【正文】 市場機會留給了競爭對手，在眾多市場中已無法同西湖、K 牌、石梁等區(qū)域品牌相抗爭，企業(yè)的核心競爭力始終未能形成。、中期、短期的營銷規(guī)劃銷售中心的營銷組織中雖設置“市場營銷部” ，但其重點多為短期的、即時的促銷、推廣、廣告及渠道激勵工作，專業(yè)人才也較為匱乏。在日常工作中缺少系統(tǒng)的營銷戰(zhàn)略和戰(zhàn)術研究與規(guī)劃，市場調(diào)查、信息分析、產(chǎn)品推廣、企業(yè)宣傳、品牌建設等應具備的營銷功能因無法實現(xiàn)內(nèi)部專業(yè)化規(guī)整、設計和統(tǒng)一執(zhí)行，錢啤集團的各層面營銷工作也就無從談起長期、中期、短期規(guī)劃的配合，在具體市場行為中也就缺少科學、前瞻和主動的行動綱領與步驟。銷售中心每年年底雖有下一年營銷工作計劃，但還大多停留在銷售指標等較為簡單的初始階段——雖然17 / 101我們也承認啤酒市場“計劃沒有變化快”的現(xiàn)實，但這也決不應該成“逢山開路，遇水搭橋” 、被動應戰(zhàn)的充分理由。，沒有大市場的觀念由于缺少專門的部門、崗位及人員保障，錢江和中華品牌不能得到系統(tǒng)性建設與維護，目標客戶對品牌的認知度降低，品牌忠誠度不高，不利于公司保持所在區(qū)域的領導地位。同時，目前錢啤公司一個市場一個價格，甚至為每個市場提供其專屬的產(chǎn)品品種，這種做法不僅使公司物流及生產(chǎn)壓力過大，而且影響銷售網(wǎng)絡的開發(fā)、建立與維護，形成“小市場”運作，極不利于品牌的長遠發(fā)展。 （詳見品牌診斷部分。 ），但必須有突破從艱苦創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷走過來的錢啤集團，通過自己的智慧與勤奮造就了錢啤的今天，酸甜苦辣盡在其中。最為重要的一點是：通過十幾年的摸爬滾打，從無到有積累了大量的經(jīng)驗、教訓和實效的管理方法與推廣手段，這是錢啤集團最為寶貴的“傳家寶”和再創(chuàng)輝煌的基石。18 / 101但是，我們也必須清醒地看到，經(jīng)驗型管理也容易導致企業(yè)領導者及員工凡事都憑經(jīng)驗辦事，缺乏創(chuàng)新思維的方法和創(chuàng)新動力。尤其是隨著企業(yè)規(guī)模不斷發(fā)展壯大，客戶需求及市場競爭環(huán)境發(fā)生巨變，在營銷管理方面單憑經(jīng)驗已經(jīng)不可能促進企業(yè)業(yè)績再次發(fā)生重大提升。只有解放思想，創(chuàng)新思維，建立科學規(guī)范的現(xiàn)代化管理方法，才能適應公司發(fā)展的要求。19 / 101總經(jīng)理副總經(jīng)理市場營銷部總經(jīng)理助理各分公司物流部辦公室財務部省外部20 / 101（1 ） 該營銷組織結構為職能性結構，組織結構簡單，管理層級較為精簡；（2 ） 各部門和各崗位人員的工作關系和職責范圍都有明確的制度及規(guī)定；（3 ） 集權式管理使決策得以充分貫徹落實，公司比較容易維持對業(yè)務的控制。該營銷管理構架和模式在錢啤集團初期發(fā)展階段是有效的，能夠做到“政令暢通” 。但隨著市場競爭加劇，消費需求多樣化以及生產(chǎn)規(guī)模持續(xù)擴張等因素，這種營銷組織模式將逐步暴露出較多問題。，管理跨度太大1) 從組織運行狀況分析，營銷管理最根本的職能要求——系統(tǒng)性和高效性較為欠缺： 這種“中間高兩頭低”的管理模式，極大程度上削弱了組織的發(fā)展，營銷總經(jīng)理直接負責物流部、辦公室及區(qū)域市場管理，往往會造成“救急”為主，儼然“救火隊員” ，從而使管理的系統(tǒng)性不強。再者，21 / 101由于管理跨度太大，個人精力總歸有限，很有可能會導致該管細的管不細，不該管的卻管的很細，組織運行不暢，內(nèi)部信息傳遞不夠全面，基層領導容易養(yǎng)成遇事“三請示兩匯報”的習慣，使組織運行缺乏彈性，造成“一切由領導拿事” ，同時也會出現(xiàn)一些事情無人負責、無人管理的現(xiàn)象。2) 部門之間缺乏溝通與協(xié)調(diào)機制： 溝通與協(xié)調(diào)機制是否健全，不僅對于營銷整體工作效率的高低影響很大，而且關系到銷售中心是否具備較強的營銷應變力和市場監(jiān)控力。這些都關系到公司營銷工作能否獲得成功，能否將錢江和中華品牌發(fā)揚光大。遺憾的是，無論是在公司營銷制度中，還是在營銷工作的實際開展過程中，很少能看到明確的、合理的、規(guī)范的部門間營銷溝通與協(xié)調(diào)機制，這將不利于錢啤公司營銷工作順利、高效地進行下去，也無法在市場競爭中立于不敗之地。3) 部門之間的工作重復性過高，且部門間溝通和聯(lián)系通道與方法不統(tǒng)一，缺乏彼此間的協(xié)調(diào)： 如訂貨、信息反饋、客戶投訴等各部門重復性過高，客戶訂貨可以直接與物流部聯(lián)系，客戶有問題要反應可以直接與總經(jīng)理對話，客戶投訴沒有專門部門進行受理，接收信息的窗口沒有歸口，有時會導致工作無法銜接。22 / 1014) 權利過于集中，導致基層人員依賴性加強： 由于公司創(chuàng)業(yè)初期對業(yè)務控制的需要，將財務、物流、銷售（分公司與總經(jīng)理之間沒有過渡主管部門）由銷售中心總經(jīng)理統(tǒng)管起來，致使總經(jīng)理日常管理負擔過重，事必躬親，同時更會遏制企業(yè)中層領導干部的產(chǎn)生與發(fā)揮，營銷體系內(nèi)部橫向溝通困難，甚至會發(fā)生多頭管理或“無人做主”的現(xiàn)象，不利于各部門主動、積極地開展溝通、協(xié)調(diào)工作。各分公司遇問題就找總經(jīng)理解決，經(jīng)銷商有時也是如此。具體工作人員往往“不知所措” ，工作的依賴性加強，從而工作也就缺乏了主動性。5) 副總經(jīng)理職責不清晰： 副總經(jīng)理主要負責市場營銷部工作，但銷售決策實際上還是由總經(jīng)理負責，而且市場營銷部還由總經(jīng)理助理負責（兼任營銷部經(jīng)理） ，副總經(jīng)理職責不清，任務不明，有些事物容易出現(xiàn)多頭管理，從而使決策遲緩，不利于公司市場營銷工作的正常開展。 1) 沒有完整、健全的營銷制度和營銷手冊。23 / 1012) 部門職能設置不完善① 沒有按照系統(tǒng)管理的思想，進行營銷組織規(guī)劃；② 沒有進行部門職能的規(guī)劃，并對職能進行說明。3) 職能名稱混淆，定位不清晰；① 市場營銷部其實際的職能是推廣活動及信息收集等功能的實施，離真正意義上的市場營銷部（營銷規(guī)劃功能）距離甚遠，沒有充分發(fā)揮其職能；② 多數(shù)分公司的職能只是相當于一個辦事處，除了經(jīng)銷商（多為簽約經(jīng)銷商）聯(lián)絡、維護、收款等基礎工作之外，諸如深銷、助銷、終端管控、促銷、信息收集等職能沒有體現(xiàn)出來；③ 銷售中心財務部的職能也只是開票、統(tǒng)計、計帳，沒有充分發(fā)揮其資金風險監(jiān)控以及營銷資金運營分析的職能。4) 銷售中心各崗位職能職責設計不完善，市場拓展、管控處于被動狀態(tài)：① 只是保管客戶，沒有對現(xiàn)有客戶進行深度挖掘；② 只是等待客戶上門，沒有主動“出擊” ，尋找新的營銷機會；24 / 101③ 缺乏行業(yè)背景分析和對市場前景預測；④ 缺乏切實有效地營銷規(guī)劃及營銷計劃。5) 銷售人員職責不清晰，忽略市場開發(fā)與滲透職能：由于銷售人員主要負責公司現(xiàn)有客戶的簡單維護工作，因此在某種意義上是“客戶保管員” ，市場潛在容量無法獲得充分挖掘，限制公司銷售額的持續(xù)增長，同時給競爭對手提供了市場機會?，F(xiàn)有的銷售人員的職責中對開發(fā)與滲透職能沒有體現(xiàn)； 另外，銷售人員職責不清晰，也會導致銷售人員的管理和考核缺乏依據(jù)。6) 對分公司的規(guī)劃沒有系統(tǒng)性，缺乏前瞻性：① 對分公司的職能說明不夠詳盡；② 對分公司的人員結構沒有明確；③ 對成立分公司目的認識較為單一；④ 對分公司的考核指標較為簡單。25 / 101銷售中心現(xiàn)行部門之間的工作（協(xié)作）流程缺乏準確依據(jù)， “行政管理流程” （按行政級別實施管理）跡象明顯，忽略了“行政管理流程”與營銷業(yè)務管理流程的本質(zhì)區(qū)別：行政管理流程偏重上傳下達、領會、服從；而營銷業(yè)務管理流程則要求按業(yè)務塊面與相關性制定各部門及崗位的職責、權限及相互關系，更注重解決問題的實際性、實效性、及時性、關聯(lián)性。目前銷售中心內(nèi)部部門間工作無明確時間、效果、原因等基本內(nèi)容的描述和標準制定，導致部門基本職能無法充分落實，彼此之間也缺乏監(jiān)督和評價機制。例如：現(xiàn)行銷售制度偏重于職責、職能的描述，但部門之間如何協(xié)調(diào)？通過什么業(yè)務流程進行溝通？以什么方式進行溝通？誰來平衡溝通的結果？這些內(nèi)容制度中都沒有體現(xiàn)。因此部門職能描述也就不能落實，從而降低營銷管理與控制效率。26 / 10統(tǒng)一性和穩(wěn)定性由于銷售中心目前僅對各部門和崗位職責進行了描述與限定，但忽略了營銷管理流程的系統(tǒng)性、統(tǒng)一性和穩(wěn)定性，造成部分管理流程的“真空”地帶，而總經(jīng)理就往往成了“真空”地帶的填補者。如：在實際運行中，各分公司往往都有自己的一套操作規(guī)則，總部的有關文件形同虛設，致使政策貫徹方面“上有政策下有對策” ，甚至還可以在總經(jīng)理處獲得更優(yōu)惠的條件。這是不符合現(xiàn)代營銷管理原則的，有時還會造成體系內(nèi)部“不公平”的負面影響，對業(yè)務人員心態(tài)和隊伍穩(wěn)定性造成殺傷。27 / 101（提貨操作流程）的不足之處? 送貨制：電話（傳真）接單——開訂單——跑單——銷售開票——車隊——倉庫提貨——客戶簽單——瓶箱退庫——貨款結算——財務——回執(zhí)交車隊、調(diào)驗單——瓶箱接站員——瓶箱記帳及運費結算? 自提制：客戶——瓶箱退庫——開定單——銷售開票——車輛調(diào)度——倉庫提貨——運費結算? 手工開票：物流部定單 —— 倉庫 —— 月底返單 —— 核對 —— 財務 28 / 101不足之處：① 此程序操作手續(xù)復雜，環(huán)節(jié)過多，提貨時間較長，大約需要一個半小時，司機與客戶反映強烈；② 制度雖然健全，但由于品種繁多，工作出錯率高，增加工作成本，從而降低工作效率；③ 計算運費麻煩；④ 人力物力投入較大，旺季人員不夠，淡季人員清閑；⑤ 物流部業(yè)務人員共２４人，單獨操作電腦只有４人，整體素質(zhì)較低，其他人員處于手工機械操作；⑥ 由于對自提貨物沒有監(jiān)控，自提貨物沖貨嚴重；⑦ 由于瓶箱批單和換單工作較為頻繁，工作效率無法提高，影響客戶服務質(zhì)量；⑧ 由于公司對直供的客戶和促銷時期采取手工開票的方式，從而影響月底結賬和統(tǒng)計質(zhì)量與速度。29 / 101 由于沒有統(tǒng)一的客戶服務手冊，窗口服務質(zhì)量有待提高，時常有顧客投訴，也有一些物流部人員服務態(tài)度較差，影響企業(yè)形象。（產(chǎn)銷協(xié)調(diào)）的不足之處目前銷售調(diào)度現(xiàn)狀是：分公司——銷售計劃（周、月）——市場營銷部匯總——物流部——生產(chǎn)部不足之處：① 由于產(chǎn)品結構比較復雜，最多時有 40 多個品種，加之市場變化較大，競爭激烈，分公司提報的銷售計劃誤差較大，主要憑主管人員經(jīng)驗預測，準確程度不高，給銷售調(diào)度帶來很大難度，同時也給生產(chǎn)部組織生產(chǎn)、備貨造成極大的困難，最終造成部分產(chǎn)品的積壓，給公司造成不必要的損失。② 由于銷售中心對分公司沒有銷售計劃提報的考核，加之客戶散、多，分公司對每個客戶進行計劃不現(xiàn)實，從而把問題交給了銷售中心，使市場營銷部、物流部、生產(chǎn)部額外的工作量加大，另外，這些部門對市場30 / 101的變化情況無法做到隨時隨地“了如指掌” ，因此做出的銷售計劃也就難免會出現(xiàn)這樣和那樣的偏差。③ 銷售計劃的提報程序混亂，不但各分公司可以提報，而且客戶也可以提報。① 由于駕駛員、裝卸工，多為外地民工，素質(zhì)較差，流動性較大，給車隊管理造成困難。② 難以統(tǒng)一和良好保持形象。③ 調(diào)度員工作不夠細致，對客戶不夠熟悉，調(diào)度不夠科學。. 統(tǒng)計與分析工作存在的不足① 主要工作為客戶計算返利、銷售量統(tǒng)計、開票、銷售日報表（所有統(tǒng)計數(shù)據(jù)來源于倉庫和財務） 。因此物流部的統(tǒng)計工作是重復的。② 由于工作量的關系，其工作僅停留在對數(shù)據(jù)的統(tǒng)計，而更深層次的分析沒有，從而也就無法提供有力的31 / 101數(shù)據(jù)分析，并給營銷規(guī)劃提供有效的支持。③ 返利兌現(xiàn)工作滯后，造成對市場的不利影響。④ 統(tǒng)計人員專業(yè)性不強，影響統(tǒng)計質(zhì)量。① 內(nèi)部信息的收集沒有有效程序，因此不全面，統(tǒng)計報表不完善；② 沒有內(nèi)部信息的傳遞程序，從而造成信息無法共享，僅停留在少數(shù)人手中；③ 沒有行業(yè)內(nèi)信息的收集，無法提供決策依據(jù)；④ 沒有對競爭對手信息進行收集與分析，不能做到“知己知彼” ；⑤ 消費者信息（消費力、消費習慣、品牌的認知度、口味、投訴統(tǒng)計等）的收集與分析同樣停留在初級水平；⑥ 經(jīng)銷商情況的收集與分析也局限于簡單的數(shù)據(jù)判斷，而且實效性較差；⑦ 對市場維護情況反饋滯后，造成市場判斷有誤，從而影響決策。32 / 101① 分公司性質(zhì)上只是辦事處，沒有獨立的經(jīng)營權，從而造成對經(jīng)銷商的依賴型較強；② 分公司設置不完善，人員配置不齊全，造成通路維護不到位；③ 分公司沒有具體、詳盡的業(yè)務流程；④ 現(xiàn)有分公司的業(yè)務更多限于“保管”客戶，沒有真正發(fā)揮分公司的作用，對分公司的其他職能、管理要素及業(yè)務要素也就無從談起；⑤ 分公司與總部之間的有效信息溝通不暢；⑥ 總部對分公司的營銷管控不利，分公司要達到什么目標？沒有明確，只停留在銷量的完成，對其指標要求較少（以前是銷售數(shù)量指標，現(xiàn)已改為銷售金額指標，有所進步，但仍沒有將實際盈利因素納入考核） ；⑦ 分公司方向不明確，如何發(fā)展？如何布局？分幾個階段進行？分公司領導沒有充分認識；⑧ 由于人力有限，造成市場維護力度不大，只維護到經(jīng)銷商層面，大多無法顧及銷售終端和其他渠道，因此給競爭對手留下“ 可乘之機” ；33 / 101⑨ 部分分公司人員的營銷綜合素質(zhì)有待提高?？蛻羰清X啤集團最寶貴的資源。僅對我們訪談過的經(jīng)銷商來講，大多對錢啤企業(yè)的忠誠度還是非常高，并沒有因為前期錢啤集團的部分失誤而離去，他們是公司第二次創(chuàng)業(yè)的基礎，因此對他們維護關系重大。① 通路開發(fā)與維護隊伍建設滯后；② 客戶溝通能力不夠，形式單一，維護質(zhì)量不高，更多地僅停留在感情交流，并沒有形成業(yè)務聯(lián)盟體；③ 客戶滲透能力尚待進一步提高；④ 通路管理形式的創(chuàng)新不夠；⑤ 沒有系統(tǒng)的通路管理制度；⑥ 現(xiàn)有的拜訪制度操作性不強，執(zhí)行力度不大；⑦ 沒有重視通路管理的培訓；⑧ 沒有建立有效的通路目標；34 / 101⑨ 現(xiàn)有維護原則：抓大放小，抓住重點客戶，重點通路，可以提高效率，同時又可以降低成本。⑩ 客戶等級管理方面：? 一級、二級經(jīng)銷商返利都由公