【正文】 了經(jīng)銷商的串貨現(xiàn)象，但也將一個(gè)個(gè)市場(chǎng)孤立了起來。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很容易集中優(yōu)勢(shì)資源，一個(gè)一個(gè)的市場(chǎng)去合圍，各個(gè)擊破。這是錢啤集團(tuán)給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手營(yíng)造的有利情勢(shì)，正如前面“整體態(tài)勢(shì)”部分中所指出的那樣“一處被動(dòng)，處處被動(dòng)” 。浙江歷史上就是一個(gè)交通不便，信息不暢造成方言與地方文化眾多的省份。著名的語言學(xué)家趙元任先生在浙江地區(qū)考察后這樣描述各地的語言隔閡：“五里之遙的村子，就能夠感覺到語言的差異了；十里之遙的村子，語言上就有很大不同了；三十里以外的村子，交流起來就很困難了……” （從英文資料直譯過來，與原文或有不同）雖然描述的是上個(gè)世紀(jì)三、四十年代的情況，但現(xiàn)今各個(gè)地區(qū)之間的差異仍然很大。產(chǎn)品越多，每支產(chǎn)品的生產(chǎn)批量就越小，越容易發(fā)生生產(chǎn)計(jì)劃與市場(chǎng)需求脫節(jié)的狀況。很多銷售區(qū)域反映——銷售旺季錢啤集團(tuán)的供應(yīng)與物流保障能力不能夠保證市場(chǎng)需要。很多區(qū)域經(jīng)理經(jīng)常到銷售中心來搞搞“公關(guān)” ，哭喊一陣，“會(huì)哭的孩子有奶吃” ，就是銷售任務(wù)完成的一種保障。錢啤集團(tuán)所在的臺(tái)州、溫州、寧波、杭州、義烏等市場(chǎng)本都已不盡相同，27 / 34再加上這樣的一個(gè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，使得市場(chǎng)的多樣性與復(fù)雜性大大增加。廣告只能分區(qū)域的投入，促銷與推廣活動(dòng)也需要分開設(shè)計(jì)，分別執(zhí)行。還導(dǎo)致銷售中心的出臺(tái)的很多銷售管理措施都具備“一刀切”的性質(zhì)，容易讓在不同的市場(chǎng)發(fā)生漏洞。保護(hù)了這邊，卻傷害到了那邊?，F(xiàn)代營(yíng)銷的基礎(chǔ)，建立在“市場(chǎng)細(xì)分”理論的上。即，相似的人有相似背景與相似的需求，能夠用同一個(gè)品牌的同一個(gè)產(chǎn)品，進(jìn)行指向性滿足。在營(yíng)銷中可以采取相同的手段，引起他們的共鳴與認(rèn)同，從而建立起穩(wěn)定而且持久的忠誠(chéng)消費(fèi)群體。所以在現(xiàn)代營(yíng)銷方法中，產(chǎn)品定位的最主要元素是群體定位，地域定位已經(jīng)退居到一個(gè)相對(duì)次要很多的位置，這是因?yàn)楝F(xiàn)代的信息化與人員的流動(dòng)能力加強(qiáng)，導(dǎo)致地區(qū)差異減弱而群體差異加強(qiáng)。目前錢啤集團(tuán)按照地域劃分的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是一個(gè)“既成事實(shí)” ，妨礙了新產(chǎn)品針對(duì)消費(fèi)群體去營(yíng)銷，按照生活方式去營(yíng)銷。以消費(fèi)群體為主導(dǎo)的營(yíng)銷好處在于——每個(gè)消費(fèi)群體都有自己的生活方式和消費(fèi)習(xí)慣，這就決定了他們是在餐館喝啤酒的情形多，還是在家離喝啤酒的情形多，在家里喝啤酒是大量的從量販店購(gòu)買，還是去小零售店購(gòu)買。決定了他們喜歡什么樣啤酒的口味，什么樣的包裝風(fēng)格，什么樣的價(jià)格可以被接受……而且，杭州和蕭山的同樣的消費(fèi)群體一般會(huì)喜歡同樣的酒，這樣就能夠大規(guī)模的做廣告，從而提高營(yíng)銷效率，降低營(yíng)銷成本。如果兩相比較，現(xiàn)在按照地域劃分的產(chǎn)品與消費(fèi)者的親和力不夠，營(yíng)銷推廣成本要大很多，這是一種沒有效率的產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)。如果錢啤集團(tuán)銷售中心下決心要重新調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，用幾種酒來替代這 41種品種，大部分市場(chǎng)會(huì)出現(xiàn)某些品種代替原來品種的情況。這是一個(gè)很危險(xiǎn)的28 / 34階段，容易讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趁隙而入，占領(lǐng)原來品種讓出來的、而替代品種還沒有來得及填補(bǔ)的市場(chǎng)空間。雖然是同樣的產(chǎn)品，只是包裝不同，消費(fèi)者與經(jīng)銷商對(duì)于這種變化還是會(huì)產(chǎn)生一些正常的市場(chǎng)反應(yīng)。消費(fèi)者中會(huì)有一部分認(rèn)為是新產(chǎn)品，在心理暗示下甚至?xí)J(rèn)為口味不同，于是會(huì)在錢啤集團(tuán)的產(chǎn)品與其他品牌產(chǎn)品之間進(jìn)行選擇——反正都是要選擇一種“新”的啤酒嘛。經(jīng)銷商會(huì)對(duì)是否按照原來的量進(jìn)貨采取游移觀望的態(tài)度。一定會(huì)有經(jīng)銷商最終減少進(jìn)貨量甚至開始嘗試經(jīng)營(yíng)其他品牌的產(chǎn)品，這都是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。如果在加上一點(diǎn)謠言，一次產(chǎn)品質(zhì)量投訴事件，一點(diǎn)點(diǎn)風(fēng)吹草動(dòng)，零售終端的一點(diǎn)主動(dòng)推薦，就會(huì)導(dǎo)致大幅度地市場(chǎng)滑坡。所以，現(xiàn)在的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，確實(shí)將為今后的整頓惹來不少麻煩。29 / 34，推廣決策位置太低在錢啤集團(tuán)銷售中心，因?yàn)槟承v史因素，很多 銷售決策都必須由“上面”來定奪，這樣操作會(huì)產(chǎn)生兩種情況：一是決策懸浮，缺少市場(chǎng)一線信息支撐，難以確保決策的準(zhǔn)確性；二是基層工作缺乏權(quán)限，很多決定執(zhí)行不下去，市場(chǎng)反應(yīng)變遲緩 。與之相對(duì)應(yīng)的，錢啤集團(tuán)在管理上的第二個(gè)方面問題是營(yíng)銷推廣的決策位置太低，市場(chǎng)活動(dòng)缺乏宏觀的、策略性的指 導(dǎo) 。其具體表現(xiàn)在于：? 缺乏明確的品牌與產(chǎn)品定位；? 缺乏在明確定位下市場(chǎng)推廣策略；? 缺乏在總體策略指導(dǎo)下的市場(chǎng)推廣行為；? 因此也就缺乏有序的市場(chǎng)主攻方向。比如說，錢啤的市場(chǎng)推廣行為尤其是促銷活動(dòng)基本處于反應(yīng)型階段——地區(qū)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有所動(dòng)作后，由地區(qū)各市場(chǎng)提出應(yīng)變方案，交營(yíng)銷中心審批。一方面造成 “頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳” 的市場(chǎng)短期行為較多，缺乏整體性考慮，致使整個(gè)市場(chǎng)推廣活動(dòng)缺乏靈魂；另一方面對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)基本取決于實(shí)際操作者的個(gè)人素質(zhì)，使市場(chǎng)推廣活動(dòng)水平無法保證相應(yīng)的水準(zhǔn)。這也是策略缺席所造成的必然結(jié)果。30 / 34，銷售人員無權(quán)銷售員發(fā)生了不該發(fā)生的事情，主要原因是職責(zé)不明晰，管理不夠嚴(yán)格。但權(quán)力不下放，銷售人員就無法開展工作了。隨銷售員走訪經(jīng)銷商的過程中，發(fā)現(xiàn)銷售員基本處于一種“連哄帶騙”的方式來執(zhí)行公司交代的各項(xiàng)任務(wù)，很多二級(jí)經(jīng)銷商提出的問題要提交上級(jí)甚至總部才能夠最終解決。一級(jí)經(jīng)銷商問題很少，因?yàn)樗麄冎苯泳湍軌蛳蚩偛糠从?，直接解決。有些問題確實(shí)需要總部來協(xié)調(diào)解決，但有些問題卻需要銷售員發(fā)揮更大的作用。比如，確定經(jīng)銷點(diǎn)這樣的事情，銷售中心還要由一個(gè)專門的小組下基層挑選。而實(shí)際上銷售員天天與他們打交道，最有發(fā)言權(quán)，上面來人畢竟不了解情況，這里不僅效率下降，而且結(jié)果一定不會(huì)令人滿意的。權(quán)力集中了，市場(chǎng)反應(yīng)卻慢了。應(yīng)該由一線做出的決策少了，反復(fù)多次，議而不決，自然容易陷入市場(chǎng)被動(dòng)。激勵(lì)機(jī)制含含混混，銷售員不知道自己年底能夠拿多少獎(jiǎng)金？也不關(guān)心經(jīng)銷商的銷量數(shù)據(jù)，很多銷售數(shù)據(jù)都只能報(bào)出一個(gè)概數(shù)來回答。可以理解，因?yàn)椴幌喔裳剑∧杲K獎(jiǎng)金由領(lǐng)導(dǎo)們平衡出臺(tái)，別人拿多少也不知道，不滿意也不可能進(jìn)行調(diào)整……推廣費(fèi)用與銷售任務(wù)掛鉤的管理方式，具有鮮明的中國(guó)特色，是十多年前的改革產(chǎn)物，是一種適用于企業(yè)資源貧瘠很少時(shí)期的發(fā)展模式。但在目前大多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，乃至錢啤集團(tuán)自身資源相對(duì)充足的情況下，這種掛鉤方式無疑制約了企業(yè)的發(fā)展。首先，這種方式看起來公平，但實(shí)際上各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)或細(xì)分市場(chǎng)的潛力、價(jià)值都有很大差距，某些市場(chǎng)進(jìn)入門檻要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他市場(chǎng)的情況也是很正常的。同樣投入 80 萬，一個(gè)市場(chǎng)做起來了，而另一個(gè)市場(chǎng)可能還需要 20 萬才能夠全面啟動(dòng)。難道我們就因?yàn)椴钸@ 20 萬的這么一口氣，就放棄么？當(dāng)然，市場(chǎng)拓展不是 80 萬或 100 萬這樣簡(jiǎn)單，錢啤集團(tuán)也不完全是推廣費(fèi)31 / 34用與銷售任務(wù)絕對(duì)成比例掛鉤，然而確實(shí)脫胎于這種掛鉤方式，也明顯帶有類似的弊端。推廣費(fèi)用的分配過程應(yīng)該由市場(chǎng)容量反向推算出來。假設(shè)錢啤集團(tuán)要占領(lǐng)杭州市場(chǎng)，其中第一階段主攻餐飲行業(yè)，那么費(fèi)用的投入應(yīng)該是這樣計(jì)算的：? 杭州市場(chǎng) 3 個(gè)月內(nèi)的 100%覆蓋——? 平均每人每周內(nèi)需要達(dá)到 7 次的信息到達(dá)次數(shù)——? 計(jì)算出總計(jì)需要毛頻點(diǎn)——? 根據(jù)媒體收視率、覆蓋率、到達(dá)率等統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)做媒體組合——? 計(jì)算媒體折扣——? 綜合計(jì)價(jià)，作出費(fèi)用預(yù)算——在這個(gè)預(yù)算出來后，會(huì)產(chǎn)生三種結(jié)果，需要三種決策：? 這個(gè)預(yù)算如果在錢啤集團(tuán)的承受范圍內(nèi)，也不會(huì)對(duì)其他市場(chǎng)的投入產(chǎn)生嚴(yán)重?cái)D占，那么就按照計(jì)劃執(zhí)行吧；? 如果預(yù)算在錢啤集團(tuán)全年預(yù)算范圍內(nèi)，但會(huì)對(duì)其他市場(chǎng)的投入嚴(yán)重?cái)D壓，那么考慮此時(shí)攻擊杭州市場(chǎng)的必要性，是否應(yīng)做此冒險(xiǎn)，或改變策略方針。? 如果預(yù)算超出錢啤集團(tuán)全年總體預(yù)算，那么，一定需要重新調(diào)整營(yíng)銷目標(biāo)，由原來的 3 個(gè)月 100%覆蓋的目標(biāo)向下調(diào)整，時(shí)間延長(zhǎng)，或覆蓋率下降。但還有一種錯(cuò)誤決策，是最不利的：直接砍掉預(yù)算中的項(xiàng)目， “逼近”錢啤集團(tuán)的“標(biāo)的” ，然后據(jù)此執(zhí)行。這是就非常容易出現(xiàn)前面所假想一樣的情況——本來需要 100 萬投入的市場(chǎng)，投入 80 萬后，因?yàn)椴?20 萬這樣一口氣讓前面 80 萬也全部打了水漂。這就是典型的決策失誤所帶來的決策成本，下次整備重來時(shí)，仍然需要 100 萬……前面所介紹的從市場(chǎng)容量、從受眾接受程度反向推算的辦法，就是為了盡量降低這種決策的盲目性，為決策提供憑據(jù)，也最終降低了決策失誤造成的風(fēng)險(xiǎn)，最終降低決策的成本。32 / 34這種決策的順序與決策的位置，與錢啤集團(tuán)目前的體系比較，無疑讓管理與決策者更加懂得取舍與重點(diǎn)，站在戰(zhàn)略全局的高度與百威、西湖這樣的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開更加市場(chǎng)化的理性博弈與角逐！33 / 34如果開一個(gè)藥方以扭轉(zhuǎn)錢啤集團(tuán)當(dāng)前市場(chǎng)頹勢(shì)，應(yīng)該有以下六味“主藥”：品牌建設(shè)、權(quán)力下放、渠道重整、重點(diǎn)反攻、產(chǎn)品調(diào)整、堅(jiān)強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)。品牌建設(shè)——品牌建設(shè)應(yīng)該成為錢啤集團(tuán)當(dāng)前營(yíng)銷的工作重心，只有完成品牌建設(shè)，重新對(duì)消費(fèi)者產(chǎn)生足夠的吸引力，才能夠在直面競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的殘酷搏殺中，舒展個(gè)性，脫穎而出——有效的保護(hù)市場(chǎng)，并發(fā)起有殺傷力的戰(zhàn)略進(jìn)攻。權(quán)力下放——權(quán)力下放只是整個(gè)營(yíng)銷管理流程重整工程的一個(gè)原則，實(shí)現(xiàn)該原則能夠加快市場(chǎng)反應(yīng)速度，從而增強(qiáng)靈活性，深度調(diào)動(dòng)經(jīng)銷渠道。放有放的準(zhǔn)則，將權(quán)力更加細(xì)致清晰的分割是下放的權(quán)力不會(huì)被濫用的準(zhǔn)則之一，權(quán)力之間相互制衡是權(quán)力相互間有效監(jiān)督的準(zhǔn)則之二。充分使用這兩項(xiàng)準(zhǔn)則，設(shè)計(jì)新的營(yíng)銷體系，更應(yīng)充分考慮到人力資源儲(chǔ)備問題與平穩(wěn)過渡的可能。渠道重整——誠(chéng)如前文所述，經(jīng)銷商的利益結(jié)構(gòu)失衡是錢啤集團(tuán)渠道競(jìng)爭(zhēng)不利的主要因素，盡快調(diào)整已經(jīng)錯(cuò)綜復(fù)雜的渠道，理順利益結(jié)構(gòu)，乃當(dāng)務(wù)之急。但也應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，經(jīng)銷商與錢啤集團(tuán)的關(guān)系不是一天、兩天，有千絲萬縷、說不清、道不明的聯(lián)系，因此要慎重對(duì)待，每個(gè)區(qū)域市場(chǎng)都是如此。重點(diǎn)反攻——杭州市場(chǎng)是整個(gè)浙江市場(chǎng)的重地，對(duì)錢啤集團(tuán)無論發(fā)展還是生存都具有非同尋常的意義。因此，必須盡快組織資源，重新?lián)寠Z杭州市場(chǎng)，近期目標(biāo)應(yīng)成為杭州市場(chǎng)的最具競(jìng)爭(zhēng)力的追隨者。34 / 34產(chǎn)品調(diào)整——產(chǎn)品調(diào)整的意義，前文已經(jīng)闡述明白。能夠更加整合，更加有效的利用資源。譬如，當(dāng)杭州市場(chǎng)發(fā)起重點(diǎn)反攻的時(shí)候，各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)都能夠借機(jī)(杭州的媒體輻射力)有所動(dòng)作。但是，這個(gè)調(diào)整本身是一件非常危險(xiǎn)的舉動(dòng)，難度很大，必須謀定而后動(dòng)。堅(jiān)強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)——錢啤集團(tuán)銷售中心目前整個(gè)籠罩在一種對(duì)未來前景憂慮的情緒中，必須重新鍛造企業(yè)的靈魂。因此，一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)集體的出現(xiàn)，能夠激勵(lì)全體員工，建立信心，度過眼前難關(guān)。