【正文】 市場(chǎng)機(jī)會(huì)留給了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在眾多市場(chǎng)中已無法同西湖、K 牌、石梁等區(qū)域品牌相抗?fàn)?，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力始終未能形成。、中期、短期的營(yíng)銷規(guī)劃銷售中心的營(yíng)銷組織中雖設(shè)置“市場(chǎng)營(yíng)銷部” ，但其重點(diǎn)多為短期的、即時(shí)的促銷、推廣、廣告及渠道激勵(lì)工作，專業(yè)人才也較為匱乏。在日常工作中缺少系統(tǒng)的營(yíng)銷戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)研究與規(guī)劃，市場(chǎng)調(diào)查、信息分析、產(chǎn)品推廣、企業(yè)宣傳、品牌建設(shè)等應(yīng)具備的營(yíng)銷功能因無法實(shí)現(xiàn)內(nèi)部專業(yè)化規(guī)整、設(shè)計(jì)和統(tǒng)一執(zhí)行，錢啤集團(tuán)的各層面營(yíng)銷工作也就無從談起長(zhǎng)期、中期、短期規(guī)劃的配合，在具體市場(chǎng)行為中也就缺少科學(xué)、前瞻和主動(dòng)的行動(dòng)綱領(lǐng)與步驟。銷售中心每年年底雖有下一年?duì)I銷工作計(jì)劃，但還大多停留在銷售指標(biāo)等較為簡(jiǎn)單的初始階段——雖然17 / 101我們也承認(rèn)啤酒市場(chǎng)“計(jì)劃沒有變化快”的現(xiàn)實(shí)，但這也決不應(yīng)該成“逢山開路，遇水搭橋” 、被動(dòng)應(yīng)戰(zhàn)的充分理由。，沒有大市場(chǎng)的觀念由于缺少專門的部門、崗位及人員保障，錢江和中華品牌不能得到系統(tǒng)性建設(shè)與維護(hù)，目標(biāo)客戶對(duì)品牌的認(rèn)知度降低，品牌忠誠(chéng)度不高，不利于公司保持所在區(qū)域的領(lǐng)導(dǎo)地位。同時(shí)，目前錢啤公司一個(gè)市場(chǎng)一個(gè)價(jià)格，甚至為每個(gè)市場(chǎng)提供其專屬的產(chǎn)品品種，這種做法不僅使公司物流及生產(chǎn)壓力過大，而且影響銷售網(wǎng)絡(luò)的開發(fā)、建立與維護(hù)，形成“小市場(chǎng)”運(yùn)作，極不利于品牌的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。 （詳見品牌診斷部分。 ），但必須有突破從艱苦創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷走過來的錢啤集團(tuán)，通過自己的智慧與勤奮造就了錢啤的今天，酸甜苦辣盡在其中。最為重要的一點(diǎn)是：通過十幾年的摸爬滾打，從無到有積累了大量的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)和實(shí)效的管理方法與推廣手段，這是錢啤集團(tuán)最為寶貴的“傳家寶”和再創(chuàng)輝煌的基石。18 / 101但是，我們也必須清醒地看到，經(jīng)驗(yàn)型管理也容易導(dǎo)致企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者及員工凡事都憑經(jīng)驗(yàn)辦事，缺乏創(chuàng)新思維的方法和創(chuàng)新動(dòng)力。尤其是隨著企業(yè)規(guī)模不斷發(fā)展壯大，客戶需求及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生巨變，在營(yíng)銷管理方面單憑經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)不可能促進(jìn)企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)俅伟l(fā)生重大提升。只有解放思想，創(chuàng)新思維，建立科學(xué)規(guī)范的現(xiàn)代化管理方法，才能適應(yīng)公司發(fā)展的要求。19 / 101總經(jīng)理副總經(jīng)理市場(chǎng)營(yíng)銷部總經(jīng)理助理各分公司物流部辦公室財(cái)務(wù)部省外部20 / 101（1 ） 該營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)為職能性結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，管理層級(jí)較為精簡(jiǎn)；（2 ） 各部門和各崗位人員的工作關(guān)系和職責(zé)范圍都有明確的制度及規(guī)定；（3 ） 集權(quán)式管理使決策得以充分貫徹落實(shí)，公司比較容易維持對(duì)業(yè)務(wù)的控制。該營(yíng)銷管理構(gòu)架和模式在錢啤集團(tuán)初期發(fā)展階段是有效的，能夠做到“政令暢通” 。但隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，消費(fèi)需求多樣化以及生產(chǎn)規(guī)模持續(xù)擴(kuò)張等因素，這種營(yíng)銷組織模式將逐步暴露出較多問題。，管理跨度太大1) 從組織運(yùn)行狀況分析，營(yíng)銷管理最根本的職能要求——系統(tǒng)性和高效性較為欠缺： 這種“中間高兩頭低”的管理模式，極大程度上削弱了組織的發(fā)展，營(yíng)銷總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)物流部、辦公室及區(qū)域市場(chǎng)管理，往往會(huì)造成“救急”為主，儼然“救火隊(duì)員” ，從而使管理的系統(tǒng)性不強(qiáng)。再者，21 / 101由于管理跨度太大，個(gè)人精力總歸有限，很有可能會(huì)導(dǎo)致該管細(xì)的管不細(xì)，不該管的卻管的很細(xì)，組織運(yùn)行不暢，內(nèi)部信息傳遞不夠全面，基層領(lǐng)導(dǎo)容易養(yǎng)成遇事“三請(qǐng)示兩匯報(bào)”的習(xí)慣，使組織運(yùn)行缺乏彈性，造成“一切由領(lǐng)導(dǎo)拿事” ，同時(shí)也會(huì)出現(xiàn)一些事情無人負(fù)責(zé)、無人管理的現(xiàn)象。2) 部門之間缺乏溝通與協(xié)調(diào)機(jī)制： 溝通與協(xié)調(diào)機(jī)制是否健全，不僅對(duì)于營(yíng)銷整體工作效率的高低影響很大，而且關(guān)系到銷售中心是否具備較強(qiáng)的營(yíng)銷應(yīng)變力和市場(chǎng)監(jiān)控力。這些都關(guān)系到公司營(yíng)銷工作能否獲得成功，能否將錢江和中華品牌發(fā)揚(yáng)光大。遺憾的是，無論是在公司營(yíng)銷制度中，還是在營(yíng)銷工作的實(shí)際開展過程中，很少能看到明確的、合理的、規(guī)范的部門間營(yíng)銷溝通與協(xié)調(diào)機(jī)制，這將不利于錢啤公司營(yíng)銷工作順利、高效地進(jìn)行下去，也無法在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。3) 部門之間的工作重復(fù)性過高，且部門間溝通和聯(lián)系通道與方法不統(tǒng)一，缺乏彼此間的協(xié)調(diào)： 如訂貨、信息反饋、客戶投訴等各部門重復(fù)性過高，客戶訂貨可以直接與物流部聯(lián)系，客戶有問題要反應(yīng)可以直接與總經(jīng)理對(duì)話，客戶投訴沒有專門部門進(jìn)行受理，接收信息的窗口沒有歸口，有時(shí)會(huì)導(dǎo)致工作無法銜接。22 / 1014) 權(quán)利過于集中，導(dǎo)致基層人員依賴性加強(qiáng)： 由于公司創(chuàng)業(yè)初期對(duì)業(yè)務(wù)控制的需要，將財(cái)務(wù)、物流、銷售（分公司與總經(jīng)理之間沒有過渡主管部門）由銷售中心總經(jīng)理統(tǒng)管起來，致使總經(jīng)理日常管理負(fù)擔(dān)過重，事必躬親，同時(shí)更會(huì)遏制企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)干部的產(chǎn)生與發(fā)揮，營(yíng)銷體系內(nèi)部橫向溝通困難，甚至?xí)l(fā)生多頭管理或“無人做主”的現(xiàn)象，不利于各部門主動(dòng)、積極地開展溝通、協(xié)調(diào)工作。各分公司遇問題就找總經(jīng)理解決，經(jīng)銷商有時(shí)也是如此。具體工作人員往往“不知所措” ，工作的依賴性加強(qiáng)，從而工作也就缺乏了主動(dòng)性。5) 副總經(jīng)理職責(zé)不清晰： 副總經(jīng)理主要負(fù)責(zé)市場(chǎng)營(yíng)銷部工作，但銷售決策實(shí)際上還是由總經(jīng)理負(fù)責(zé)，而且市場(chǎng)營(yíng)銷部還由總經(jīng)理助理負(fù)責(zé)（兼任營(yíng)銷部經(jīng)理） ，副總經(jīng)理職責(zé)不清，任務(wù)不明，有些事物容易出現(xiàn)多頭管理，從而使決策遲緩，不利于公司市場(chǎng)營(yíng)銷工作的正常開展。 1) 沒有完整、健全的營(yíng)銷制度和營(yíng)銷手冊(cè)。23 / 1012) 部門職能設(shè)置不完善① 沒有按照系統(tǒng)管理的思想，進(jìn)行營(yíng)銷組織規(guī)劃；② 沒有進(jìn)行部門職能的規(guī)劃，并對(duì)職能進(jìn)行說明。3) 職能名稱混淆，定位不清晰；① 市場(chǎng)營(yíng)銷部其實(shí)際的職能是推廣活動(dòng)及信息收集等功能的實(shí)施，離真正意義上的市場(chǎng)營(yíng)銷部（營(yíng)銷規(guī)劃功能）距離甚遠(yuǎn)，沒有充分發(fā)揮其職能；② 多數(shù)分公司的職能只是相當(dāng)于一個(gè)辦事處，除了經(jīng)銷商（多為簽約經(jīng)銷商）聯(lián)絡(luò)、維護(hù)、收款等基礎(chǔ)工作之外，諸如深銷、助銷、終端管控、促銷、信息收集等職能沒有體現(xiàn)出來；③ 銷售中心財(cái)務(wù)部的職能也只是開票、統(tǒng)計(jì)、計(jì)帳，沒有充分發(fā)揮其資金風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控以及營(yíng)銷資金運(yùn)營(yíng)分析的職能。4) 銷售中心各崗位職能職責(zé)設(shè)計(jì)不完善，市場(chǎng)拓展、管控處于被動(dòng)狀態(tài)：① 只是保管客戶，沒有對(duì)現(xiàn)有客戶進(jìn)行深度挖掘；② 只是等待客戶上門，沒有主動(dòng)“出擊” ，尋找新的營(yíng)銷機(jī)會(huì)；24 / 101③ 缺乏行業(yè)背景分析和對(duì)市場(chǎng)前景預(yù)測(cè)；④ 缺乏切實(shí)有效地營(yíng)銷規(guī)劃及營(yíng)銷計(jì)劃。5) 銷售人員職責(zé)不清晰，忽略市場(chǎng)開發(fā)與滲透職能：由于銷售人員主要負(fù)責(zé)公司現(xiàn)有客戶的簡(jiǎn)單維護(hù)工作，因此在某種意義上是“客戶保管員” ，市場(chǎng)潛在容量無法獲得充分挖掘，限制公司銷售額的持續(xù)增長(zhǎng)，同時(shí)給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供了市場(chǎng)機(jī)會(huì)?，F(xiàn)有的銷售人員的職責(zé)中對(duì)開發(fā)與滲透職能沒有體現(xiàn)； 另外，銷售人員職責(zé)不清晰，也會(huì)導(dǎo)致銷售人員的管理和考核缺乏依據(jù)。6) 對(duì)分公司的規(guī)劃沒有系統(tǒng)性，缺乏前瞻性：① 對(duì)分公司的職能說明不夠詳盡；② 對(duì)分公司的人員結(jié)構(gòu)沒有明確；③ 對(duì)成立分公司目的認(rèn)識(shí)較為單一；④ 對(duì)分公司的考核指標(biāo)較為簡(jiǎn)單。25 / 101銷售中心現(xiàn)行部門之間的工作（協(xié)作）流程缺乏準(zhǔn)確依據(jù)， “行政管理流程” （按行政級(jí)別實(shí)施管理）跡象明顯，忽略了“行政管理流程”與營(yíng)銷業(yè)務(wù)管理流程的本質(zhì)區(qū)別：行政管理流程偏重上傳下達(dá)、領(lǐng)會(huì)、服從；而營(yíng)銷業(yè)務(wù)管理流程則要求按業(yè)務(wù)塊面與相關(guān)性制定各部門及崗位的職責(zé)、權(quán)限及相互關(guān)系，更注重解決問題的實(shí)際性、實(shí)效性、及時(shí)性、關(guān)聯(lián)性。目前銷售中心內(nèi)部部門間工作無明確時(shí)間、效果、原因等基本內(nèi)容的描述和標(biāo)準(zhǔn)制定，導(dǎo)致部門基本職能無法充分落實(shí)，彼此之間也缺乏監(jiān)督和評(píng)價(jià)機(jī)制。例如：現(xiàn)行銷售制度偏重于職責(zé)、職能的描述，但部門之間如何協(xié)調(diào)？通過什么業(yè)務(wù)流程進(jìn)行溝通？以什么方式進(jìn)行溝通？誰(shuí)來平衡溝通的結(jié)果？這些內(nèi)容制度中都沒有體現(xiàn)。因此部門職能描述也就不能落實(shí)，從而降低營(yíng)銷管理與控制效率。26 / 10統(tǒng)一性和穩(wěn)定性由于銷售中心目前僅對(duì)各部門和崗位職責(zé)進(jìn)行了描述與限定，但忽略了營(yíng)銷管理流程的系統(tǒng)性、統(tǒng)一性和穩(wěn)定性，造成部分管理流程的“真空”地帶，而總經(jīng)理就往往成了“真空”地帶的填補(bǔ)者。如：在實(shí)際運(yùn)行中，各分公司往往都有自己的一套操作規(guī)則，總部的有關(guān)文件形同虛設(shè)，致使政策貫徹方面“上有政策下有對(duì)策” ，甚至還可以在總經(jīng)理處獲得更優(yōu)惠的條件。這是不符合現(xiàn)代營(yíng)銷管理原則的，有時(shí)還會(huì)造成體系內(nèi)部“不公平”的負(fù)面影響，對(duì)業(yè)務(wù)人員心態(tài)和隊(duì)伍穩(wěn)定性造成殺傷。27 / 101（提貨操作流程）的不足之處? 送貨制：電話（傳真）接單——開訂單——跑單——銷售開票——車隊(duì)——倉(cāng)庫(kù)提貨——客戶簽單——瓶箱退庫(kù)——貨款結(jié)算——財(cái)務(wù)——回執(zhí)交車隊(duì)、調(diào)驗(yàn)單——瓶箱接站員——瓶箱記帳及運(yùn)費(fèi)結(jié)算? 自提制：客戶——瓶箱退庫(kù)——開定單——銷售開票——車輛調(diào)度——倉(cāng)庫(kù)提貨——運(yùn)費(fèi)結(jié)算? 手工開票：物流部定單 —— 倉(cāng)庫(kù) —— 月底返單 —— 核對(duì) —— 財(cái)務(wù) 28 / 101不足之處：① 此程序操作手續(xù)復(fù)雜，環(huán)節(jié)過多，提貨時(shí)間較長(zhǎng)，大約需要一個(gè)半小時(shí)，司機(jī)與客戶反映強(qiáng)烈；② 制度雖然健全，但由于品種繁多，工作出錯(cuò)率高，增加工作成本，從而降低工作效率；③ 計(jì)算運(yùn)費(fèi)麻煩；④ 人力物力投入較大，旺季人員不夠，淡季人員清閑；⑤ 物流部業(yè)務(wù)人員共２４人，單獨(dú)操作電腦只有４人，整體素質(zhì)較低，其他人員處于手工機(jī)械操作；⑥ 由于對(duì)自提貨物沒有監(jiān)控，自提貨物沖貨嚴(yán)重；⑦ 由于瓶箱批單和換單工作較為頻繁，工作效率無法提高，影響客戶服務(wù)質(zhì)量；⑧ 由于公司對(duì)直供的客戶和促銷時(shí)期采取手工開票的方式，從而影響月底結(jié)賬和統(tǒng)計(jì)質(zhì)量與速度。29 / 101 由于沒有統(tǒng)一的客戶服務(wù)手冊(cè)，窗口服務(wù)質(zhì)量有待提高，時(shí)常有顧客投訴，也有一些物流部人員服務(wù)態(tài)度較差，影響企業(yè)形象。（產(chǎn)銷協(xié)調(diào)）的不足之處目前銷售調(diào)度現(xiàn)狀是：分公司——銷售計(jì)劃（周、月）——市場(chǎng)營(yíng)銷部匯總——物流部——生產(chǎn)部不足之處：① 由于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，最多時(shí)有 40 多個(gè)品種，加之市場(chǎng)變化較大，競(jìng)爭(zhēng)激烈，分公司提報(bào)的銷售計(jì)劃誤差較大，主要憑主管人員經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)，準(zhǔn)確程度不高，給銷售調(diào)度帶來很大難度，同時(shí)也給生產(chǎn)部組織生產(chǎn)、備貨造成極大的困難，最終造成部分產(chǎn)品的積壓，給公司造成不必要的損失。② 由于銷售中心對(duì)分公司沒有銷售計(jì)劃提報(bào)的考核，加之客戶散、多，分公司對(duì)每個(gè)客戶進(jìn)行計(jì)劃不現(xiàn)實(shí)，從而把問題交給了銷售中心，使市場(chǎng)營(yíng)銷部、物流部、生產(chǎn)部額外的工作量加大，另外，這些部門對(duì)市場(chǎng)30 / 101的變化情況無法做到隨時(shí)隨地“了如指掌” ，因此做出的銷售計(jì)劃也就難免會(huì)出現(xiàn)這樣和那樣的偏差。③ 銷售計(jì)劃的提報(bào)程序混亂，不但各分公司可以提報(bào)，而且客戶也可以提報(bào)。① 由于駕駛員、裝卸工，多為外地民工，素質(zhì)較差，流動(dòng)性較大，給車隊(duì)管理造成困難。② 難以統(tǒng)一和良好保持形象。③ 調(diào)度員工作不夠細(xì)致，對(duì)客戶不夠熟悉，調(diào)度不夠科學(xué)。. 統(tǒng)計(jì)與分析工作存在的不足① 主要工作為客戶計(jì)算返利、銷售量統(tǒng)計(jì)、開票、銷售日?qǐng)?bào)表（所有統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來源于倉(cāng)庫(kù)和財(cái)務(wù)） 。因此物流部的統(tǒng)計(jì)工作是重復(fù)的。② 由于工作量的關(guān)系，其工作僅停留在對(duì)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)，而更深層次的分析沒有，從而也就無法提供有力的31 / 101數(shù)據(jù)分析，并給營(yíng)銷規(guī)劃提供有效的支持。③ 返利兌現(xiàn)工作滯后，造成對(duì)市場(chǎng)的不利影響。④ 統(tǒng)計(jì)人員專業(yè)性不強(qiáng)，影響統(tǒng)計(jì)質(zhì)量。① 內(nèi)部信息的收集沒有有效程序，因此不全面，統(tǒng)計(jì)報(bào)表不完善；② 沒有內(nèi)部信息的傳遞程序，從而造成信息無法共享，僅停留在少數(shù)人手中；③ 沒有行業(yè)內(nèi)信息的收集，無法提供決策依據(jù)；④ 沒有對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息進(jìn)行收集與分析，不能做到“知己知彼” ；⑤ 消費(fèi)者信息（消費(fèi)力、消費(fèi)習(xí)慣、品牌的認(rèn)知度、口味、投訴統(tǒng)計(jì)等）的收集與分析同樣停留在初級(jí)水平；⑥ 經(jīng)銷商情況的收集與分析也局限于簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)判斷，而且實(shí)效性較差；⑦ 對(duì)市場(chǎng)維護(hù)情況反饋滯后，造成市場(chǎng)判斷有誤，從而影響決策。32 / 101① 分公司性質(zhì)上只是辦事處，沒有獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)權(quán)，從而造成對(duì)經(jīng)銷商的依賴型較強(qiáng)；② 分公司設(shè)置不完善，人員配置不齊全，造成通路維護(hù)不到位；③ 分公司沒有具體、詳盡的業(yè)務(wù)流程；④ 現(xiàn)有分公司的業(yè)務(wù)更多限于“保管”客戶，沒有真正發(fā)揮分公司的作用，對(duì)分公司的其他職能、管理要素及業(yè)務(wù)要素也就無從談起；⑤ 分公司與總部之間的有效信息溝通不暢；⑥ 總部對(duì)分公司的營(yíng)銷管控不利，分公司要達(dá)到什么目標(biāo)？沒有明確，只停留在銷量的完成，對(duì)其指標(biāo)要求較少（以前是銷售數(shù)量指標(biāo)，現(xiàn)已改為銷售金額指標(biāo)，有所進(jìn)步，但仍沒有將實(shí)際盈利因素納入考核） ；⑦ 分公司方向不明確，如何發(fā)展？如何布局？分幾個(gè)階段進(jìn)行？分公司領(lǐng)導(dǎo)沒有充分認(rèn)識(shí)；⑧ 由于人力有限，造成市場(chǎng)維護(hù)力度不大，只維護(hù)到經(jīng)銷商層面，大多無法顧及銷售終端和其他渠道，因此給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手留下“ 可乘之機(jī)” ；33 / 101⑨ 部分分公司人員的營(yíng)銷綜合素質(zhì)有待提高?？蛻羰清X啤集團(tuán)最寶貴的資源。僅對(duì)我們?cè)L談過的經(jīng)銷商來講，大多對(duì)錢啤企業(yè)的忠誠(chéng)度還是非常高，并沒有因?yàn)榍捌阱X啤集團(tuán)的部分失誤而離去，他們是公司第二次創(chuàng)業(yè)的基礎(chǔ)，因此對(duì)他們維護(hù)關(guān)系重大。① 通路開發(fā)與維護(hù)隊(duì)伍建設(shè)滯后；② 客戶溝通能力不夠，形式單一，維護(hù)質(zhì)量不高，更多地僅停留在感情交流，并沒有形成業(yè)務(wù)聯(lián)盟體；③ 客戶滲透能力尚待進(jìn)一步提高；④ 通路管理形式的創(chuàng)新不夠；⑤ 沒有系統(tǒng)的通路管理制度；⑥ 現(xiàn)有的拜訪制度操作性不強(qiáng)，執(zhí)行力度不大；⑦ 沒有重視通路管理的培訓(xùn)；⑧ 沒有建立有效的通路目標(biāo)；34 / 101⑨ 現(xiàn)有維護(hù)原則：抓大放小，抓住重點(diǎn)客戶，重點(diǎn)通路，可以提高效率，同時(shí)又可以降低成本。⑩ 客戶等級(jí)管理方面：? 一級(jí)、二級(jí)經(jīng)銷商返利都由公