跨國經營企業(yè)的人力資源管理問題(doc)-人力資源綜合-資料下載頁
2025-08-09 11:56本頁面
【導讀】當今世界，經濟全球化、文化多元化給全球企業(yè)的人力資源管理帶來新的課題。越模糊，地區(qū)經濟甚至全球經濟正日益成為一個不可分割的整體，牽一發(fā)而動全身。與合作，不同國籍、文化背景和語言的員工如何共同完成工作等問題?？鐕娌⒌募觿∈谷肆Y源管理變得更為復雜。一浪，據聯合國貿發(fā)會議統計，1999年全球跨國兼并案6700起，金額7200億美元。特別是合并后的企業(yè)在企業(yè)文化和人力資源管理上存在分歧，導致失敗。制度不同和由此而產生的所有制結構不同而帶來的諸多問題。決于工作特征，如職務的大小，級別的高低等。它以“工作”為核心，抑制了人的能動性和。創(chuàng)造性，因而不利于工作質量的改進和工作效率的提高。多人在實際工作中積累了豐富的實踐經驗，工作能力強，但由于種種原因沒有學歷或文憑，人才無法順利地開展工作，自然也就談不上為企業(yè)。實際工作中，有的企業(yè)不能正確看待人才。人留心，就是滿足員工精神上的需求，激發(fā)員工的工作熱情。
【正文】 理方式，大膽使用國外優(yōu)秀人才為我國的企業(yè)服務。不言而喻，利用當地人進行管理有很多優(yōu)勢，如浙江萬向集團1994 年在美國建立了一個 子公司 —— 萬向美國公司，其總經理是從原美國通用汽車公司挖過來的，給予年薪 72 萬美元，大大高于原來的工資水平；另外，該總經理之所以來萬向是看到萬向是一家非常具有發(fā)展?jié)摿Φ墓?。而萬向公司聘用美國人管理的目的就是把萬向美國公司辦成本土化的公司，一切按照美國的標準，高起點、正規(guī)化經營，并將產品出口目標定位在美國的主流市場。萬向集團是生產汽車零部件萬向軸的，一開始公司就把目標緊緊盯住美國的通用等大的汽車公司。果然，經過 5年的發(fā)展，萬向美國公司的出口就從 500萬美元增加到 1999年的 4000多萬美元，目前繼續(xù)保持著良 好的發(fā)展勢頭，并與通用汽車公司進行了其他一系列合作。 第四，人力資源管理要與企業(yè)的經濟效益掛鉤，建立多種形式的系統化的激勵機制，重視精 中國最龐大的下資料庫 (整理 . 版權歸原作者所有 ) 第 8 頁 共 8 頁 神激勵。企業(yè)在確定一個崗位報酬等級的時候，一定要考慮激勵機制，并且要有適當的度。如果報酬不具有激勵性，職工就會缺乏動力，而這種動力又恰是高產出率的源泉；反之，如果報酬過高又會使人工成本上漲，同樣會使企業(yè)失去競爭力而無法支撐。因而報酬的制定一定要與員工的貢獻和企業(yè)的經濟效益掛鉤。 我國跨國經營企業(yè)在制定激勵機制時應把握以下幾個方面的結合：一是企業(yè)的目標和職工個人的發(fā)展目 標相結合，即在目標設定方面不僅要體現企業(yè)目標的要求，還必須要滿足職工個人發(fā)展的需求，否則難以收到良好的效果；二是物質鼓勵和精神鼓勵相結合，物質鼓勵是基礎，但不是萬能的，精神鼓勵是根本，二者的完美結合才能使企業(yè)真正留住人才，在較高層次上調動員工的積極性，精神鼓勵可以是多方面的，如目標激勵（制定一個發(fā)展目標，達到目標給予表彰）、榮譽激勵（給予各種榮譽稱號或給予表揚）、參與激勵（鼓勵員工更多地參與企業(yè)的經營活動，使之真正有一種主人的意識）、感情激勵（關心員工的工作和生活）等等；三是內在激勵和外在激勵相結合，以內在 激勵為主，外在激勵為輔的原則；四是正面激勵和負面激勵相結合，以正面激勵為主，充分工員工發(fā)展的機會。 第五，善于利用外部資源為企業(yè)的人力資源管理服務。相對于跨國公司，我國的企業(yè)規(guī)模較小，一般沒有人力資源部，且經驗欠缺。在這種情況下，可以借鑒國外企業(yè)的經驗，考慮由專業(yè)咨詢機構為企業(yè)的發(fā)展制定專門的規(guī)劃，當然，不光是人力資源管理規(guī)劃，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的制定也應征求專業(yè)咨詢公司的意見，充分利用外部的資源為企業(yè)發(fā)展服務。我國的咨詢業(yè)雖然起步較晚，但是發(fā)展很快，目前這樣的服務中介機構不少。將部分服務外包是我國跨國 經營企業(yè)走向國際市場，與國際慣例接軌的必然發(fā)展趨勢。
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