【導讀】薆螄腿莃蒂螃莁膆袁螂肁蒁螇螁膃芄蚃螀芅葿蕿蝿羅節(jié)蒅螈肇蒈螃袈膀芁蠆袇節(jié)蒆薅袆艿薁裊膄薄蕆襖芆莇螆袃羆薃螞袂肈蒞薈袂膁薁蒄羈芃莄螂羀膇蚈罿膅莂蚄羈芇芅薀羇羇蒀蒆羆聿芃螅羆膁葿蟻羅芄芁薇肄羃蕆蒃肅肆芀螂肂羋蒅螈肁莀莈蚄肀肀薃蕿蚇膂莆蒅蚆芅薂螄蚅羄蒞蝕螄肆薀薆螄腿莃蒂螃莁膆袁螂肁蒁螇螁膃芄蚃螀芅葿蕿蝿羅節(jié)蒅螈肇蒈螃袈膀芁蠆袇節(jié)蒆薅袆艿薁裊膄薄蕆襖芆莇螆袃羆薃螞袂肈蒞薈袂膁薁蒄羈芃莄螂羀膇蚈罿膅莂蚄羈芇芅薀羇羇蒀蒆羆聿芃螅羆膁葿蟻羅芄芁薇肄羃蕆蒃肅肆芀螂肂羋蒅螈肁莀莈蚄肀肀薃蕿蚇膂莆蒅蚆芅薂螄蚅羄蒞蝕螄肆薀薆螄腿莃蒂螃莁膆袁螂肁蒁螇螁膃芄蚃螀芅葿蕿蝿羅節(jié)蒅螈肇蒈螃袈膀芁蠆袇節(jié)蒆薅袆艿薁裊膄薄蕆襖芆莇螆袃

　　

【正文】 這個快速成長的行業(yè)中 ,中小企業(yè)無論在品牌、管理規(guī) 范 化 、培 訓 和 員 工 福 利 等 方 面 ,都很難跟大型跨國企 業(yè) 相 比 ,吸 引 人 才 的 劣 勢 顯 而 易 見 。 但 人 才 ,特別是 領 頭 羊 式 的 優(yōu) 秀 人 才 的 作 用 對 中 小 型 企 業(yè) 卻 往 往更 具 有 決 定 性 。 現(xiàn)實中許多的小型 IT 公司發(fā)展了幾年，卻連員工最基本的勞動合同都沒有。十個 IT 公司有九個會說自己的企業(yè) 以人為本 ，但 實 際 上 IT 公司卻往往是 最 不 重 視 員 工 關 系 的 ， 人 機 對 話 代 替 了 其 它 的溝 通 。對 于 這 種 在 IT 公司頗為普遍的現(xiàn)象 ，許 多 企業(yè)是這樣為自己找借口的： 企業(yè)發(fā)展速度太快，還顧不上這些 。這種現(xiàn)象的存在固然與 IT 公司的發(fā)展 階 段 有 關 ，更 重 要 的 是 與 企 業(yè) 管 理 者 的 素 質 有 關 ，企 業(yè) 管 理 者 的 人 才 觀 、 人 力 資 源 管 理 觀 念 才 是 根 本原因。 只有建立一套正確的人才觀，才能真正體現(xiàn)“以人 為 本 ” 的 企 業(yè) 文 化 ， 使 其 不 流 于 口 號 和 形 式 。 正確 的 人 才 觀 ， 首 先 從 正 確 的 選 才 原 則 開 始 。 小 企 業(yè)應 該 以 求 才 之 渴 ， 識 才 之 眼 ， 舉 才 之 德 ， 容 才 之 量 和 用 才 之 膽 去 甄 選 人 才 。 任 人 為 親 ， 不 敢 聘 用 比 自己 能 干 的 人 的 想 法 都 將 阻 礙 小 企 業(yè) 的 發(fā) 展 。 正 確 的 人 才 觀 ， 還 包 括 在 管 理 上 切 實 體 現(xiàn) 對 人才 的 尊 重 。現(xiàn) 代 管理理論中有兩個著名的理論：“經(jīng)濟 人 ” 與 “ 社 會 人 ” ； “ 經(jīng) 濟 人 ” 的 假 設 認 為 人 的本 性 是 懶 惰 的 ，盡 可 能 逃 避 工 作 ，不 愿 承 擔 責 任 等 ；而 社 會 人 的 假 設 則 認 為 人 都 是 勤 奮 的 ， 人 們 可 以 自我 激 勵 、 自 我 控 制 ， 在 人 群 中 存 在 著 高 度 的 想 象 力和 創(chuàng) 造 性 。 “經(jīng)濟人”的假設，必然導致“胡蘿卡加大棒”的 管 理 方 式 。 而 這 正 是 一 些 小 企 業(yè) 的 管 理 方 式 ， 即時 刻 監(jiān) 督 ， 處 處 防 范 ， 懲 罰 嚴 厲 ， 常 常 喜 歡 “ 殺 一儆 百 ” ； 而 按 社 會 人 假 設 ， 管 理 者 應 采 取 的 是 截 然相 反 的 管 理 方 式 ， 即 創(chuàng) 造 適 宜 的 工 作 環(huán) 境 ， 滿 足 職工 的 尊 嚴 需 要 和 自 我 實 現(xiàn) 需 要 ， 讓 職 工 擔 負 更 多 的責 任 ， 使 他 們 發(fā) 揮 潛 力 ， 自 我 控 制 ， 以 達 到 個 人 與組 織 目 標 的 一 體 化 。 雖 然 社 會 人 假 設 僅 是 一 種 理 想狀 態(tài) ， 但 是 真 正 尊 重 人 就 會 把 人 性 好 的 一 面 發(fā) 揚 光大 ， 同 時 使 企 業(yè) 的 利 益 最 大 化 。 如 果 是 把 員 工 當 作 “ 經(jīng) 濟 人 ” ，員 工 的 自 尊 心 得 不 到 滿 足 ，久 而 久 之 ，員 工 就 會 真 的 變 成 “ 經(jīng) 濟 人 ” ， 對 工 作 不 滿 ， 能 少干 就 少 干 ， 并 時 刻 醞 釀 離 開 這 個 “ 大 棒 ” 常 現(xiàn) 的 地方。 正 確 的 人 才 觀 ，還 包 括 合 理 的 人 才 流 動 政 策 。人才 流 動 雖 是 每 家 企 業(yè) 都 會 遇 到 的 ， 但 當 員 工 跳 槽 頻繁 時 ，就 應 該 引 起 小 型 IT 企 業(yè) 的 注 意 了 ，決 不 應 拿“ 合 理 的 新 陳 代 謝 ” 作 為 掩 耳 盜 鈴 的 借 口 。 可 采 取的 措 施 包 括 ： 通 過 科 學 的 評 估 合 理 配 置 人 才 ， 使 優(yōu)秀 的 人 才 不 致 因 工 作 過 于 簡 單 而 感 到 乏 味 ， 降 低 工作 效 率 ， 甚 至 產(chǎn) 生 流 動 的 愿 望 。 而 對 于 那 些 能 力 較差 的 人 員 ， 也 應 給 予 一 定 的 培 養(yǎng) ， 或 將 其 調 換 到 與之 相 適 應 的 崗 位 。 有 些 小 企 業(yè) 一 方 面 為 優(yōu) 秀 人 才 不斷 流 失 而 發(fā) 愁 ， 一 方 面 又 為 了 節(jié) 省 成 本 而 常 常 通 過某 些 手 段 使 其 認 為 能 力 不 夠 的 員 工 流 向 外 部 勞 動 力市 場 。 其 實 ， 在 某 個 崗 位 上 發(fā) 揮 不 力 的 人 員 不 一 定在 另 一 崗 位 也 無 所 作 為 。 一 些 小 企 業(yè) 招 了 人 就 要 馬上 用 ， 一 不 合 適 就 立 即 將 之 剔 除 的 做 法 不 僅 使 新 員工 心 寒 ， 老 員 工 也 會 感 到 企 業(yè) 的 人 情 味 不 夠 。 員 的 新 陳 代 謝 應 該 建 立 在 和 諧 的 基 礎 上 。 如 果 流 動 并 不能 使 企 業(yè) 的 人 力 資 源 結 構 越 來 越 合 理 有 效 ， 則 這 樣的 流 動 對 企 業(yè) 將 是 有 害 無 益 的 。 科學的人才觀念，還體現(xiàn)在建立本企業(yè)的特有企業(yè) 文 化 上 。 不 少 小 企 業(yè) 根 本 沒 有 企 業(yè) 文 化 。 有 的 認為 這 是 大 企 業(yè) 才 需 要 考 慮 的 事 ； 有 的 雖 然 知 道 企 業(yè)文 化 的 重 要 性 ， 但 不 知 道 自 己 公 司 應 該 具 有 怎 樣 的企 業(yè) 文 化 或 如 何 去 建 立 這 樣 的 企 業(yè) 文 化 ； 有 的 雖 然在 員 工 手 冊 上 寫 上 了 公 司 的 企 業(yè) 文 化 ， 卻 從 未 在 實際 管 理 中 體 現(xiàn) 過 這 種 文 化 ， 充 其 量 只 是 起 到 了 標 榜自 己 跟 上 了 管 理 潮 流 而 已 。 然 而 ， 企 業(yè) 文 化 卻 是 企業(yè) 獲 得 競 爭 優(yōu) 勢 的 基 礎 ， 對 大 企 業(yè) 和 小 企 業(yè) 都 是 如此。 每個企業(yè)都應建立自己獨特的，競爭對手難以模仿 的 企 業(yè) 文 化 ， 但 有 一 點 應 該 成 為 現(xiàn) 代 企 業(yè) 文 化 的共 同 核 心 ， 那 就 是 “ 以 人 為 本 ” 。 二 十 一 世 紀 的 管理 是“ 以 人 為 中 心 ”的 管 理 。企 業(yè) 即 人 、企 業(yè) 為 人 、企 業(yè) 靠 人 ，小 型 IT 企業(yè)往往更應該懂得“水能載舟，亦 能 覆 舟 ” 的 道 理 。 只 有 切 切 實 實 地 尊 重 人 、 理 解 人 、 關 懷 人 、 成 就 人 ， 才 有 可 能 讓 員 工 認 同 公 司 的企 業(yè) 文 化 ， 并 將 自 己 的 理 想 與 公 司 發(fā) 展 壯 大 的 目 標融 合 在 一 起 。 (二 ) 建 立 公 司 長 遠 規(guī) 劃 ， 定 制 員 工 職 業(yè) 規(guī) 劃 由 于 小 型 IT企業(yè)自身經(jīng)濟實力薄弱和市場競爭激烈等諸多原因，大部分的小型 IT 企業(yè)都埋頭發(fā)展業(yè) 務 或 疲 于 生 存 ， 卻 從 未 靜 下 心 來 想 一 想 ， “ 我 們的 使 命 是 什 么 ？ 我 們 的 遠 景 目 標 是 什 么 ？ 我 們 應 該有 著 一 個 怎 樣 切 實 可 行 的 發(fā) 展 規(guī) 劃 ？ ” 。 大 部 分 小型 IT 企業(yè)的老板會認為，公司走一步算一步，因為最 終 能 夠 發(fā) 展 到 什 么 地 步 誰 都 不 知 道 。 但 是 他 卻 忘了 ， 沒 有 一 個 宏 偉 而 可 行 的 規(guī) 劃 ， 公 司 員 工 又 怎 能齊 心 協(xié) 力 地 朝 著 同 一 個 目 標 奮 斗 ？ 優(yōu) 秀 的 員 工 又 怎會 樂 于 投 身 在 這 個 目 前 還 未 壯 大 的 企 業(yè) 之 中 ？ 工作的熱情首先來自于對企業(yè)充滿信心，對未來充 滿 希 望 。 一 個 雄 心 勃 勃 但 決 非 遙 不 可 及 的 長 遠 規(guī)劃 目 標 ， 將 吸 引 一 批 對 事 業(yè) 充 滿 熱 情 的 人 才 投 身 其中 。畢 竟 通 過 自 己 的 耕 耘 使 一 家 默 默 無 聞 的 小 IT 企業(yè) 成 長 為 行 業(yè) 中 的 知 名 大 企 業(yè) 是 對 人 才 的 極 大 誘 惑 ，尤 其 是 對 于 自 我 實 現(xiàn) 欲望較高的技術研發(fā)人群。 但 ，長 遠 的 規(guī) 劃 不 能 僅 僅 是 一 個 空 乏 的 規(guī) 劃 ，更不 能 是 一 句 簡 單 的 口 號 ； 而 應 該 是 幾 經(jīng) 斟 酌 的 奮 斗目 標 ， 是 一 套 切 實 可 行 ， 大 家 要 堅 持 不 懈 奮 斗 的 行動指南。 在建立了公司的長遠規(guī)劃后，還應該相應配套人才 規(guī) 劃 ， 幫 助 員 工 根 據(jù) 自 身 特 點 和 意 愿 建 立 職 業(yè) 規(guī)劃 ， 讓 大 家 清 楚 的 看 到 自 己 通 過 努 力 將 來 有 很 好 的職 業(yè) 上 升 通 道 ，而 不 是 僅 僅 為 企 業(yè) 一 時 的 單 純 打 工 ，提 升 員 工 的 歸 屬 感 。 更 重 要 的 是 ，通 過 讓 員 工 和 企 業(yè) 共 同 成 長 將 積 淀出 一 批 優(yōu) 秀 、 忠 實 的 工 作 人 員 ， 這 些 人 員 無 論 從 業(yè)務能力和企業(yè)利益維護方面，都是小型 IT 企業(yè)發(fā)展的 基 石 和 希 望 。 (三 ) 科 學 規(guī) 劃 ， 建 設 梯 隊 結 構 體 系 小 IT 企業(yè)盤子小，任何一件小事都可能引起企業(yè) 的 興 衰 成 敗 ， 尤 其 是 “ 人 ” 的 因 素 ； 因 此 建 立 公司 的 長 遠 規(guī) 劃 ， 不 僅 僅 是 幫 助 員 工 實 現(xiàn) 職 業(yè) 規(guī) 劃 的依 據(jù) ， 還 是 企 業(yè) 科 學 規(guī) 劃 人 才 梯 隊 體 系 的 基 礎 。 小企業(yè)做大的過程，實質上就是人才匯聚的過程 ； 小 企 業(yè) 做 大 的 結 果 ， 常 常 是 因 為 不 斷 加 入 的 新人帶來了企業(yè)突破的機會。所以，小 IT 企業(yè)更應該重 視 “ 人 ” 的 工 作 。 必 要 搭 建 一 個 戰(zhàn) 略 性 的 彈 性 的人 力 資 源 梯 隊 管 理 框 架 ， 作 為 企 業(yè) 人 力 資 源 管 理 工作 的 目 標 和 指 導 原 則 。 伴 隨 企 業(yè) 發(fā) 展 過 程 ， 不 斷 地明 晰 、 調 整 和 充 實 這 個 梯 隊 體 系 。 梯隊人員的考察， 千萬不能單純的看重技能、人品 、 資 歷 等 單 一 因 素 ， 而 是 應 該 綜 合 性 的 考 察 多 種因 素 ， 以 此 安 排 在 梯 隊 結 構 中 的 不 同 層 次 。 并 且 ，梯 隊 和 薪 酬 應 該 有 一 定 的 區(qū) 別 ， 梯 隊 中 的 人 員 應 該除 了 單 純 薪 酬 外 還 有 其 他 如 期 權 等 激 勵 ， 以 此 避 免出 現(xiàn) 外 部 直 接 空 降 高 薪 人 員 進 入 梯 隊 的 高 端 層 次 ，而 引 起 人 才 震 動 和 流 失 ； 即 高 技 能 、 高 薪 ， 但 不 一定是梯隊結構中的高層次，平衡“新人”、“老人”直 接 的 利 益 關 系 。 尤其是小 IT 企業(yè)的人力資源管理，必須將“業(yè)務 骨 干 向 管 理 者 梯 隊 轉 化 ” 作 為 關 鍵 任 務 ； 因 為 小企 業(yè) 的 發(fā) 展 必 須 依 賴 以 內 部 為 主 培 養(yǎng) 的 管 理 者 ， 而 業(yè) 務 骨 干 向 管 理 者 的 角 色 轉 變 非 常 困 難 。 這 應 有 一個 規(guī) 劃 ，以 循 序 漸 進 地 引 導 、培 養(yǎng) 一 批 能 “ 帶 隊 伍 ”的 管 理 者 ， 成 為 梯 隊 中 重 要 角 色 。 以下我為公司研發(fā)部門制定的梯隊體系（部分）： 內部職稱 業(yè)務能力要求 業(yè)績成果 梯隊職務 高工 、 DBA、系分 、 架構師 可以獨立對大型項目進行分析、設計及分塊，領導大型項目組進行通暢的開發(fā)實施。 3個以上本公司項目負責或項目中核心模塊開發(fā)與設計、重要角色擔任 。 大項目經(jīng)理 研發(fā)部經(jīng)理／主管 技術總工／總監(jiān) 中工 、 設計師 可以獨立對中等項目進行分析、設計，領導中等項目組進行開發(fā)實施 ， 具備對大型項目初步設計、架構與 管理能力。 2個以上本公司項目負責或項目中核心模塊開發(fā)、設計、重要角色擔任 (其中至少 1個為中型項目 )。 中型項目經(jīng)理 研發(fā)部經(jīng)理／主管／大型項目第二負責 人 以上只是體系結構的一部分；從上表中，我們可以 讓 員 工 比 較 清 楚 的 理 解 自 己 所 處 的 梯 隊 位 置 ， 以及 差 距 與 不 足 ， 并 一 定 程 度 上 預 知 自 己 努 力 后 的 上升通道。 (四 ) 崗 位 職 責 明 晰 化 ， 減 少 權 責 混 亂 、 互 相 推 諉 小 IT 企業(yè)往往有一個共同的特點，即沒有正規(guī)的 崗 位 說 明 書 。 一 是 認 為 員 工 人 數(shù) 不 多 ， 沒 有 必 要搞 這 些 條 條 框 框 。 二 是 小 公 司 也 沒 有 這 么 多 人 力 物力 去 搞 。 于 是 便 常 有 分 工 不 明 ， 工 作 不 清 楚 應 落 實 在 誰 頭 上 ， 相 互 推 脫 的 事