【正文】 歷了近40年的發(fā)展后不僅在產(chǎn)品的生產(chǎn)、研發(fā)、銷售、代理等方面積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)與雄厚的實(shí)力，而且在其他配套服務(wù)方面也有著完備的保證。2 劣勢(shì)分析由于統(tǒng)一企業(yè)過(guò)于注重規(guī)范化的管理，公司的制度 過(guò)于保守，所以企業(yè)對(duì)于現(xiàn)在變化多端的市場(chǎng)無(wú)法完全控制。此外，公司的組織結(jié)構(gòu)過(guò)于臃腫， 還呈現(xiàn)的是金字塔型的集權(quán)式管理；內(nèi)部的溝通復(fù)雜、效率不高。公司 對(duì)于常年奉行老二主義的做法，容易造成后發(fā)劣勢(shì)。3 機(jī)遇分析隨著人們的生活品質(zhì)快速提升，整個(gè)國(guó)民 經(jīng)濟(jì)也在快速、平穩(wěn)的發(fā)展。就飲食而言，當(dāng)前城鎮(zhèn)居民的需求已從“吃得飽”向“ 吃得好，吃得健康 ”轉(zhuǎn)變，而統(tǒng)一公司的核心業(yè)務(wù)正好能夠滿足人們的這種要求。所以， 統(tǒng)一將會(huì)有很好的未來(lái)。4 威脅分析目前，統(tǒng)一公司（飲料）面臨的威 脅主要來(lái)自現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì) 手。無(wú) 論是老對(duì)手康師傅，本土企業(yè)哇哈哈，還是世界巨頭 可口可樂(lè)、百事可樂(lè)，他 們都對(duì)中國(guó)的 軟飲料市場(chǎng)虎視眈眈，欲取得較大的市場(chǎng)份額。統(tǒng)一（飲料）關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)要素分析關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)要素權(quán)數(shù) 等級(jí) 加權(quán)分值評(píng)述優(yōu)勢(shì)S人才優(yōu)勢(shì) 統(tǒng)一講究“人力資源本土化” ，現(xiàn)在企業(yè)的中、基 層主管，基本都是本地人。 統(tǒng)一的人才本土化策略分兩種。一個(gè)是培 訓(xùn)本土化員工；二是培訓(xùn)本地經(jīng)理。廣告投放度 統(tǒng)一的廣告十分多，并且選用了知名歌手 孫燕姿作為代言人，吸引了許多年輕消費(fèi)者。但是 針對(duì)中年人或老年人的廣告有點(diǎn)缺乏。品牌親和度 統(tǒng)一的茶飲料和果汁品牌深入人心，尤其時(shí)他的健康形象十分符合當(dāng)下人們的理念。資金實(shí)力 統(tǒng)一作為臺(tái)灣最大的食品集團(tuán)，有著豐富的 資金來(lái)源。來(lái)自臺(tái)灣統(tǒng)一總部的信息表明，在中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)投資十幾年的 統(tǒng)一企業(yè)，截至06年的投資額已 。 小計(jì) 劣勢(shì)W銷售網(wǎng)絡(luò) 統(tǒng)一的銷售網(wǎng)絡(luò)沿襲了他在臺(tái)灣本土的方式。但是，在大陸廣泛的市場(chǎng)上僅僅抓住大商場(chǎng)和沿海地區(qū)是不夠的。市場(chǎng)滲透率 統(tǒng)一銷售網(wǎng)絡(luò)、廣告類型和投放地區(qū)的限制差異，使得 統(tǒng)一品牌只有在年輕人和沿海地區(qū)享有很高的知名度。據(jù)統(tǒng)計(jì) ，康師傅占據(jù)了茶飲料市場(chǎng)第一的位置，娃哈哈取得了水市 場(chǎng)的冠軍地位，而統(tǒng)一只在果汁市 場(chǎng)略勝一籌。管理機(jī)制 統(tǒng)一十分注重制度的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，公司 實(shí)行分層管理制度。這樣不利于對(duì)市場(chǎng)轉(zhuǎn)變做出迅速的反 應(yīng)。在技 術(shù)管理上，統(tǒng)一始終為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的新突破全力以赴，它的研究費(fèi)用成 為11 / 15統(tǒng)一（飲料）關(guān)鍵環(huán)境要素分析關(guān)鍵環(huán)境要素權(quán)數(shù) 等級(jí)加權(quán)分值評(píng)述機(jī)會(huì)O消費(fèi)者可支配收入 近兩年來(lái)，我國(guó)的經(jīng)濟(jì)飛速發(fā) 展。 鎮(zhèn)居民家庭抽樣調(diào)查資料顯示，上半年城 鎮(zhèn)居民人均可支配收入8065元，%，扣除價(jià)格因素， %。但是，由于金融危機(jī)的影響，人們也許會(huì)捂緊自己的口袋。消費(fèi)者價(jià)值觀 人們更加關(guān)注自己的生活質(zhì)量，希望 擁有“ 自然、健康 ”的生活方式。而統(tǒng)一主打的果蔬飲 料和茶飲料正好貼近消費(fèi)者生活理念，滿足消費(fèi)者的口味。市場(chǎng)需求 截至到2022年9月，軟飲料產(chǎn)量 3269萬(wàn)噸，比 2022年增長(zhǎng)%。實(shí)現(xiàn)總產(chǎn)值（現(xiàn)價(jià)），元。軟飲料行業(yè)保持產(chǎn)銷兩旺， 累計(jì)產(chǎn)銷率水平達(dá)到%。進(jìn)入壁壘 由于軟飲料行業(yè)是一個(gè)有著顯著規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的行業(yè)，且這個(gè)行業(yè)已被許多知名品牌瓜分，所以其他潛在進(jìn)入者很難進(jìn)入品牌效應(yīng) 由于統(tǒng)一投放了大量的廣告以及贊助了許多校園歌手大賽等其它活動(dòng)，所以它的品牌又較 大的知名度且非常正面。小計(jì) 威脅T競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度 截至2022年 12月底，全行業(yè)規(guī) 模以上企業(yè)數(shù)量為3,782 家，中國(guó)飲料行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入諸侯紛爭(zhēng)的戰(zhàn)國(guó)時(shí)代。而且，各大知名的飲料品牌占據(jù)了中國(guó)軟飲料市場(chǎng)的大部分，令 競(jìng)爭(zhēng)更 趨于白熱化。政策保護(hù) 作為臺(tái)灣來(lái)內(nèi)地投資的企業(yè)，政府 對(duì)于臺(tái)資企業(yè)有一定的 優(yōu)惠政策。但是政府對(duì)于食品飲 料的安全生產(chǎn)有很高的標(biāo)準(zhǔn)，也加強(qiáng)了監(jiān)管力度。中小城市及農(nóng)村市場(chǎng)覆蓋度 由于統(tǒng)一是外來(lái)企業(yè)并且將廣告投放主要集中在大城市，所以它在中國(guó)內(nèi)陸的知名度不是很高，人 們更熱衷一些本土品牌和國(guó)際大品牌，比如娃哈哈、可口可樂(lè)等等小計(jì) 臺(tái)灣企業(yè)中支出較高的企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本 雖然統(tǒng)一在臺(tái)灣實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)，但是它在內(nèi)地的生 產(chǎn)線 投資方面較保守。統(tǒng)一只專注于方便面、飲料等核心業(yè)務(wù)，對(duì)包裝材料則采取外購(gòu)的方法。而且，最近的原材料價(jià)格大漲對(duì)于統(tǒng)一的成本控制也有一定的影響。小計(jì) 12 / 15由上圖可看出，統(tǒng)一可以選擇應(yīng) 將戰(zhàn)略重點(diǎn)放在WO戰(zhàn)略上：盡量克服劣勢(shì)、利用機(jī)會(huì)，其他的戰(zhàn)略都是對(duì)WO戰(zhàn)略的支持和補(bǔ)充。五 公司層戰(zhàn)略根據(jù)SWOT分析，我認(rèn)為統(tǒng)一（飲料）在中國(guó)大陸可以主要采用產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略和一體化戰(zhàn)略。而統(tǒng)一集團(tuán)也正是這樣做的。統(tǒng)一在進(jìn)入內(nèi)地市場(chǎng)后，開(kāi)始 實(shí)行并購(gòu)、合資的發(fā)展戰(zhàn)略。統(tǒng)一的收購(gòu)目標(biāo)主要鎖定在產(chǎn)品能夠補(bǔ)充統(tǒng)一產(chǎn)品線的企業(yè)，從而完善統(tǒng)一的產(chǎn)品體系。 統(tǒng)一在合資、收購(gòu)企業(yè)的選擇上也十分謹(jǐn)慎，它選擇的都是一些本土企 業(yè)中的龍頭企業(yè)。我認(rèn)為選擇本土企業(yè)除了它們擁有良好的口碑之外，最重要的原因是統(tǒng)一想借此來(lái)克服自己在營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)上的劣勢(shì)，利用本土企 業(yè)完善的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)體系，能 夠盡快打入中國(guó)內(nèi)地的二三線市場(chǎng)。 2022年統(tǒng)一集團(tuán)收購(gòu)了早年曾名噪一時(shí)的深圳健力寶集 團(tuán)100%的股權(quán), 與這個(gè)中國(guó)馳名品牌一起收入統(tǒng)一囊中的還有多年來(lái)健力寶集團(tuán)所累計(jì)下來(lái)的 銷售渠道。這中間既包括健力寶品牌初創(chuàng)時(shí)作為主戰(zhàn)場(chǎng)的一線城市, 也包括后來(lái)健力寶迫于可口可 樂(lè)、百事可樂(lè)壓力退居至農(nóng)村的二三線城市。在 2022年3月，統(tǒng)一又與龍華日清食品有限公司合作，各投 資3億元建立今麥郎飲品(北京)有限公司，各占有新公司50% 的股份。 統(tǒng)一企業(yè)中國(guó)投資有限公司董事長(zhǎng)林蒼生在收購(gòu)時(shí)表示：統(tǒng)一最為看重的是華龍日清在二三 級(jí)市場(chǎng)的渠道掌控能力。除了要改進(jìn)自己的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)之外， 統(tǒng)一還必須完善宣傳策略。不 僅要關(guān)注年輕人的需要，還應(yīng)該面向更廣的人群。在宣傳上，可以多打健康牌，這是不分年齡層次的，任何人都非常關(guān)心自己的健康。在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略上，統(tǒng)一也沒(méi)有停下腳步。2022年7月14日，統(tǒng)一以戰(zhàn)略合作者身份，斥資3億元認(rèn)購(gòu)國(guó)內(nèi)奶粉業(yè)排名第二的完達(dá)山15%股權(quán)，正式 進(jìn)軍大陸乳品行業(yè)。在2022年3月，統(tǒng)一與卡夫食品(中國(guó))有限公司簽署協(xié)定，將卡夫全球知名的果珍 飲料以即飲型形式在中國(guó)大陸推出。統(tǒng)一還曾與北京匯 源果汁集團(tuán)洽談，期望注資匯 源。統(tǒng)一一系列的合作協(xié)議，都是想努力完善自己的產(chǎn)品體系，爭(zhēng)取做大中國(guó)大陸的飲料市 場(chǎng)。 對(duì)于在BCG矩陣中分析到的問(wèn)號(hào)業(yè)務(wù)——番茄汁和咖啡， 這些業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略重點(diǎn)應(yīng)放在減少內(nèi)部落實(shí)，同 時(shí)利用市場(chǎng)機(jī)會(huì)。這兩種飲料的目標(biāo)消費(fèi)群可以定為精英人士和白領(lǐng)，因?yàn)?他們既需要保持清醒的頭腦，也注重身體健康。統(tǒng)一可以利用這 兩點(diǎn)以及統(tǒng)一品牌的影響力，提升它 們?cè)谙M(fèi)者心目中的地位。OTS13 / 15六 產(chǎn)品戰(zhàn)略——差別化戰(zhàn)略現(xiàn)在中國(guó)的飲料市場(chǎng)充斥這無(wú)數(shù)的品牌，即使是知名的大品牌也有很多。統(tǒng)一想要從中脫穎而出，就必須與其他的飲 料品牌又所區(qū)別。在飲料行業(yè) ，其實(shí)飲料口味上的區(qū)別是不太顯著的，所以就必須在品牌形象上下功夫。統(tǒng)一的飲料品牌大多是 給人年輕，健康快樂(lè)的感覺(jué)。在宣傳上，統(tǒng)一要著力于它的高技術(shù)使統(tǒng)一的產(chǎn)品既保留了原有 風(fēng)味，又健康安全。 統(tǒng)一贊助的所有活動(dòng)也應(yīng)該是健康正面的，這樣才能為良好的品牌形象添磚加瓦。當(dāng)然，統(tǒng)一的產(chǎn)品體系不應(yīng)該只是面對(duì)年輕人的， “年輕”的品牌形象不是要把其他年齡階段的顧客拒之門外，可以將年輕的著力點(diǎn)放在有活力上。統(tǒng)一可以開(kāi)發(fā)一些適合中年人士喝的 飲料，一些可以令他們感覺(jué)更年輕、健康、有活力的 飲料。七 參考文獻(xiàn)：《企業(yè)戰(zhàn)略管理教程》，上海 財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社， 2022 年 5 月第二版：《臺(tái)灣最大的食品集團(tuán)“統(tǒng)一”的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略》， 《中外管理》，1998年6月3.《國(guó)內(nèi)細(xì)分軟飲料行業(yè)市場(chǎng)調(diào)查》， 《中國(guó)商貿(mào)》， 2022年6~7期：《中國(guó)軟飲料行業(yè)市場(chǎng)報(bào)告》， 《商業(yè)時(shí)代》， 2022年第 18期：