【正文】 時(shí) ， 任 意 調(diào)整 公 司 薪 酬 制 度 ， 提 高 薪 酬 水 平 ， 用 錢 買 人 。 加 上 人 員 的 引 進(jìn) 與 晉 升 制 度 的 缺 乏 和 規(guī) 范 ， 常 只 根 據(jù) 個(gè) 人 好 惡 與 私人 關(guān) 系 決 定 一 切 ， 使 無 人 情 關(guān) 系 的 優(yōu) 秀 人 才 無 法 久留 ； 導(dǎo) 致 人 力 資 源 管 理 制 度 和 人 才 計(jì) 劃 難 以 形 成 延續(xù) 性 ， 如 果 沒 有 較 為 完 整 的 軟 件 工 程 積 累 計(jì) 劃 和 制度 ， 公 司 業(yè) 務(wù) 和 技 術(shù) 能 力 也 難 以 形 成 延 續(xù) ， 導(dǎo) 致 惡性循環(huán)。 5. 權(quán) 責(zé) 混 亂 ，“ 一 人 包 攬 天 下 ” 在小型 IT 企業(yè)中，還常常由于企業(yè)沒有對崗位進(jìn) 行 梳 理 ， 崗 位 描 述 沒 有 或 不 到 位 ， 結(jié) 果 是 經(jīng) 常 等事 情 出 來 了 才 臨 時(shí) 安 排 人 去 干 ， 常 常 不 能 明 確 誰 該負(fù) 責(zé) ， 造 成 要 么 誰 都 管 ， 要 么 誰 都 不 管 現(xiàn) 象 ； 一 旦有 所 成 果 就 都 覺 得 是 自 己 的 功 勞 ， 而 一 旦 項(xiàng) 目 失 敗或 出 差 錯(cuò) ， 則 大 家 都 推 卸 責(zé) 任 ； 導(dǎo) 致 獎(jiǎng) 罰 制 度 無 法科 學(xué) 推 行 ， 多 次 的 獎(jiǎng) 罰 不 清 又 會(huì) 極 大 的 挫 傷 員 工 的積 極 性 ， 滋 生 怨 言 和 怠 工 情 緒 ， 甚 至 導(dǎo) 致 大 批 量 人員流失。但 是 ，由 于 小 型 IT 企 業(yè) 的 員 工 ，往往 身 兼 數(shù) 職 每 個(gè) 員 工 的 事 務(wù) 性 工 作 量 都 非 常 大 ， 自身沒有參加再培訓(xùn)的時(shí)間和精力，而小型 IT 企業(yè)又缺 乏 人 力 資 源 的 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 ， 鮮 有 培 訓(xùn) 計(jì) 劃 ， 常 常 用到 時(shí) 現(xiàn) 抓 ， 安 排 培 訓(xùn) 隨 意 性 較 大 ， 員 工 難 以 得 到 提升 ； 更 有 甚 者 ， 老 板 總 是 按 照 自 己 的 喜 好 、 親 疏 安排 培 訓(xùn) 人 員 ， 而 不 顧 及 該 人 員 參 加 培 訓(xùn) 是 否 科 學(xué) 、能 否 勝 任 ， 更 導(dǎo) 致 所 有 技 能 培 訓(xùn) 全 部 集 中 在 某 一 兩個(gè) 人 身 上 ， 而 當(dāng) 項(xiàng) 目 用 到 時(shí) ， 則 該 人 又 分 身 乏 術(shù) 起不 到 應(yīng) 該 發(fā) 揮 的 作 用 ， 造 成 較 大 的 資 源 浪 費(fèi) 。 常常表現(xiàn)為員工對收入缺乏良好的預(yù)期，積極性不高，沒 有 歸 屬 感 ， 人 員 穩(wěn) 定 性 差 。這種情況在小型 IT 企業(yè)中尤其明 顯 ，在 賽 迪 顧 問 進(jìn) 行 的 關(guān) 于 IT 企業(yè)人力資源部門的工 作 績 效 考 核 員 工 滿 意 度 的 調(diào) 查 中 ， 員 工 普 遍 滿 意度 比 較 低 ， 大 概 有 46%的 員 工 是 給 的 剛 剛 及 格 的 分?jǐn)?shù)。 再加上小型 IT 企業(yè)由于員工的責(zé)權(quán)不明確，工作 職 責(zé) 不 清 晰 ， 企 業(yè) 缺 乏 衡 量 部 屬 工 作 成 績 的 明 確標(biāo) 準(zhǔn) ， 導(dǎo) 致 考 核 難 以 執(zhí) 行 和 落 實(shí) 。 8. 非 正 式 組 織 影 響 過 大 ， 且 缺 乏 正 確 引 導(dǎo) “ 非正 式組織 ” 是 和 “正式組織 ”相對稱的， 最早由 美國 管理學(xué)家梅奧通過 “霍桑實(shí)驗(yàn) ”提出 。 非 正 式 組 織 對 企 業(yè) 的 影 響 主 要 表 現(xiàn) 在 ， 非 正 式群 體 對 員 工 凝 聚 力 的 影 響 和 非 正 式 群 體 對 企 業(yè) 內(nèi) 部溝 通 的 影 響 。由于小型 IT 企業(yè)的生命力比較脆弱，再 加 上 管 理 體 系 不 夠 完 善 ， 一 旦 遭 受 到 非 正 式 組 織的 抗 衡 ， 則 會(huì) 非 常 大 的 影 響 工 作 效 率 ， 甚 至 會(huì) 阻 礙 或 干 擾 企 業(yè) 目 標(biāo) 的 實(shí) 現(xiàn) 。 甚 至 慢 慢 的 形 成 相對 立 的 多 個(gè) 小 的 利 益 團(tuán) 體 ， 加 深 內(nèi) 部 消 耗 ， 影 響 企業(yè) 內(nèi) 部 穩(wěn) 定 。 但 人 才 ,特別是 領(lǐng) 頭 羊 式 的 優(yōu) 秀 人 才 的 作 用 對 中 小 型 企 業(yè) 卻 往 往更 具 有 決 定 性 。這種現(xiàn)象的存在固然與 IT 公司的發(fā)展 階 段 有 關(guān) ，更 重 要 的 是 與 企 業(yè) 管 理 者 的 素 質(zhì) 有 關(guān) ，企 業(yè) 管 理 者 的 人 才 觀 、 人 力 資 源 管 理 觀 念 才 是 根 本原因。 任 人 為 親 ， 不 敢 聘 用 比 自己 能 干 的 人 的 想 法 都 將 阻 礙 小 企 業(yè) 的 發(fā) 展 。 而 這 正 是 一 些 小 企 業(yè) 的 管 理 方 式 ， 即時(shí) 刻 監(jiān) 督 ， 處 處 防 范 ， 懲 罰 嚴(yán) 厲 ， 常 常 喜 歡 “ 殺 一儆 百 ” ； 而 按 社 會(huì) 人 假 設(shè) ， 管 理 者 應(yīng) 采 取 的 是 截 然相 反 的 管 理 方 式 ， 即 創(chuàng) 造 適 宜 的 工 作 環(huán) 境 ， 滿 足 職工 的 尊 嚴(yán) 需 要 和 自 我 實(shí) 現(xiàn) 需 要 ， 讓 職 工 擔(dān) 負(fù) 更 多 的責(zé) 任 ， 使 他 們 發(fā) 揮 潛 力 ， 自 我 控 制 ， 以 達(dá) 到 個(gè) 人 與組 織 目 標(biāo) 的 一 體 化 。人才 流 動(dòng) 雖 是 每 家 企 業(yè) 都 會(huì) 遇 到 的 ， 但 當(dāng) 員 工 跳 槽 頻繁 時(shí) ，就 應(yīng) 該 引 起 小 型 IT 企 業(yè) 的 注 意 了 ，決 不 應(yīng) 拿“ 合 理 的 新 陳 代 謝 ” 作 為 掩 耳 盜 鈴 的 借 口 。 其 實(shí) ， 在 某 個(gè) 崗 位 上 發(fā) 揮 不 力 的 人 員 不 一 定在 另 一 崗 位 也 無 所 作 為 。 科學(xué)的人才觀念，還體現(xiàn)在建立本企業(yè)的特有企業(yè) 文 化 上 。 每個(gè)企業(yè)都應(yīng)建立自己獨(dú)特的，競爭對手難以模仿 的 企 業(yè) 文 化 ， 但 有 一 點(diǎn) 應(yīng) 該 成 為 現(xiàn) 代 企 業(yè) 文 化 的共 同 核 心 ， 那 就 是 “ 以 人 為 本 ” 。 (二 ) 建 立 公 司 長 遠(yuǎn) 規(guī) 劃 ， 定 制 員 工 職 業(yè) 規(guī) 劃 由 于 小 型 IT企業(yè)自身經(jīng)濟(jì)實(shí)力薄弱和市場競爭激烈等諸多原因，大部分的小型 IT 企業(yè)都埋頭發(fā)展業(yè) 務(wù) 或 疲 于 生 存 ， 卻 從 未 靜 下 心 來 想 一 想 ， “ 我 們的 使 命 是 什 么 ？ 我 們 的 遠(yuǎn) 景 目 標(biāo) 是 什 么 ？ 我 們 應(yīng) 該有 著 一 個(gè) 怎 樣 切 實(shí) 可 行 的 發(fā) 展 規(guī) 劃 ？ ” 。畢 竟 通 過 自 己 的 耕 耘 使 一 家 默 默 無 聞 的 小 IT 企業(yè) 成 長 為 行 業(yè) 中 的 知 名 大 企 業(yè) 是 對 人 才 的 極 大 誘 惑 ，尤 其 是 對 于 自 我 實(shí) 現(xiàn) 欲望較高的技術(shù)研發(fā)人群。 (三 ) 科 學(xué) 規(guī) 劃 ， 建 設(shè) 梯 隊(duì) 結(jié) 構(gòu) 體 系 小 IT 企業(yè)盤子小，任何一件小事都可能引起企業(yè) 的 興 衰 成 敗 ， 尤 其 是 “ 人 ” 的 因 素 ； 因 此 建 立 公司 的 長 遠(yuǎn) 規(guī) 劃 ， 不 僅 僅 是 幫 助 員 工 實(shí) 現(xiàn) 職 業(yè) 規(guī) 劃 的依 據(jù) ， 還 是 企 業(yè) 科 學(xué) 規(guī) 劃 人 才 梯 隊(duì) 體 系 的 基 礎(chǔ) 。 伴 隨 企 業(yè) 發(fā) 展 過 程 ， 不 斷 地明 晰 、 調(diào) 整 和 充 實(shí) 這 個(gè) 梯 隊(duì) 體 系 。 這 應(yīng) 有 一個(gè) 規(guī) 劃 ，以 循 序 漸 進(jìn) 地 引 導(dǎo) 、培 養(yǎng) 一 批 能 “ 帶 隊(duì) 伍 ”的 管 理 者 ， 成 為 梯 隊(duì) 中 重 要 角 色 。 2個(gè)以上本公司項(xiàng)目負(fù)責(zé)或項(xiàng)目中核心模塊開發(fā)、設(shè)計(jì)、重要角色擔(dān)任 (其中至少 1個(gè)為中型項(xiàng)目 )。 二 是 小 公 司 也 沒 有 這 么 多 人 力 物力 去 搞 。 (四 ) 崗 位 職 責(zé) 明 晰 化 ， 減 少 權(quán) 責(zé) 混 亂 、 互 相 推 諉 小 IT 企業(yè)往往有一個(gè)共同的特點(diǎn)，即沒有正規(guī)的 崗 位 說 明 書 。 3個(gè)以上本公司項(xiàng)目負(fù)責(zé)或項(xiàng)目中核心模塊開發(fā)與設(shè)計(jì)、重要角色擔(dān)任 。 并 且 ，梯 隊(duì) 和 薪 酬 應(yīng) 該 有 一 定 的 區(qū) 別 ， 梯 隊(duì) 中 的 人 員 應(yīng) 該除 了 單 純 薪 酬 外 還 有 其 他 如 期 權(quán) 等 激 勵(lì) ， 以 此 避 免出 現(xiàn) 外 部 直 接 空 降 高 薪 人 員 進(jìn) 入 梯 隊(duì) 的 高 端 層 次 ，而 引 起 人 才 震 動(dòng) 和 流 失 ； 即 高 技 能 、 高 薪 ， 但 不 一定是梯隊(duì)結(jié)構(gòu)中的高層次，平衡“新人”、“老人”直 接 的 利 益 關(guān) 系 。所以，小 IT 企業(yè)更應(yīng)該重 視 “ 人 ” 的 工 作 。 在建立了公司的長遠(yuǎn)規(guī)劃后，還應(yīng)該相應(yīng)配套人才 規(guī) 劃 ， 幫 助 員 工 根 據(jù) 自 身 特 點(diǎn) 和 意 愿 建 立 職 業(yè) 規(guī)劃 ， 讓 大 家 清 楚 的 看 到 自 己 通 過 努 力 將 來 有 很 好 的職 業(yè) 上 升 通 道 ，而 不 是 僅 僅 為 企 業(yè) 一 時(shí) 的 單 純 打 工 ，提 升 員 工 的 歸 屬 感 。 但 是 他 卻 忘了 ， 沒 有 一 個(gè) 宏 偉 而 可 行 的 規(guī) 劃 ， 公 司 員 工 又 怎 能齊 心 協(xié) 力 地 朝 著 同 一 個(gè) 目 標(biāo) 奮 斗 ？ 優(yōu) 秀 的 員 工 又 怎會(huì) 樂 于 投 身 在 這 個(gè) 目 前 還 未 壯 大 的 企 業(yè) 之 中 ？ 工作的熱情首先來自于對企業(yè)充滿信心，對未來充 滿 希 望 。企 業(yè) 即 人 、企 業(yè) 為 人 、企 業(yè) 靠 人 ，小 型 IT 企業(yè)往往更應(yīng)該懂得“水能載舟，亦 能 覆 舟 ” 的 道 理 。 有 的 認(rèn)為 這 是 大 企 業(yè) 才 需 要 考 慮 的 事 ； 有 的 雖 然 知 道 企 業(yè)文 化 的 重 要 性 ， 但 不 知 道 自 己 公 司 應(yīng) 該 具 有 怎 樣 的企 業(yè) 文 化 或 如 何 去 建 立 這 樣 的 企 業(yè) 文 化 ； 有 的 雖 然在 員 工 手 冊 上 寫 上 了 公 司 的 企 業(yè) 文 化 ， 卻 從 未 在 實(shí)際 管 理 中 體 現(xiàn) 過 這 種 文 化 ， 充 其 量 只 是 起 到 了 標(biāo) 榜自 己 跟 上 了 管 理 潮 流 而 已 。 員 的 新 陳 代 謝 應(yīng) 該 建 立 在 和 諧 的 基 礎(chǔ) 上 。 而 對 于 那 些 能 力 較差 的 人 員 ， 也 應(yīng) 給 予 一 定 的 培 養(yǎng) ， 或 將 其 調(diào) 換 到 與之 相 適 應(yīng) 的 崗 位 。 如 果 是 把 員 工 當(dāng) 作 “ 經(jīng) 濟(jì) 人 ” ，員 工 的 自 尊 心 得 不 到 滿 足 ，久 而 久 之 ，員 工 就 會(huì) 真 的 變 成 “ 經(jīng) 濟(jì) 人 ” ， 對 工 作 不 滿 ， 能 少干 就 少 干 ， 并 時(shí) 刻 醞 釀 離 開 這 個(gè) “ 大 棒 ” 常 現(xiàn) 的 地方?，F(xiàn) 代 管理理論中有兩個(gè)著名的理論：“經(jīng)濟(jì) 人 ” 與 “ 社 會(huì) 人 ” ； “ 經(jīng) 濟(jì) 人 ” 的 假 設(shè) 認(rèn) 為 人 的本 性 是 懶 惰 的 ，盡 可 能 逃 避 工 作 ，不 愿 承 擔(dān) 責(zé) 任 等 ；而 社 會(huì) 人 的 假 設(shè) 則 認(rèn) 為 人 都 是 勤 奮 的 ， 人 們 可 以 自我 激 勵(lì) 、 自 我 控 制 ， 在 人 群 中 存 在 著 高 度 的 想 象 力和 創(chuàng) 造 性 。 正確 的 人 才 觀 ， 首 先 從 正 確 的 選 才 原 則 開 始 。十個(gè) IT 公司有九個(gè)會(huì)說自己的企業(yè) 以人為本 ，但 實(shí) 際 上 IT 公司卻往往是 最 不 重 視 員 工 關(guān) 系 的 ， 人 機(jī) 對 話 代 替 了 其 它 的溝 通 。 然 而 ,人 才 資 源 始 終 是 稀 缺 資 源 ,隨著社會(huì)的發(fā)展 ,人才的競爭也會(huì)越來越激烈。如 果 在 小 型 IT 企業(yè)中存在著千絲萬縷的裙帶 關(guān) 系 ， 或 群 體 利 益 網(wǎng) 絡(luò) 形 成 了 一 個(gè) 個(gè) 獨(dú) 立 于 正 式組 織 并 與 企 業(yè) 抗 衡 的 力 量 ， 則 常 常 能 夠 阻 礙 到 企 業(yè)方 針 政 策 、 決 策 的 貫 徹 執(zhí) 行 ， 尤 其 體 現(xiàn) 在 既 得 利 益集 團(tuán) 對 組 織 變 革 的 反 作 用 上 。 但 是 ， 當(dāng) 員 工 與 企 業(yè) 之 間 出現(xiàn) 觀 念 不 一 致 ， 甚 至 利 益 沖 突 時(shí) ， 高 凝 聚 力 的 群 體就比低 凝聚力的群體對企業(yè)產(chǎn)生的負(fù)面影響更大。 人們在正式 組 織 所 安 排 的 共 同 工 作 和 在 相 互 接 觸 中 ， 必 然 會(huì)以 感 情 、 性 格 、 愛 好 相 投 為 基 礎(chǔ) 形 成 若 干 人 群 ， 這些 群 體 不 受 正 式 組 織 的 行 政 部 門 和 管 理 層 次 等 的 限制 ， 也 沒 有 明 確 規(guī) 定 的 正 式 結(jié) 構(gòu) ， 但 在 其 內(nèi) 部 也 會(huì)形 成 一 些 特 定 的 關(guān) 系 結(jié) 構(gòu) ， 自 然 涌 現(xiàn) 出 自 己 的 “頭頭 ”， 形 成 一 些 不 成 文 的 行 為 準(zhǔn) 則 和 規(guī) 范 。 多 數(shù) 中 小 企 業(yè) 的 員 工 工 作成 績 的 優(yōu) 劣 全 憑 主 管 領(lǐng) 導(dǎo) 的 印 象 和 主 觀 評 價(jià) ， 由 此引 起 員 工 的 不 滿 。 考 核 的 難 點(diǎn) 主 要 在 于 如 何 確 定考 核 指 標(biāo) ， 一 個(gè) 崗 位 的 核 心 考 核 指 標(biāo) 如 何 確 定 是 績效 考 核 順 利 進(jìn) 行 的 一 個(gè) 關(guān) 鍵 點(diǎn) 。 因 此 ， 只 有 通 過 對 員 工 工作 績 效 優(yōu) 劣 的 評 價(jià) ， 并 保 持 對 員 工 的 有 效 反 饋 ， 企業(yè) 才 能 激 發(fā) 起 每