【正文】 員參加人際關(guān)系培訓(xùn)計劃？3．針對胡總關(guān)于好的領(lǐng)導(dǎo)可以補(bǔ)償不良的工作條件的說法，你的看法是什么？4．你會建議對一線基層主管人員進(jìn)行何種培訓(xùn)與開發(fā)活動嗎？5．還有其他什么因素可能引起胡總提到的問題？案例八：某IT企業(yè)的薪酬制度改革某軟件開發(fā)公司，從一個僅有十幾人的小作坊式的不知名企業(yè)，經(jīng)過10年的打拼，發(fā)展到今天業(yè)內(nèi)屈指可數(shù)的全國知名軟件公司，人員規(guī)模也迅速擴(kuò)大到了近1000人。在創(chuàng)業(yè)初期，公司就十來個人，誰技術(shù)過硬、貢獻(xiàn)大，工資、獎金就高，全憑老板一支筆。即便是這樣，大家覺得老板的判斷是公平的，個個干得都開心，也沒有人有怨言。然而隨著公司的規(guī)模逐漸擴(kuò)大，人員增多，老板的判斷也不是那么準(zhǔn)確了，底下員工就開始議論，人心也開始浮動。倒不是因為個人工資拿得少，而是覺得內(nèi)部不公平。于是老板要求人力資源部去了解市場薪酬情況，但苦于沒有可靠信息來源，只好通過同行之間非正式溝通獲得零碎信息，不過總算有了進(jìn)步，公司內(nèi)部建立起一個初步的薪酬體系，員工的議論似乎也少了。新制度經(jīng)過一段時間的運作后，人力資源部招聘主管開始報告工作，由于公司提供的工資水平在市場沒有競爭力，導(dǎo)致人力資源部開展招聘工作時遇到困難。經(jīng)過了解，倒不是公司提供的待遇低，是因為公司的工資結(jié)構(gòu)是基本工資+獎金，初次應(yīng)聘者只認(rèn)基本工資，對獎金他們沒有把握的部分，認(rèn)為有可能是公司畫的空餅，不愿意到公司來工作。這樣，在招聘時就很難吸引到技術(shù)水平高的人才。公司高層就這個問題進(jìn)行了討論，由于公司的業(yè)務(wù)處于快速擴(kuò)展的關(guān)鍵時期，正需要大量引進(jìn)高素質(zhì)人才，在這個節(jié)骨眼上，應(yīng)該就工資結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，于是工作結(jié)構(gòu)就變成了基本工資+浮動工資，員工的工資總額調(diào)上去，但是取消原有的獎金。在月度考核時，績效優(yōu)秀的員工除可以拿到全額工資外，還可以拿到超過他個人工資標(biāo)準(zhǔn)的超額浮動工資；績效差的員工浮動工資就要被部分扣除或全部扣除。但是為了有效控制公司的工資成本，全公司的工資總額是不能突破公司的月工資標(biāo)準(zhǔn)的，即有人被獎勵多少錢，就有人要被扣除多少錢。對浮動工資制，一開始部門經(jīng)理還挺配合人力資源部工作，認(rèn)為這個制度對促進(jìn)部門管理也有幫助。但是不久，新的問題出現(xiàn)了。當(dāng)有員工被扣浮動工資后，就覺得公司的這個制度就是變著法子克扣員工的工資，本來一個人的工資標(biāo)準(zhǔn)是固定的，可是現(xiàn)在變得沒有保障了，部門經(jīng)理掌握著“生殺大權(quán)”。盡管通過一再的溝通與解釋，員工仍然無法接受現(xiàn)實。而那些績效優(yōu)秀的員工，即便是拿著超額工資，也覺得不自在，因為他們多拿的錢，就是和他們同一個部門的員工被扣工資的部分，同事之間總是抬頭不見低頭見，錢拿得多也不好意思。部門經(jīng)理在實施過程中，也感受到來自員工的壓力，如果浮動工資扣得過嚴(yán)，員工流動性增大，如果放松標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)秀員工又得不到激勵。所以部門經(jīng)理最終放棄了這種與考核掛鉤的浮動工資，部門所有員工都屬于合格，即沒有特別差、也沒有特別突出的員工。整個公司的浮動工資體系就這樣失去了效應(yīng)。雖然發(fā)牢騷的員工少了，但是優(yōu)秀員工的不滿卻在心里開始滋生。根據(jù)2/8原則，最大的產(chǎn)能是來自TOP 20％的員工。我們的工資制度到底該何去何從呢？經(jīng)歷了這么一個過程，總結(jié)了經(jīng)驗和教訓(xùn)。公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，當(dāng)時制訂出基本工資+浮動工資的工資制度，正是在公司大量引進(jìn)人才階段，那個工資制度在特定時期也充分發(fā)揮了它的作用。但是隨著公司逐漸步入正軌，大多數(shù)員工是需要正向激勵的，于是仍然希望改為原有的獎金激勵方式。但是任何好的激勵制度都要建立在公司營利的基礎(chǔ)上，不然不利于公司的長期發(fā)展。如果從公司的利潤中額外出一部分資金作為獎金來源的話，無疑會減少公司的利潤。如果公司不拿出額外資金作為獎金的來源，可能獎金方案根本無法實行，但是原有的工資結(jié)構(gòu)中浮動工資部分完全變?yōu)閱T工的基本工資，無疑是無條件地給全體員工變向的長工資，也不行；如果將原有工資中的浮動工資全部拿出來作為獎金的來源，肯定會影響員工的士氣，他們會理解為公司普降工資，這是個敏感的焦點，可不能輕易動啊。一個尖銳的問題擺在了人力資源部經(jīng)理的面前。問題：你如何評價該公司現(xiàn)有的浮動工資制？你如何評價該公司原來實行的獎金激勵方式？如果你是該公司的人力資源部經(jīng)理，你如何制定新的薪酬制度？并且如何才能讓大部分員工支持新的薪酬制度？案例九：激勵計劃設(shè)計你作為一名顧問，最近受一家銷售公司的委托，幫助該組織給三類基本員工建立激勵制度。經(jīng)過調(diào)查，你了解到，第一類員工是由20名銷售員組成的銷售隊伍，是按直接傭金制根據(jù)銷售額按固定比例提成付薪，但是銷售人員在任何一個既定月份中，一旦達(dá)到可接受的銷售水平時，他們就會傾向于懈怠。第二類員工是由七名輔助人員組成的（兩名秘書和五名包裝員/裝貨員），都是直接按統(tǒng)一的小時工資率付薪，工作表現(xiàn)還可以，但是還有潛力可挖，績效還可以提高。第三類員工是由三名管理人員組成的。實行“一攬子”（單一工資制）的談判工資，管理人員對自己目前的薪金感到滿意，但他們對在公司長期發(fā)展缺乏安定感和責(zé)任心。你的任務(wù)是設(shè)計一激勵計劃，解決你從中發(fā)現(xiàn)的問題。案例十：加薪計劃你是今年初提升為部門經(jīng)理的，你的手下有四名直接向你負(fù)責(zé)的主管級員工。現(xiàn)在到了年底，上級指示，根據(jù)政策，可以給他們加薪，但最多每月加薪總額不得超過1400元。分管人事工作的副總經(jīng)理要你擬定加薪計劃，確定對每人是否要加薪以及加多少，報他審批后，明年元月起執(zhí)行。你知道他一般總是會照批不誤，但是，頭回做年末加薪?jīng)Q策，會成為今后的先例，而公司又沒制定加薪的明確標(biāo)準(zhǔn)。這四名下屬的基本情況是：嚴(yán)明?，F(xiàn)在的月薪是1650元，你覺得他算不上干得出色的人，你跟別人交換過看法，他們覺得老嚴(yán)工作不怎么樣。不過他負(fù)責(zé)的那個小組可是最難辦的一個，組員們業(yè)務(wù)水平低，活又臟又累。再說，沒有老嚴(yán)，一時很難找到誰愿意和能頂替他去干這項工作。彭昆?，F(xiàn)在月薪1870元，此人至今單身，生活上又不拘小節(jié)。總的來說，你覺得他的工作還夠不上你要求的標(biāo)準(zhǔn)，他出過的漏子是盡人皆知的。成全?，F(xiàn)月薪2050元，你認(rèn)為他是你最強(qiáng)的部下之一，不過其他人顯然都不太同意你的看法。再說，他岳父家很富有，不缺錢花，好象不用再給他加多少錢了。傅彬?，F(xiàn)月薪1810元，他的表現(xiàn)令你驚喜，工作業(yè)績很突出，而且被你的部門中的人看成是最好的人之一。這出乎你的意料，因為小傅一般舉止比較輕浮，對加薪和提級都較冷淡。選擇某種職位評價方法，根據(jù)上述情況，做出加薪?jīng)Q策，并說明加薪理由。案例十一：X銀行的績效管理問題90年代中期，我國原有的四大國有專業(yè)銀行相繼轉(zhuǎn)軌為商業(yè)銀行，并實行自負(fù)盈虧。地處遼西的X銀行也不例外。轉(zhuǎn)軌后，銀行貸款實行資產(chǎn)負(fù)債比例管理，搞“以存定貸”，貸款數(shù)要控制在存款數(shù)的一定百分比內(nèi)，如果銀行因自身存款數(shù)不足，就要從資本市場上高息拆借資金。這樣，銀行必然要付出高成本的代價。因此，轉(zhuǎn)軌后銀行間的吸收存款大戰(zhàn)也就不可避免，僅X銀行所在地的城南地區(qū)就有十多家銀行，競爭十分激烈。X銀行轉(zhuǎn)軌前代行部分財政職能，主要為建材企業(yè)提供存貸款、結(jié)算等金融服務(wù)。轉(zhuǎn)軌后，其客戶單一性的弊端很快就顯現(xiàn)出來，存款量低使其陷入了經(jīng)營困境，連續(xù)三年虧損。 X銀行擁有員工126人，35歲以下的占85％，具有中專以上學(xué)歷的占70％，具有本科以上學(xué)歷的占12%。行內(nèi)22個中層干部中大部分是軍轉(zhuǎn)干部，具有大專以上學(xué)歷的有6個，占27％。22個中層干部中35歲以下的有5個，占23％。兩個副行長，個主管業(yè)務(wù)，一個主管后勤。大部分具有較高學(xué)歷的年輕人都在第一線工作，有很多已經(jīng)工作了六、七年，有著豐富的實踐經(jīng)驗和很強(qiáng)的開拓能力，他們交際廣泛，很適應(yīng)當(dāng)今社會現(xiàn)實。但他們卻覺得在該行工作有壓抑感，覺得有勁使不上。不少人抱怨他們的上級不懂銀行業(yè)務(wù)，但都是走走形式而已。那些軍轉(zhuǎn)干部出身的中層干部大多都有很好的社會關(guān)系，很難把誰拿掉，盡管他們不懂銀行業(yè)務(wù)。所以，近幾年該行員工精神面貌較差，很多客戶抱怨該行服務(wù)質(zhì)量差，X銀行也因此而丟掉了幾個存款大戶。 銀行轉(zhuǎn)軌后，吸收存款成為銀行的首要任務(wù)。通常，計劃部門在年初負(fù)責(zé)把全年的存款任務(wù)落實到每個有存款任務(wù)的科室，但在分配任務(wù)時卻往往出現(xiàn)問題。各科室主任都抱怨計劃部門給本單位的任務(wù)太多，力陳本科室的困難，千方百計地想把本單位的任務(wù)壓低一些，由此引發(fā)了計劃部門同其他科室之間的矛盾。計劃部門成為矛盾的焦點，很難開展工作。每年分配任務(wù)時，行長都大傷腦筋，總要開多次會議進(jìn)行協(xié)調(diào)、討論，往往一拖就是一個多月才能定下來。任務(wù)定下來后，有存款任務(wù)的各科室之間還時常為爭奪同一個存款客戶而互相爭吵，甚至到行長面前告狀。在X銀行不只分配存款任務(wù)這一項，每每遇到關(guān)系各科室具體利益的事，大家總要互相扯皮。行長的大量精力都被耗費在這些問題的協(xié)調(diào)上，以致他根本就沒有時間去考慮X銀行的長遠(yuǎn)發(fā)展問題。問題：，請你從人力資源管理的角度提出該行下一步的改進(jìn)方案。　??？如何解決這些問題？案例十二：B公司的薪酬管理問題B公司是一家從事船運的國有企業(yè)，是某集團(tuán)下屬的獨立子公司。1993年成立時，集團(tuán)投資173萬元。1993年至1995年期間，市場行情較好，屬于船少貨多的船方市場，公司經(jīng)營業(yè)績很好，每年的稅前利潤都能達(dá)到500萬元左右。但是從1996年開始，市場行情改變，貨運行業(yè)的利潤普遍下降。19961997年公司利潤下降，并處于虧損狀態(tài)。B公司的人員已超過200人，在總部的人員有75人，其中85％以上的員工具有高中以上學(xué)歷，43％的員工具有大學(xué)本科學(xué)歷。在公司的高層領(lǐng)導(dǎo)中，有70％的領(lǐng)導(dǎo)具有大學(xué)本科學(xué)歷。B公司員工的平均年齡只有37歲，年齡超過45歲的員工只占員工總數(shù)的24％。近年來，公司需要招聘計算機(jī)、英語、經(jīng)濟(jì)管理和對外貿(mào)易等方面的專業(yè)人才，但是B公司并沒有自己獨立招聘人員的權(quán)力，必須由集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行招聘，然后再根據(jù)申報情況將新員工分派到各個分公司，所以B公司常常不能及時得到急需的人才。B公司目前的狀況是，由于公司正處于虧損的困境，員工的士氣很低，普遍對公司信心不足。其中不合理的工資分配制度是造成員工士氣低落的主要原因。B公司從成立以來一直執(zhí)行集團(tuán)制定的薪酬體系薪點工資制（員工的基本工資＝薪點數(shù)點值），即員工的工資以崗位薪點工資為主體，同時發(fā)放年功工資和業(yè)績工資。這種工資制度以職務(wù)為核心，同時參考員工個人的學(xué)歷和資歷，制定員工的工資點數(shù)，整個集團(tuán)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，薪點數(shù)旦確定，至少一年內(nèi)不再改變。例如，集團(tuán)總裁的薪點數(shù)為1000點，總經(jīng)理的薪點數(shù)為650點，職工的薪點數(shù)為400點。員工的薪點數(shù)每年都會隨著工齡的增加而增加，與員工的工作業(yè)績沒有關(guān)聯(lián)。B公司根據(jù)集團(tuán)制定的工資標(biāo)準(zhǔn)，計算出每位員工的薪點數(shù)和點值，上報集團(tuán)。再由集團(tuán)根據(jù)B公司計算的薪點數(shù)、點值和B公司經(jīng)濟(jì)效益情況核定崗位薪點工資的初始水平。業(yè)務(wù)部門的業(yè)績工資是按業(yè)績提成的，部門經(jīng)營收入的8％一10％作為整個部門的獎金。其中有些收入比較低的部門，獎金的提成可占到經(jīng)營收入的14％。部門內(nèi)部獎金分配由部門經(jīng)理決定，般而言為了照顧部門內(nèi)部的關(guān)系，基本不與個人業(yè)績掛鉤，而基本平均化分配。但是如果公司效益不好，所有人的獎金都會下降。管理部門的業(yè)績工資則根據(jù)業(yè)務(wù)部門業(yè)績工資的平均數(shù)的80％－90％進(jìn)行提成。只要業(yè)務(wù)部門有業(yè)績工資，管理部門就有業(yè)績工資；無論工作好壞，所有管理部門員工的獎金數(shù)都樣。年功工資一般以工齡作為確定依據(jù)，標(biāo)準(zhǔn)為每年6元。薪點工資、業(yè)績工資和年功工資之和就是每位員工的報酬總額?？傊珺公司的工資發(fā)放要受集團(tuán)制定的工資總額的限制。從B公司每一年的經(jīng)營情況來看，公司80％的效益出自20％的人手中。問題：，請你從人力資源管理的角度提出該公司下一步的改進(jìn)方案。？ 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