【正文】 本管理——成本控制信息反饋一、責任成本核算1. 選擇責任成本核算模式。企業(yè)應(yīng)建立責任成本核算制度，即建立一套完整的計量、記錄、計算和匯集有關(guān)責任成本的核算方法。責任成本核算分為雙軌制和單軌制兩種模式。在信息通暢、會計核算水平較高的條件下，責任會計與會計核算應(yīng)采取單軌制，即由會計核算科目下再分可控成本費用和不可控成本費用，并逐月編制調(diào)節(jié)表。在公司生產(chǎn)經(jīng)營初期，責任成本管理采取雙軌制，即責任成本核算與會計核算分開進行、互不干涉。2. 匯集責任成本為便于責任成本核算和責任追溯，對于發(fā)生在該責任成本中心的費用，不論是否屬于該責任中心，先按責任中心匯集，以反映耗費發(fā)生的原始情況，再確認本中心的責任成本。3. 追溯責任成本對于各責任中心發(fā)生的不屬于該責任中心的成本，按責任歸屬進行追溯和結(jié)轉(zhuǎn)。為便于明確責任，可按照責任順序，層層追溯。4. 結(jié)轉(zhuǎn)責任成本各責任中心的成本按責任落實后，要按責任歸屬結(jié)轉(zhuǎn)責任成本，以完整反映各責任中心的實際責任成本。二、責任成本報告的編制責任成本報告又稱為責任成本控制績效報告，是各責任中心根據(jù)責任成本核算資料（財務(wù)部提供）編制的、反映各責任中心成本責任履行情況。責任成本報告揭示了各責任中心的責任成本發(fā)生情況，有利于進一步明確方向，為改進成本管理、加強成本控制提供依據(jù)。責任成本報告按責任中心編制，一般包括三部分內(nèi)容：第一部分為可控責任成本報告，按可控責任成本項目列示；第二部分為責任指標完成情況報告，按責任成本考核指標列示；第三部分為工作質(zhì)量完成情況報告，以全面揭示責任中心的耗費全貌。每一部分都按實際完成、預(yù)算指標、差異額和差異率、差異原因等專欄列示，對于重大差異應(yīng)單獨說明。 第八章 責任成本管理——成本控制績效考核一、公司整體成本控制與績效考核公司整體成本控制的績效核心指標為利潤實現(xiàn)數(shù)，為配合公司戰(zhàn)略，體現(xiàn)公司生產(chǎn)經(jīng)營初期盡快實現(xiàn)通過規(guī)模經(jīng)濟取得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略導(dǎo)向，特設(shè)營業(yè)收入指標作為輔助指標。即公司成本績效考核工資=公司利潤的%+營業(yè)收入的%二、各責任中心的成本控制目標考核體系核心指標體現(xiàn)了該責任中心對公司的貢獻程度，因此根據(jù)核心指標確定責任中心的績效考核基數(shù)，采取每月計算，季度累計考核。三、各責任中心的成本控制與績效考核指標1. 人為利潤中心的成本控制績效考核指標體系——銷售部核心指標：貢獻毛益、銷售收入輔助指標：壞賬損失——一般情況下在績效考核基數(shù)中全額扣除。銷售費用/銷售收入修正指標：應(yīng)收賬款回收率80%時為1，每增加5%，每減少5%，當應(yīng)收賬款回收率70%，該指標變?yōu)榉駴Q指標。預(yù)算完成程度:銷售預(yù)算完成90%以下時，每減少２％，銷售費用預(yù)算完成100%以上時，每增加１％。否決指標：資金體外循環(huán)等經(jīng)濟違法違紀現(xiàn)象，應(yīng)收賬款回收率70%，出現(xiàn)一次，否決當季，累計出現(xiàn)兩次，否決全年。2. 人為利潤中心的成本控制績效考核指標體系——采購部核心指標：貢獻毛益輔助指標：采購費用／采購成本、內(nèi)部轉(zhuǎn)移總價值修正指標:原材料周轉(zhuǎn)率、原材料質(zhì)量事故帶來的損失、預(yù)算完成程度否決指標：經(jīng)濟違紀現(xiàn)象、采購不及時帶來得停工損失3. 人為利潤中心的成本控制績效考核指標體系——煉鋼車間核心指標：貢獻毛益輔助指標：內(nèi)部轉(zhuǎn)移總價值修正指標:冶金電耗、熱送比、預(yù)算完成程度否決指標：重大質(zhì)量責任事故、生產(chǎn)安全 4. 人為利潤中心的成本控制績效考核指標體系——軋鋼車間核心指標：貢獻毛益輔助指標：內(nèi)部轉(zhuǎn)移總價值修正指標:成材率、預(yù)算完成程度否決指標：重大質(zhì)量責任事故、生產(chǎn)安全 5. 人為利潤中心的成本控制績效考核指標體系——公輔車間核心指標：貢獻毛益輔助指標：內(nèi)部轉(zhuǎn)移總價值修正指標:預(yù)算完成程度否決指標：重大質(zhì)量責任事故、生產(chǎn)安全6. 費用中心的成本控制績效考核指標體系——生產(chǎn)技術(shù)部核心指標：煉鋼、軋鋼車間貢獻毛益總和、總產(chǎn)量輔助指標：本部門責任成本降低率修正指標:預(yù)算完成程度否決指標：重大質(zhì)量責任事故、重大違紀現(xiàn)象7. 費用中心的成本控制績效考核指標體系——機電裝備部核心指標：歸口管理費用降低率輔助指標：本部門可控費用降低率修正指標:預(yù)算完成程度否決指標：重大機械質(zhì)量責任事故、重大違紀現(xiàn)象8. 費用中心的成本控制績效考核指標體系——其它費用中心核心指標：預(yù)算完成率、費用降低率輔助指標：歸口管理費用降低率修正指標:全年業(yè)務(wù)完成情況否決指標：重大質(zhì)量責任事故、各類重大違紀現(xiàn)象四、成本控制考核體系的動態(tài)調(diào)整考慮到公司在生產(chǎn)經(jīng)營初期的戰(zhàn)略導(dǎo)向?qū)⑹潜M快占領(lǐng)市場，擴大銷售，通過生產(chǎn)規(guī)模的增長、設(shè)備利用率的提高實現(xiàn)生產(chǎn)成本的不斷下降，為體現(xiàn)這種戰(zhàn)略導(dǎo)向，在本成本控制考核體系方案實施過程中應(yīng)當突出各環(huán)節(jié)、各部門的產(chǎn)（銷）量指標的考核與激勵。隨著公司市場的逐步拓展，產(chǎn)（銷）量逐步達到或超過設(shè)計生產(chǎn)能力，公司經(jīng)營管理的中心將轉(zhuǎn)移到進一步強化成本控制措施，通過降低成本、挖潛增效，提高公司盈利能力。成本控制目標將從銷售收入指標與利潤指標并重逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐岳麧欀笜藶橹鳌N售收入指標為輔的控制模式。相應(yīng)的，成本控制考核體系中銷售收入指標所占比重應(yīng)當逐步縮小，并且在部分責任中心中由核心指標轉(zhuǎn)變?yōu)檩o助指標甚至修正指標。成本控制考核體系應(yīng)當保持動態(tài)調(diào)整，為保持公司政策的穩(wěn)定性和連續(xù)性，建議公司每年（或每半年）調(diào)整一次第九章 成本控制方案與全面預(yù)算管理的對接在公司生產(chǎn)經(jīng)營初期，由于預(yù)算基礎(chǔ)工作的不完備，存在嚴重的信息不對稱問題，在本設(shè)計方案中，我們更多的以各項指標實際完成的絕對量作為考核依據(jù)，僅將預(yù)算完成程度作為一項修正指標計入成本控制考核系統(tǒng)。在公司生產(chǎn)經(jīng)營工作步入正規(guī)，預(yù)算基礎(chǔ)資料比較完善后，成本控制的基礎(chǔ)將從實際發(fā)生額轉(zhuǎn)化為預(yù)算完成程度。同時將采購部、生產(chǎn)車間、銷售部調(diào)整為人為利潤中心，編制貢獻毛益預(yù)算，將公司成本控制系統(tǒng)納入公司全面預(yù)算管理系統(tǒng)，完成預(yù)算控制與成本費用控制系統(tǒng)的對接。第十章 成本控制方案實施的基礎(chǔ)條件一、 全員參與成本控制的主體是指對成本控制負有責任的管理者，而不僅僅是財務(wù)部門的工作，要求公司全部員工共同參與，共同進行。二、 重視和完善計量工作成本控制需要以完備的業(yè)務(wù)原始記錄發(fā)生為基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)原始記錄的準確性、完備性直接影響責任成本的歸集與劃分，從而影響成本控制方案的可操作性，沒有準確完善計量數(shù)據(jù)，任何一種成本控制方法都難以達到良好的控制效果。我們認為，在北興特鋼生產(chǎn)前期，為了能夠真實的反映各部門、各車間的責任成本，逐步摸清成本消耗定額，進行有效的成本控制，并為今后完善成本控制措施積累經(jīng)驗，準確完善的計量數(shù)據(jù)不僅僅包括成本核算信息，而是在各部門、各環(huán)節(jié)的主要人、財、物消耗均應(yīng)當有準確的記錄。以生產(chǎn)車間的介質(zhì)及動力消耗為例，煉鋼車間、軋鋼車間之間的各種消耗必須嚴格界定清楚，煉鋼車間動力用電與冶煉用電必須區(qū)分清楚。三、 完善管理信息系統(tǒng)成本控制需要及時準確的收集和處理大量的信息，這種信息支持已大大超出了常規(guī)財務(wù)會計信息的范疇，并且要求經(jīng)由技術(shù)分析的數(shù)據(jù)具有正確性和相當?shù)木_性。舊的手工信息處理和機械信息處理已經(jīng)難以適應(yīng)全面預(yù)算管理的客觀要求，全面預(yù)算管理需要有先進科學(xué)的內(nèi)部信息系統(tǒng)以保障預(yù)算管理的可行性和科學(xué)性。219 / 30