【正文】 先贊賞其中國業(yè)務(wù)的不是零售，而是采購。也許，這才是沃爾瑪?shù)倪\用之妙。 （備注：涉及多家關(guān)聯(lián)公司的股權(quán)安排，都整理自這些公司的工商局注冊登記資料。） 換個角度看沃爾瑪 劉湘明 中國企業(yè)和沃爾瑪?shù)牟罹啵褪呛唵蔚统杀竞拖到y(tǒng)低成本的差別。 隨著12月11日零售放開的最后期限的臨近，沃爾瑪?shù)男蜗笏坪跻呀?jīng)等同于洪水猛獸，沃爾瑪在中國的每一家分店的開業(yè)，都可以成為當?shù)貓蠹堉攸c報道的新聞。沃爾瑪與家樂福在中國開店的數(shù)量和銷售額，也成了很多媒體津津樂道的談資。而關(guān)于“沃爾瑪全球采購補貼中國零售虧損”、“沃爾瑪壓榨供應(yīng)商”、“沃爾瑪霸王條款”這樣的話題，也讓這家世界上最大的公司有些百口難辯。 沃爾瑪?shù)拇_很可怕，以至于它在美國老家開設(shè)新店都可能引起當?shù)鼐用竦目棺h。但是，如果暫時拋開競爭的角度去看這家公司，我們會發(fā)現(xiàn)這也是一家勞動密集型的企業(yè)（全球有超過150萬名員工），也是一家無限追求低成本的公司。當中國的企業(yè)已經(jīng)習慣了以低成本去應(yīng)對微軟、英特爾、摩托羅拉、索尼這樣有技術(shù)優(yōu)勢的跨國公司的時候，一個披著高科技外衣的低成本戴爾，就已經(jīng)攪和得中國PC市場天下大亂。而比戴爾更樸實、更直接的沃爾瑪，會給中國的企業(yè)帶來什么樣的影響？ 國內(nèi)很多做零售的公司，都以沃爾瑪為榜樣，都看到了沃爾瑪?shù)墓?jié)儉精神。因此很多老板的辦公室裝修也極簡陋，也要求員工的打印紙要雙面使用，也在與供貨商談判時為了一分一厘的價格糾纏不休。甚至，為了降低人力成本，很多零售企業(yè)會在每年民工返城的時候，利用人力資源豐富、價格低廉的時機，大批更換導購員、收銀員和保安。很多老板都以為，自己的毛巾可以比沃爾瑪擰出更多的水來。但是如此費盡心機的降低成本，結(jié)果如何呢？ 我們不妨看一組數(shù)字：2003年華聯(lián)超市國內(nèi)加盟店總數(shù)達到1100家，是沃爾瑪?shù)?4%左右。但是，華聯(lián)超市的銷售收入、%、%%。%，%的毛利率高出6個百分點。2003年沃爾瑪?shù)膬糍Y產(chǎn)是華聯(lián)超市的881倍，但是，其凈資產(chǎn)增長速度仍然超過12%。 這是為什么？ 沃爾瑪?shù)囊粋€經(jīng)理一語道破了其中的天機，她說其實采購、辦公、差旅、人力資源省下的成本永遠只是小頭，而運營和物流費用才是最大的一塊。 中國的企業(yè)，一直以自己的成本控制能力自豪。這也是“中國制造”目前能夠無敵于天下的主要原因。但是這種成本控制能力，更多地屬于“毛巾擰水”——攤開公司的財務(wù)報表，逐項地看能再從哪里面榨出些錢來。某種意義上看，這頗有些自虐的含義。這種低成本基本上不需投入，效果直接，稱之為“簡單低成本”毫不為過。而那種通過對業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新、流程優(yōu)化、提高員工技能和能動性而達到的低成本，需要持續(xù)的投入和改進，是系統(tǒng)性的低成本。而中國企業(yè)和沃爾瑪?shù)淖畲蠓謩e，就是簡單低成本和系統(tǒng)低成本的分別。 沃爾瑪現(xiàn)任CEO李斯閣，并非出身于傳統(tǒng)的商業(yè)企業(yè)管理層或者生產(chǎn)、銷售部門，而是從運輸部門干起，再到物流副總裁，直至2000年被任命為沃爾瑪?shù)目偛煤褪紫瘓?zhí)行官。這本身就說明物流對沃爾瑪?shù)闹匾浴? 麥肯錫咨詢公司的研究發(fā)現(xiàn)，1987年，沃爾瑪僅擁有美國大賣場和百貨零售業(yè)9%的市場份額，但如果以每個員工的實際銷售額計算，它的生產(chǎn)率比競爭對手高40%。沃爾瑪一系列大大小小的創(chuàng)新，現(xiàn)在都已經(jīng)成了行業(yè)標準。沃爾瑪創(chuàng)造了倉儲式購物業(yè)態(tài)、“天天低價”、與供應(yīng)商的電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（EDI）。這些創(chuàng)新使沃爾瑪可以把節(jié)約的成本讓利給顧客。到1995年，沃爾瑪?shù)氖袌龇蓊~已達到27%，并把生產(chǎn)率的領(lǐng)先程度提高到48%。 20世紀90年代中期，競爭對手也開始認真效法沃爾瑪?shù)膭?chuàng)新舉措。西爾斯于1994年推出了扭虧為盈的重大舉措。Target的副董事長Gerald Storch在接受《經(jīng)濟學家》的采訪時說，他的公司是“沃爾瑪在世界上主要的學生”。結(jié)果，在19951999年期間，競爭對手把他們的生產(chǎn)率提高了28%。同一時期，沃爾瑪?shù)纳a(chǎn)率又提高了22%。 在其中，IT是沃爾瑪成功的必要條件之一。沃爾瑪在每輪零售IT系統(tǒng)的投資中，都比競爭對手下手更早，力度更大。沃爾瑪是最早采用計算機跟蹤庫存的零售企業(yè)之一（1969年），也是最早使用條形碼（1980年）、利用EDI與供貨商進行更好地協(xié)調(diào)（1985年）、發(fā)射自己的通信衛(wèi)星（1986年）和使用無線掃描槍（20世紀80年代末）的零售企業(yè)之一。現(xiàn)在，沃爾瑪又是全世界最不遺余力推行RFID技術(shù)的公司。 但沃爾瑪在生產(chǎn)率方面的優(yōu)勢，也有很多與IT毫不相干，例如對員工的培訓。經(jīng)過跨崗培訓的員工，可以同時勝任多個部門的工作；而改進對收銀員的培訓以及利用率的監(jiān)督，能使收款處的效率提高10%～20%。沃爾瑪只要是管理5個人以上的員工，都要接受管理技巧的培訓，同時，這種培訓對于灌輸自己的企業(yè)文化，作用也非常之大。試想，一家擁有150萬名員工，而且店鋪分散在全球各地的企業(yè)，如果沒有強大的企業(yè)文化，企業(yè)根本無法維系，更談不上發(fā)展。沃爾瑪推行的“3米微笑”原則（沃爾瑪要求店員對距離自己3米以內(nèi)的所有顧客露齒微笑），如果不是成為一種習慣，沃爾瑪需要雇用多少經(jīng)理去監(jiān)督這一原則的實施？ 有一次我在沃爾瑪北京的山姆會員店買完東西，下午突然接到了一個店員打來的電話，告訴我多收了一條褲子的錢，請我方便的時候回來取。在路上，我還在想，沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)不會如此發(fā)達，這么快就能結(jié)算出來吧？到了會員店，我才知道，只是因為收銀員在掃描條碼的時候，手指多按了一下掃描槍。他隨后就意識到了這個錯誤，但我已經(jīng)消失在了茫茫人海中，于是趕快上報主管。退錢的過程很愉快，因為畢竟不是我先發(fā)現(xiàn)了錯誤而打上門去。而且和我打交道的員工看上去都充滿自信和活力，不像很多商店里的導購總是蔫蔫的。這里面的很多東西，其實已經(jīng)超過了價格能夠影響顧客的范圍。 在人力密集型的企業(yè)里，往往因為員工太多，反而忽略了人本身的重要性。但這恰恰是最不該忽視的。早在1987年，《時代周刊》的報道中就談到，山姆沃爾頓善待員工和削減成本的本領(lǐng)，使得沃爾瑪成為零售業(yè)成長最快、影響力最大的一股力量。沃爾瑪?shù)摹叭蠡拘叛觥薄鹬貍€人、服務(wù)顧客和追求卓越，把個人放在了首位。山姆沃爾頓的邏輯很簡單，如果你想要店里的員工照顧好顧客，你要先確保照顧好店里的員工。 現(xiàn)在，中國的很多企業(yè)已經(jīng)看到了IT對成本控制的優(yōu)勢，也有很多企業(yè)開始注重企業(yè)文化的建設(shè)，在每天早晨組織員工列隊升國旗、做體操，標語口號貼得到處都是。但是操作性很強、并且只觸及流程的企業(yè)信息化尚且在很多企業(yè)里步履維艱，企業(yè)文化的建設(shè)就更不是讓員工都趴在大街上做俯臥撐那么簡單了。