998年用于信息技術(shù)方面的業(yè)務(wù)外包開支，比上年高出12%。即便不搞信息技術(shù)的業(yè)務(wù)外包，其他諸如制造業(yè)務(wù)、財務(wù)、行政管理等外包，都離不開信息載體的運作，特別是營銷業(yè)務(wù)中的網(wǎng)上商務(wù)外包，更需要先進(jìn)的信息技術(shù)運載。即在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，在業(yè)務(wù)外包的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的一種新的企業(yè)形式。 擴(kuò)展企業(yè)的概念是隨著全球化市場、顧客化生產(chǎn)、環(huán)保化生產(chǎn)而產(chǎn)生的。這樣在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下就產(chǎn)生了擴(kuò)展企業(yè)的概念。二、擴(kuò)展企業(yè)的理論模型 （一）傳統(tǒng)制造模式下的擴(kuò)展企業(yè)模型圖31是基于傳統(tǒng)制造模式下的擴(kuò)展企業(yè)模型。 1. 用戶驅(qū)動的設(shè)計在目前買方市場競爭環(huán)境下，開發(fā)有市場競爭力的產(chǎn)品，就必須考慮用戶的需求。擴(kuò)展企業(yè)基于JIT和精細(xì)生產(chǎn)原則而運作，供應(yīng)鏈管理具有良好的生產(chǎn)計劃功能，可以確保物料在不拖延計劃的基礎(chǔ)上，在準(zhǔn)確的時間到達(dá)準(zhǔn)確的地點（而且包括企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間）。由于該模型很像英文字母X，因此簡稱為X模型。為了提高供應(yīng)的質(zhì)量（成本，服務(wù)，提前期），過去人們只是從企業(yè)的內(nèi)部考慮如何挖掘潛能，沒有從市場的角度考慮供應(yīng)商與制造商之間的合作關(guān)系，沒有考慮業(yè)務(wù)外包問題。 X模型除了信息的集成、經(jīng)濟(jì)利益的聯(lián)系外，還體現(xiàn)了企業(yè)間的一種新型的合作關(guān)系戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，它有利于企業(yè)改進(jìn)生產(chǎn)系統(tǒng)，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本，實現(xiàn)JIT生產(chǎn)，使采購與交貨，生產(chǎn)計劃與執(zhí)行在一種透明的方式下完成，并且能基于相互獨立又相互促進(jìn)的各合作伙伴的實際能力或需求，獲得供應(yīng)鏈的同步化運作。三、擴(kuò)展企業(yè)的目標(biāo)與特征擴(kuò)展企業(yè)的概念部分來自于在地理上分布的制造業(yè)，他們?yōu)榱双@得競爭優(yōu)勢需要建立正式的合作伙伴關(guān)系。擴(kuò)展企業(yè)合作的目標(biāo)主要體現(xiàn)以下幾個方面。4）形成更為有效的組織和系統(tǒng)。擴(kuò)展企業(yè)主要具有以下的特征。3）為了實現(xiàn)供應(yīng)商客戶在商業(yè)和技術(shù)信息上的集成，擴(kuò)展企業(yè)采用先進(jìn)的通信技術(shù)和運輸手段支持跨組織的商業(yè)活動。四、擴(kuò)展企業(yè)的采購關(guān)系隨著在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)之間合作關(guān)系的加強，采購供應(yīng)問題逐漸成為決策者要考慮的重要問題。1）新產(chǎn)品和服務(wù)開發(fā)。3）供應(yīng)商管理與協(xié)調(diào)。1）合同信任關(guān)系。 3）良好愿望型信任關(guān)系。2）競爭信任關(guān)系。所以，在擴(kuò)展企業(yè)之間必須建立一種相互信任的關(guān)系，以維持企業(yè)之間的長期合作。2）價值分析與價值工程。而在擴(kuò)展企業(yè)中，企業(yè)會將不是核心競爭力的業(yè)務(wù)盡可能外包。必須提到的是，如果一個企業(yè)對別的企業(yè)承擔(dān)某種擴(kuò)展企業(yè)形式的義務(wù)(Commitment)，那么該項合作的義務(wù)僅限于事先約定的合同條件本身。外包能夠提高核心企業(yè)和供應(yīng)商的競爭能力，增強相互之間的依賴，實現(xiàn)共同的利益。它不僅包括了企業(yè)的各個職能部門本身，而且相應(yīng)涵蓋了企業(yè)與它的顧客、供應(yīng)商、商業(yè)伙伴的關(guān)系。2）提高對產(chǎn)品上市時間的要求，開展基于時間的競爭。這種形式的合作表現(xiàn)為在獨立的制造企業(yè)間設(shè)計、開發(fā)、成本控制形成有共同利益的鏈。新興的全球化市場取代了區(qū)域性市場，市場體系更加開放、貿(mào)易壁壘減少、運輸和通信技術(shù)不斷進(jìn)步將企業(yè)推向全球市場。傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)計劃是以物料需求為中心展開的，缺乏和供應(yīng)商的協(xié)調(diào)，企業(yè)在制定計劃時沒有考慮供應(yīng)商以及分銷商的實際情況、不確定性對庫存和服務(wù)水平的影響，庫存控制策略也難以發(fā)揮作用。傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)者在生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計中主要從生產(chǎn)角度考慮，從企業(yè)內(nèi)部因素考慮，沒有從集成的角度去考慮物流、信息流。（二）基于供應(yīng)鏈管理的擴(kuò)展企業(yè)模型正如前面所說，集成化供應(yīng)鏈管理模式下的企業(yè)是擴(kuò)展了的企業(yè)。主要控制制造計劃的實施情況和保證交貨期協(xié)議，以確保實現(xiàn)對用戶作出的承諾。而EDI、現(xiàn)代先進(jìn)計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)等技術(shù)使得整個價值鏈的集成成為可能，擴(kuò)展企業(yè)的概念從而得以提出和發(fā)展。IT在供應(yīng)鏈企業(yè)中的廣泛應(yīng)用以及企業(yè)間電子商務(wù)的發(fā)展是擴(kuò)展企業(yè)的特征之一。同時，產(chǎn)品與工藝的環(huán)境保護(hù)需求迫使企業(yè)在生產(chǎn)過程中考慮產(chǎn)品的整個壽命周期中可能出現(xiàn)的問題，以確保產(chǎn)品出廠后是安全的。這些企業(yè)未必構(gòu)成整個供應(yīng)鏈，但他們是供應(yīng)鏈中的主要成員之一。這樣，才能為業(yè)務(wù)外包創(chuàng)造必要條件。不過這兩種職能的平均年度外包開支還不到信息技術(shù)部門的三分之一。五、業(yè)務(wù)外包與信息技術(shù)沒有信息技術(shù)的快速發(fā)展，就沒有業(yè)務(wù)外包的迅速普及。只有大約總成本的40%成本發(fā)生在美國本土。在全球范圍內(nèi)對原材料、零部件的配置正成為企業(yè)國際化進(jìn)程中獲得競爭優(yōu)勢的一種重要技術(shù)手段。在通訊行業(yè)，新產(chǎn)品壽命周期基本上不超過1年，MCI公司就是靠轉(zhuǎn)包合同而不是靠自己開發(fā)新產(chǎn)品在競爭中立于不敗之地。尤其在高科技領(lǐng)域，要獲得競爭優(yōu)勢，企業(yè)就必須盡可能小而有柔性，并盡可能與其他企業(yè)建立合作關(guān)系。3. 與競爭者合作(Collaborative Relation with Competitor)與競爭者合作使得兩個競爭者把自己的資源投入到共同的任務(wù)（諸如共同的開發(fā)研究）中，這樣不僅可以使企業(yè)分散開發(fā)新產(chǎn)品的風(fēng)險，同時，也使企業(yè)可以獲得比單個企業(yè)更高的創(chuàng)造性和柔性。這樣企業(yè)可以縮減過量的經(jīng)常性開支，降低固定成本，同時提高勞動力的柔性，提高生產(chǎn)率。同時企業(yè)更偏向于使用臨時工（指合同期短的臨時職工），而不是雇傭工（指合同期長的穩(wěn)定職工）。因為在沒有認(rèn)清什么是我們的核心競爭優(yōu)勢之前，從外包中獲得的利潤幾乎是不可能的。公眾的反應(yīng)對于企業(yè)的業(yè)務(wù)、成本、銷售有很大影響。如果他們知道自己的工作被外包只是時間問題的話，就可能會使剩下職工的職業(yè)道德和業(yè)績下降，因為他們會失去對企業(yè)的信心，失去努力工作的動力，導(dǎo)致更低的業(yè)績水平和生產(chǎn)率。但是它也同時會遇到一些問題。這是企業(yè)臨時外包的原因之一，但是企業(yè)必須同時進(jìn)行成本/利潤分析，確認(rèn)在長期情況下這種外包是否有利，由此決定是否應(yīng)該采取外包策略。企業(yè)重構(gòu)需要花費企業(yè)很多的時間，并且獲得效益也要很長的時間，而業(yè)務(wù)外包是企業(yè)重構(gòu)的重要策略，可以幫助企業(yè)很快解決業(yè)務(wù)方面的重構(gòu)問題。供應(yīng)鏈環(huán)境下的資源配置決策是一個增值的決策過程，如果企業(yè)能以更低的成本獲得比自制更高價值的資源，那么企業(yè)選擇業(yè)務(wù)外包。事實上，歐洲這方面開支的增長速度比美國還要快，增長率達(dá)34%。盡管業(yè)務(wù)外包的速度在迅速加快，但沒有跡象表明現(xiàn)在已經(jīng)達(dá)到頂峰。企業(yè)運作與管理也控制導(dǎo)向轉(zhuǎn)為關(guān)系導(dǎo)向。從而使自己企業(yè)的整個運作提高到世界級水平，而所需要的費用則與目前的開支相等甚至有所減少，并且還往往可以省去一些巨額投資。第二節(jié) 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)外包供應(yīng)鏈管理注重的是企業(yè)核心競爭力，強調(diào)根據(jù)企業(yè)的自身特點，專門從事某一領(lǐng)域、某一專門業(yè)務(wù)，在某一點形成自己的核心競爭力，這必然要求企業(yè)將其他非核心競爭力業(yè)務(wù)外包給其他企業(yè)，即所謂的業(yè)務(wù)外包。企業(yè)的核心競爭力并非一成不變，或是永遠(yuǎn)存在的，就像企業(yè)的職工有走有來一樣，核心競爭力也會新陳代謝。對企業(yè)核心競爭力的診斷和分析，還應(yīng)涉及企業(yè)發(fā)展核心競爭力的能力分析。分析的主要內(nèi)容包括：支持企業(yè)核心產(chǎn)品和主營業(yè)務(wù)的技術(shù)優(yōu)勢和專長是什么，這種技術(shù)和專長的難度、先進(jìn)性和獨特性如何，企業(yè)是否能夠鞏固和發(fā)展自己的專長，能為企業(yè)帶來何種競爭優(yōu)勢，以及競爭力強度如何等。由于信息、專長、能力等在本質(zhì)上仍是企業(yè)/組織內(nèi)部的知識，而組織獨特的價值觀和文化，屬于組織的特有資源，所以，我們可以認(rèn)為企業(yè)的核心競爭力本質(zhì)是企業(yè)特有的知識和資源。所謂核心競爭力，我們可以定義為企業(yè)借以在市場競爭中取得并擴(kuò)大優(yōu)勢的決定性的力量。它往往體現(xiàn)了意會知識的積累，對于競爭對手而言，既無法完全模仿，更無法完全交易。從另一個角度來說，企業(yè)競爭力可以看作是企業(yè)的持續(xù)發(fā)展、后勁增長、資產(chǎn)增值和效益提高的能力。對于企業(yè)來說，能力是企業(yè)某項業(yè)務(wù)運營的前提條件，是生存發(fā)展的基礎(chǔ)，是進(jìn)入競爭舞臺的門票；而競爭力則是企業(yè)在競爭舞臺上脫穎而出、獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。鑒于以上原因，有些人把影響企業(yè)競爭的核心要素歸結(jié)為它所擁有的特殊能力，從企業(yè)內(nèi)在成長的角度分析企業(yè)，并由此提出了企業(yè)核心競爭力理論，從而成為20世紀(jì)90年代企業(yè)理論和戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的一支奇芭。波特的競爭戰(zhàn)略理論成為戰(zhàn)略管理理論的主流。以這一理論作指導(dǎo)，有些西方經(jīng)濟(jì)學(xué)家對企業(yè)決策機(jī)制、供應(yīng)機(jī)制、生產(chǎn)機(jī)制、銷售機(jī)制等區(qū)分都不再考慮生產(chǎn)成本，而僅僅關(guān)注交易成本，背離了現(xiàn)實，無法有效解釋現(xiàn)實企業(yè)實踐中的一些重要現(xiàn)象。在全球競爭日益激烈的環(huán)境下，競爭不再只是局限于兩個企業(yè)之間的競爭，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)組織模式的不斷變化，競爭的主體可能發(fā)生在不同的企業(yè)之間，也可能發(fā)生在不同的供應(yīng)鏈之間，還可能發(fā)生在不同的戰(zhàn)略聯(lián)盟或虛擬企業(yè)組織之間，這樣，競爭的主體將會出現(xiàn)多元化，并增加企業(yè)競爭的激烈程度。然而，以競爭者為焦點，具有一定的盲目性?？梢姡髽I(yè)只有在原有競爭優(yōu)勢抵消之前，開創(chuàng)出新的競爭優(yōu)勢，才能立于不敗之地。企業(yè)參與市場競爭，所憑借的資本是本企業(yè)的競爭特色，企業(yè)必須創(chuàng)造出與競爭者的不同之處，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。因此，企業(yè)為了適應(yīng)新的競爭環(huán)境，如何整合內(nèi)部資源與外部資源是企業(yè)實現(xiàn)競爭力的關(guān)鍵之一，這也就是企業(yè)自制與業(yè)務(wù)外包決策的出發(fā)點。因此，決定