【正文】 “人力資源戰(zhàn)略、規(guī)劃做了也沒多大意義，計劃沒有變化快，到頭來能兌現(xiàn)的也不過十之二三”等。以上便是許多中小企業(yè)對于人力資源戰(zhàn)略、規(guī)劃理念的基本寫照，正是這種主觀意識的作祟，最終導(dǎo)致部分中小企業(yè)人力資源戰(zhàn)略、規(guī)劃的缺失。 有學(xué)者認(rèn)為，人力資源戰(zhàn)略、規(guī)劃缺失的中小企業(yè)主要可以分為三種類型：一是處于創(chuàng)立初期的中小企業(yè)，業(yè)務(wù)和人員規(guī)模比較小，企業(yè)內(nèi)部的分工也不明確，企業(yè)考慮更多的足如何生存下來，而不是如何發(fā)展的問題，制定人力資源規(guī)劃對企業(yè)來講沒有太大意義。二是企業(yè)人力資源處于雜而無序管理階段的企業(yè)，人力資源規(guī)劃的很多實際工作是一直在進(jìn)行，但不系統(tǒng)。比如：招聘規(guī)劃和培訓(xùn)規(guī)劃等人力資源職能規(guī)劃，雖然也在進(jìn)行，但沒有統(tǒng)一在一個規(guī)劃框架下來制定，使各個模塊之間不能形成合力，最終導(dǎo)致企業(yè)人力成本上升，人力資源不能為戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)服務(wù)。三是家族式或傳統(tǒng)式中小企業(yè)，企業(yè)的競爭和對人才的爭奪不是很激烈，企業(yè)對人力資源管理的要求也僅僅停留在相關(guān)利益群體內(nèi)部，因此人力資源規(guī)劃缺失嚴(yán)重。筆者認(rèn)為，本文中的BYGTC公司正是第一種和第三種情況的混合體。 b．從企業(yè)實際出發(fā)，制定人力資源戰(zhàn)略。在人力資源管理研究領(lǐng)域，現(xiàn)有的理論基本上是來自于對管理比較規(guī)范的大企業(yè)的經(jīng)驗研究。對于這些理論在中小企業(yè)人力資源管理過程中的適用性，美國學(xué)者通過研究認(rèn)為，現(xiàn)有的人力資源管理理論很少能適合中小企業(yè)。由于企業(yè)規(guī)模小、組織不正規(guī)，中小企業(yè)的人力資源管理長期以來很少受到研究者的關(guān)注，在人力資源規(guī)劃方面更是如此。在諸多的人力資源規(guī)劃的理論研究與實踐操作中，主要是針對規(guī)模大、組織結(jié)構(gòu)健全以及人力資源職能完善的大企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)，針對中小企業(yè)人力資源規(guī)劃的研究成果以及方法技術(shù)很少。這就造成了中小企業(yè)人力資源規(guī)劃過程中缺乏科學(xué)的指導(dǎo)與借鑒，使得人力資源規(guī)劃的技術(shù)應(yīng)用容易出現(xiàn)偏差，這主要體現(xiàn)在以下兩個方面：一是不顧該企業(yè)實際情況照搬大企業(yè)人力資源規(guī)劃方法與技術(shù)，致使中小企業(yè)人力資源規(guī)劃缺乏適用的環(huán)境，脫離實際，生命期短，甚至無法執(zhí)行；二是盲目進(jìn)行人力資源規(guī)劃，不清楚企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，不了解企業(yè)內(nèi)外部人力資源供給與需求狀況，缺少基本的人力資源規(guī)劃的技術(shù)與方法的指導(dǎo)，最終導(dǎo)致整個人力資源規(guī)劃不具有可操作性。中小企業(yè)的人力資源規(guī)劃不能照搬照抄大企業(yè)的規(guī)劃，而應(yīng)當(dāng)立足解決問題，形成具有自身風(fēng)格和特點的、靈活的規(guī)劃模式。 二、建立和完善人力資源管理系統(tǒng) 目前，混亂的人力資源管理是BYGTC公司所面臨的嚴(yán)峻問題，公司管理層必須對此充分重視，必須從戰(zhàn)略高度來看待這個問題，并果斷地采取對策。（筆者這里是從系統(tǒng)的角度講的，具體的解決方式下面會有詳細(xì)的論述。）第一，建立合理的人才招聘制度。在公開招聘的前提下，對于新引進(jìn)的人才應(yīng)有一套規(guī)范的操作程序，防止徇私舞弊現(xiàn)象的發(fā)生，根據(jù)考核成績擇優(yōu)聘用。第二，制定有利于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的人力資源規(guī)劃。制定人力資源規(guī)劃應(yīng)對企業(yè)經(jīng)營決策和經(jīng)濟(jì)活動以及企業(yè)的人力資源狀況進(jìn)行全面的了解。從實際情況出發(fā)，擬定人力資源管理的總體規(guī)劃，并做好規(guī)劃執(zhí)行的監(jiān)督工作，以此來保證計劃的順利實施。第三，建立績效評估機(jī)制。一套完善的績效評估機(jī)制，有助于企業(yè)在管理工作中對員工的工作狀況及表現(xiàn)進(jìn)行全面的分析、評價及考核，評估所反饋的信息有助于企業(yè)管理人員制定或調(diào)整招聘、薪酬、培訓(xùn)、激勵等方面的決策。第四，建立完善的激勵機(jī)制。完善的激勵機(jī)制不僅能夠留住優(yōu)秀員工。還能激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)新性。在市場經(jīng)濟(jì)大環(huán)境中，民營中小企業(yè)的人力資源部門對員工設(shè)立的激勵政策應(yīng)該以物質(zhì)保障和精神激勵相結(jié)合，根據(jù)員工的需要，努力建立多樣化的激勵機(jī)制，通過對員工的有效激勵，使得企業(yè)的經(jīng)營效率得到最大化的提升。 三、建立以人為本、科技為先的學(xué)習(xí)型企業(yè)文化 就未來BYGTC公司的發(fā)展分析，企業(yè)為了生存必須提高競爭力，而競爭力的提高來源于技術(shù)水平，技術(shù)水平的高低來源于企業(yè)管理，企業(yè)管理的有效實施靠的則是企業(yè)文化。在以人為本的前提條件下，全面樹立尊重、互助、理解的理念，給企業(yè)內(nèi)的每位員工提供充分展示自己的平臺，使其感知到自身在企業(yè)經(jīng)營活動中的地位和作用，在鼓勵和尊重中其思維方式也會發(fā)生變化。在良好的企業(yè)文化氛圍中，企業(yè)的每個員工都將自己的理想與企業(yè)的發(fā)展壯大相融合時，加強(qiáng)的不僅是全體員工的能動性和凝聚力，企業(yè)的市場競爭力和企業(yè)的經(jīng)營活動效率也相應(yīng)得到了提高。因此，良好的企業(yè)文化建設(shè)也是保證企業(yè)內(nèi)部控制得以完善和實施的前提條件。 企業(yè)文化通過調(diào)動員工的積極性、創(chuàng)造性，對員工行為持續(xù)發(fā)生作用，促使其行為符合企業(yè)的期望，提升企業(yè)的績效水平。反之，人力資源作為企業(yè)中最具能動性的要素，其行為也將影響企業(yè)文化，從而會對BYGTC公司的績效產(chǎn)生影響。簡言之，企業(yè)文化、人力資源與企業(yè)績效之間存在較強(qiáng)的相關(guān)性，而企業(yè)文化與人力資源之間又存在較強(qiáng)的互動作用。因此，深入分析企業(yè)文化、人力資源及其互動作用對企業(yè)績效的影響具有相當(dāng)?shù)膶嵺`意義。 企業(yè)文化是企業(yè)在長期發(fā)展和經(jīng)營過程中形成的，是被員工普遍認(rèn)可的價值和管理理念的綜合，促使員工行為符合企業(yè)期望，在較長的時間內(nèi)具有相對穩(wěn)定性，主要包括價值觀、制度和企業(yè)行為3個層面。從價值觀層面來講，企業(yè)文化對員工行為具有塑造作用，而作為中小型科技企業(yè)創(chuàng)新和變革主體的員工，企業(yè)文化通過其緩慢滲透、潛移默化的影響，支持、激勵和充分激發(fā)員工追求創(chuàng)新和發(fā)展的主動性和積極性，從而對績效產(chǎn)生促進(jìn)作用。與此同時，企業(yè)文化還通過影響員工的價值觀念、道德觀念、行為方式、思維方式等，影響企業(yè)的制度安排、演進(jìn)機(jī)制等，最終影響企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)文化所倡導(dǎo)的價值觀一致性、行為一致性以及當(dāng)員工對文化符號理解達(dá)到一定程度，有助于在企業(yè)內(nèi)形成員工認(rèn)同和支持創(chuàng)新的氛圍，一定程度上對員工的忠誠度、流動性及人員結(jié)構(gòu)等產(chǎn)生積極作用。盡管企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展的較長時期內(nèi)具有較高的穩(wěn)定性，但文化形成離不丌員工，所以隨著員工素質(zhì)的提升，對創(chuàng)新和學(xué)習(xí)的認(rèn)同，價值觀等理念的發(fā)展，企業(yè)文化也不可能是一成不變的，而且企業(yè)的不斷發(fā)展及其所處環(huán)境的變化也要求做出相應(yīng)調(diào)整。從而說明，企業(yè)文化與人力資源之間存在一定的互動關(guān)系，二者相互作用和相互影響。索倫森認(rèn)為，強(qiáng)勢的創(chuàng)新型文化提高了員工的努力程度，在共同價值觀的指引下使員工行為趨向于企業(yè)期望的行為，并能對員工適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境提供必要的指導(dǎo)。艾肯等研究指出，組織對員工的支持會對員工的工作滿意度及離職產(chǎn)生影響。國內(nèi)學(xué)者張勉等研究指出，企業(yè)文化與內(nèi)外部環(huán)境之間的一致性越好，即現(xiàn)狀文化和目標(biāo)文化的一致性越好，企業(yè)的人力資源開發(fā)水平越好。、合理配置資源 一、自我解放并建立公開、公平的人才招聘機(jī)制。 隨著BYGTC公司的發(fā)展和規(guī)模的擴(kuò)大，創(chuàng)始人的經(jīng)營能力已經(jīng)不能適應(yīng)生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大、經(jīng)營領(lǐng)域拓寬、和市場競爭加劇的需要。同時隨著市場競爭的加劇，家族管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代社會發(fā)展的需要，只有擺脫目前家族管理模式的現(xiàn)狀，才能提高企業(yè)的競爭能力。因此，企業(yè)應(yīng)構(gòu)建一套符合自身發(fā)展的現(xiàn)代企業(yè)管理制度。解決這一問題的最佳途徑就是引入職業(yè)經(jīng)理人。實行所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離。引入具有專業(yè)化管理知識和豐富實踐經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人階層。有利于科學(xué)地整合、優(yōu)化企業(yè)所擁有的資源，做出最優(yōu)的投資和管理決策。進(jìn)行專業(yè)化管理，實現(xiàn)公司利益最大化。職業(yè)經(jīng)理人的介入把企業(yè)所有者或股東及其親屬擠出企業(yè)管理一線，可以減少企業(yè)各種制度發(fā)揮效用的阻力。管理者對員工能一視同仁，獎罰分明，完善企業(yè)內(nèi)部治理的管理效率才能體現(xiàn)出來。如上文所述，還是從三個方面論述： a．企業(yè)家本身應(yīng)更新觀念，端正自己的定位。企業(yè)家要把自己首先解脫出來，把自己在處理企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度．不要讓自己有限的精力投入到各個一線工作當(dāng)中，改正原來事必恭親的習(xí)慣，要信任專業(yè)的管理人員的能力和職業(yè)道德。糾正在用人任人上的錯誤認(rèn)識。企業(yè)應(yīng)拋棄任人唯親，唯信的錯誤觀念，正確認(rèn)識好“信任”的問題。企業(yè)家們不能在基于信任選人用人，必須以才擇人，做到任人唯賢，要相信制度能管好人。一個在完善的制度約束下的企業(yè)，是不應(yīng)該存在信任危機(jī)的。為此。企業(yè)家們對在自己企業(yè)安置親戚或親信要有一個重新的認(rèn)識，特別是財務(wù)和中高級管理的崗位，企業(yè)家更應(yīng)該清楚，自己的親戚和親信是否有這樣的能力勝任這些工作。 b．設(shè)立職業(yè)經(jīng)理，這是企業(yè)從家族管理模式到現(xiàn)代企業(yè)管理模式過渡的本質(zhì)體現(xiàn)。當(dāng)企業(yè)家族里的管理人員不能勝任其所擔(dān)任的職責(zé)時，最佳的方案就是根據(jù)企業(yè)的需要為企業(yè)聘請到有能力且適合本企業(yè)發(fā)展需要的職業(yè)經(jīng)理人。高級管理人員可以幫助企業(yè)完成內(nèi)部管理機(jī)制的創(chuàng)新和發(fā)展，突破家族成員管理水平局限性的束縛。這樣，原有的家族式管理制度就會得以改進(jìn)，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展才能得到保證。其次，要加強(qiáng)公司內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)的規(guī)范化，用制度約束替代親情約束。從未來發(fā)展要求來分析，企業(yè)應(yīng)建立一套符合企業(yè)現(xiàn)狀的管理制度和內(nèi)部組織，并以規(guī)章制度為前提進(jìn)行規(guī)范管理。第三，企業(yè)在現(xiàn)有條件下，應(yīng)提高家族人員的管理水平，提高其自身素質(zhì)和知識結(jié)構(gòu)，更新管理理念，加強(qiáng)對相關(guān)法規(guī)和科學(xué)管理知識的學(xué)習(xí)。只有這樣，民營中小企業(yè)的內(nèi)部控制制度才能得以保障。 c．招聘工作的專業(yè)化。人才招聘工作是企業(yè)引進(jìn)人才，培養(yǎng)人才的第一步，新進(jìn)員工是否具有開發(fā)潛力和培養(yǎng)價值主要取決于這個環(huán)節(jié)的把關(guān)。根據(jù)招聘人才層次的不同，可以分為基層、中層、高層三類人員，不同層次的招聘，在招聘之前都應(yīng)有與相應(yīng)崗位匹配的考核指標(biāo)，而不是能力、學(xué)歷越高越好。比如對基層人員，企業(yè)就不能把學(xué)歷、工作經(jīng)驗和職業(yè)能力當(dāng)作考核重點，而是應(yīng)該把該應(yīng)聘者的工作態(tài)度、對企業(yè)的忠誠度和一個員工的基本素質(zhì)有一個準(zhǔn)確的審視。相反，對中層和高層人員來講，企業(yè)要準(zhǔn)確把握的就應(yīng)該是其職業(yè)能力和專業(yè)特長，你在該領(lǐng)域有多少工作經(jīng)驗？你自身具備何種職業(yè)能力？你從事該職業(yè)后有哪些創(chuàng)新思路？你的職業(yè)道德如何？等等這些才是最關(guān)鍵的。特別要提出的是，對中高層人員如果他的職業(yè)道德有問題，那么無論他有多大的能力和智慧，企業(yè)都不能讓這種人到公司來，因為他對公司是一個潛在的“恐怖分子”，一旦反目，破壞性極強(qiáng)；在人員面試環(huán)節(jié)，面試的成員組成也要合理得當(dāng)，基層人員的面試要求相對較低，由人力資源部招聘專員和用人單位的兩到三人即可，但對于中高層應(yīng)聘者，公司必須派部門主管以上職位人員對其進(jìn)行考核面試，否則就不能達(dá)到預(yù)期的面試效果：新員工的錄用工作也必須做到信息暢通、準(zhǔn)確及時，否則，優(yōu)秀的人才就有可能被別人捷足先登，自己之前的工作也就白費了。到了員工試使用期間，公司第一步要做的就是讓員工熟悉企業(yè)環(huán)境和了解企業(yè)文化以及初步的工作適應(yīng)，經(jīng)過兩三個月的實習(xí)后，如果發(fā)現(xiàn)有員工不能適應(yīng)企業(yè)文化或職位要求，應(yīng)果斷辭退，絕不能將就著用人。 二、建立和完善績效考核機(jī)制 a．必須把績效評估工作納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略通盤考慮。 (1)公司最高管理層，要高度重視績效評估工作，切實改變忽視人力資源的現(xiàn)象。 (2)要按照現(xiàn)代企業(yè)管理要求，設(shè)置專門的人力資源部門，通盤考慮績教評估工作，專人負(fù)責(zé)。 (3)在制定企業(yè)戰(zhàn)略時，要認(rèn)真吸收國內(nèi)外現(xiàn)代化企業(yè)有關(guān)績效評估的先進(jìn)經(jīng)驗，為我所用，以增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。 b．實現(xiàn)績效評估機(jī)制的系統(tǒng)化、規(guī)范化和制度化。 (1)要結(jié)合本企業(yè)實際情況，建立一套適合企業(yè)自身狀況的績效評估標(biāo)準(zhǔn)和方法。無論是常規(guī)方法，行為評價法，還是工作成果評價法，在企業(yè)不同發(fā)展階段，要根據(jù)不同目標(biāo)和不同職能部門特點，加以靈活運用。這樣既能客觀評價員工工作，產(chǎn)生以下面引導(dǎo)和激勵作用，又具有較強(qiáng)的操作性，并能節(jié)約成本。 (2)企業(yè)確定一套績效評估標(biāo)準(zhǔn)和方法后，要在員工中廣泛宣傳，人人理解，形成共識，制度遵照制度執(zhí)行，改變過去績效評估工作零碎而非系統(tǒng)，隨意而非規(guī)范的操作。 (3)依據(jù)績效評估的結(jié)果，做出J下確的人事決策，合理獎懲員工，及時調(diào)整完善企業(yè)的經(jīng)營策略。 三、健全企業(yè)的激勵機(jī)制 現(xiàn)代管理高度重視激勵問題，并把它視為管理的主要職能之一。一個管理者如果不懂得怎樣去激勵員工，是無法勝任其工作的。激勵在中小企業(yè)人力資源管理中具有十分重要的作用，當(dāng)然BYGTC公司也不例外。 企業(yè)管理層首先要學(xué)會運用基本的激勵手段和方法；其次是靈活運用激勵的手段和方法，因為激勵的手段和方法是復(fù)雜的多樣的。因人而異，不存在惟一的最佳方案；再次是要把各種激勵手段和方法有機(jī)地結(jié)合起來，以發(fā)揮激勵的最佳功效。管理層要結(jié)合本企業(yè)的特點，科學(xué)地運用下列基本的激勵手段和方法。 a．物質(zhì)激勵 在物質(zhì)激勵中最突出的就是金錢，金錢雖不是惟一能激勵人的力量，但金錢作為一種很重要的激勵因素是不可忽視的。金錢是許多激勵因素的反映。金錢往往有比金錢本身更大的價值，它可能意味著地位和權(quán)力。金錢的經(jīng)濟(jì)價值使其成為能滿足人們的生活需要和安全需要的一種重要手段。金錢的心理價值對許多人來講，又是滿足較高的社會需要和尊重需要的一種手段．它往往象征著成功、地位和權(quán)力。運用物質(zhì)激勵手段和方法時應(yīng)注意兩點：第一．要采取靈活多樣的物質(zhì)激勵形式。如把薪金、獎金、優(yōu)先認(rèn)股權(quán)、紅利等其他激勵形式有機(jī)地結(jié)合起來，以滿足不同員工的利益和需求，發(fā)揮物質(zhì)激勵的最佳作用。第二．物質(zhì)激勵必須和員工的工作業(yè)績掛鉤。要使物質(zhì)激勵成為一種有效的激勵手段，必須使薪金和獎金能夠反映個人的工作業(yè)績，否則即使支付了薪金和獎金，也不會有很大的激勵作用。并且，只有當(dāng)預(yù)期得到的報酬遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于目前個人收入時。薪金和獎金才能成為一個強(qiáng)有力的激勵因素。 b．精神激勵 根據(jù)目前企業(yè)的經(jīng)驗，我們推薦給BYGTC公司如下幾種精神激勵方法： (1)目標(biāo)激勵法。目標(biāo)是企業(yè)及其成員一切活動的總方向。如企業(yè)信譽(yù)、形象、文化及員工個人心理的滿足等。 (2)環(huán)境激勵法。即要求企業(yè)為員工營造良好的工作環(huán)境和內(nèi)部氛圍，使企業(yè)成為一個人人互相尊重、關(guān)心、理解和信任的工作場所。 (3)領(lǐng)導(dǎo)行為激勵法。他要求企業(yè)管理者要把人作為企業(yè)最重要的資源，要以人的能力、特長、興趣、心理狀況等綜合情況來科學(xué)地安排最合適的工作。 (4)榜樣激勵法。要求企業(yè)管理者注重發(fā)揮先進(jìn)典型的示范作用，使員工有榜樣、有目標(biāo)。 (5)工作豐富化。就是使工作具有挑戰(zhàn)性且豐富有意義，這樣可以使員工有工作成就感。以期提高工作效率，增加工作業(yè)績．為完成企