【正文】 快運成本 定單錯誤 服務(wù)費過高 銷售定單失誤 原型制作過于昂貴 人員流失 上市時間過晚 新產(chǎn)品開發(fā)成本 加速處理成本 軟件不兼容 庫存 延遲 投訴 搬運成本 能力過剩成本 市場喪失 加班 測試成本 返工 客戶退貨 檢查成本 拒收 定單取消 內(nèi)部缺陷 58% 2025% 品質(zhì)成本管理！ 公司如何節(jié)省金錢呢 ?需聚焦于劣質(zhì)成本的構(gòu)成要素上 :檢查和測試；返工 / 返修；報廢 ；擔保；大量的“隱藏的成本” 可見的和隱藏的成本 企業(yè)流程或制造流程中 7大類未能創(chuàng)造價值的浪費 1. 生產(chǎn)過剩：生產(chǎn)出尚未有訂單的產(chǎn)品，造成人員過多和過多存貨，從而導致儲存與輸送等成本的浪費。 2. 在現(xiàn)場等候的時間：員工只是在一旁監(jiān)看自動化機器，或必須站在一旁等候下一個處理步驟、工具、供應、零部件等，或是因為存貨用完、整批處理延遲、機器設(shè)備停工、產(chǎn)能瓶頸等因為造成員工暫時沒有工作可做。 3. 不必要的運輸：長距離搬運在制品，缺乏效率的運輸，進出倉庫或在流程之間搬運原材料、零部件或最終成品。 4. 過度處理或不正確的處理：采取不必要的步驟以處理零部件；因為工具與產(chǎn)品設(shè)計不良，導致不必要的動作及產(chǎn)生瑕疵而造成缺乏效率的處理；當提供超出必要的較高品質(zhì)產(chǎn)品時，也會造成浪費。 5. 存貨過剩：過多原料、在制品或最終成品，導致較長的前置期、陳舊過時品、毀損品、運輸與儲存成本及延遲。此外，過多存貨還造成其他隱藏性問題，例如生產(chǎn)不均衡、供應者延遲遞送、瑕疵品、機器設(shè)備停工、拉長整備期（ setup time）。 6. 不必要的移動搬運：員工在工作的過程中，任何浪費、不必要的動作，例如尋找、前往拿取，或是堆放零部件、工具等。此外，走動也是浪費。 7. 瑕疵：生產(chǎn)出瑕疵品或必須返工的東西。修理或重做、報廢、更換生產(chǎn)、檢驗等，意味著處理、時間與精力的浪費。 未被使用的員工創(chuàng)造力：由于未使員工參與、投入或未能傾聽員工意見而造成未能善用員工的時間、構(gòu)想、技能，使員工失去改善與學習機會。 Cost structureamp。elements：成本結(jié)構(gòu)和要素 Ownership of SCM：成本管理責任分解 Navigation of SCM：全面成本管理操作指導 Technology of SCM：成本管理技術(shù)和工具 Reduction plan of cost：成本減低行動計劃 Operation process improvement：業(yè)務(wù)流程改善 Lifecycle costing：產(chǎn)品生命周期成本 戰(zhàn)略成本管理的“管控”模式 “ CONTROL” Model for Strategy Cost Management Operation ：業(yè)務(wù)流程改善56 成本相關(guān)交易 接收 客戶 退貨 應付款 成本 更新 其他 交易 退貨至 供應商 發(fā)運 調(diào)撥 客戶退貨 銷售訂單 發(fā)運 組織間 內(nèi)部調(diào)撥 工單結(jié)束 內(nèi)部 采購申請 PO 接收入庫 從接收 /檢驗 入庫 PO 接收至 接收檢驗 采購價差 周期盤點 / 物理庫存調(diào)整 發(fā)票價差 用量差 內(nèi)部采購價差 效率（價格）差異 數(shù)量值 Quantity Values 貨幣價值 Moary Values 成本 管理 57 接收客戶訂貨 XX訂單 內(nèi)部 XX單 生產(chǎn)進度管理 投料單 備料處理 生產(chǎn) 發(fā)貨指示 下達采購計劃 XX訂單 采購申請 進行原料 需求運算 管理就是對資金流、物流、信息流的控制，提高生產(chǎn)效率，縮短生產(chǎn)經(jīng)營周期 銷售部門 生產(chǎn)部門 采購部門 倉儲部門 外購入庫 產(chǎn)品入庫 銷售出庫 銷售出庫 生產(chǎn)領(lǐng)料 生產(chǎn)領(lǐng)料 控制 1： 控制 2 控制 3 控制 4： 控制 5 控制 6： 解密企業(yè)運營控制關(guān)鍵點：哪些該管？哪些不該管？ 產(chǎn)品盈利情況分析 1，產(chǎn)品盈利嗎 ? 2，該產(chǎn)品與其它產(chǎn)品系列相比如何 ? 3，與競爭對手相比如何 ? 客戶盈利情況分析 1，企業(yè)在給該客戶提供服務(wù)是盈利嗎 ? 2，該客戶對于企業(yè)來說的終身價值如何 ? 3，相對應的利潤如何 ? 4，還有哪些客戶是企業(yè)有價值的目標 ? 5，得到這些客戶的成本如何 ? 企業(yè)整體盈利情況分析 1，公司的錢從哪里來？企業(yè)在賺錢嗎 ? 2，企業(yè)一直在賺錢 (虧錢 )嗎 ? 3，企業(yè)利潤占整體銷售的百分比是多少 ? 4，人均利潤率是多少 ? 5，企業(yè)利潤占總投入資產(chǎn)的百分比如何 ? 6，企業(yè)與其他企業(yè)相比如何 ?為什麼 ? 成本管理的戰(zhàn)略視角和核心問題 經(jīng)理人盈利情況分析 1，我們所在的單位為公司創(chuàng)造了價值嗎？我們?yōu)楣举嶅X了嗎？ 2，我們花了多少錢？我們花錢的目的是為了達到什么工作目標？達到了嗎？ 3，我們花錢的投入產(chǎn)出有效益嗎？ 4，如果我們賺了錢，我們花費的代價是多少？風險有多大？是不是今天賺了，明天又賠光了？ 5，如果我們沒賺錢，那誰在為公司賺錢？ 渠道盈利情況分析 1，渠道有效嗎 ? 2，該渠道與其它渠道相比如何 ? 3，與競爭對手的渠道相比如何 ? 需求 市場調(diào)查 /收集信息 /理解需求 審核 質(zhì)量 30% 價格 30% 風險 5% 服務(wù) 15% 交貨 20% 誰來監(jiān)督？ 發(fā)現(xiàn)問題怎么辦？ 誰做決定？ 誰來協(xié)調(diào)？ 誰來具體操作？ 討論：采購環(huán)節(jié)成本控制 60 序號 項目 控制問題舉例 說明 1 銷售業(yè)務(wù)之控制問題 2 今年的銷量怎么實現(xiàn)的？ 3 我們到底了解競爭對手多少？ 4 比較我們的團隊與競爭對手團隊的戰(zhàn)斗力 5 明年的費用到底怎么花？ 6 作為管理者是否存在問題 ? 7 我們研究過目標消費者嗎？ 8 售后服務(wù)的狀況如何？ 9 與競爭對手比我們的物流體系 怎么樣？ 角色扮演：讓我們一起來思考怎樣控制銷售環(huán)節(jié)的成本？ Cost structureamp。elements：成本結(jié)構(gòu)和要素 Ownership of SCM：成本管理責任分解 Navigation of SCM：全面成本管理操作指導 Technology of SCM：成本管理技術(shù)和工具 Reduction plan of cost：成本減低行動計劃 Operation process improvement：業(yè)務(wù)流程改善 Lifetime orientaion SCM：產(chǎn)品生命周期成本 戰(zhàn)略成本管理的“管控”模式 “ CONTROL” Model for Strategy Cost Management Lifecycle costing：產(chǎn)品生命周期成本 62 生命周期成本（ Lifecycle Costing) 考慮的成本因素 ? 維護成本（ Maintenance costs) ? 培訓成本（ Training costs) ? 部件維修成本（ Repair part costs) ? 能源消耗（ Energy use) ? 廢料和副產(chǎn)品（ Cost of scrap and byproducts) ? 生產(chǎn)費用（ Operating costs)主要指人工和材料 ? 安裝成本（ Installation costs) 63 成本控制演進的四個階段及其特征 社會角度 壽命周期 顧客角度 壽命周期 企業(yè)角度 壽命周期 制造 周期 研發(fā) 制造 營銷 使用 棄置 64 整體擁有成本 Total Cost of Ownership TCO 營運成本 InHouse Cost: ? Storage cost ? Operating cost ? Maintenance cost 購入成本 Firstin Cost: ? Cost of sourcing ? Negotiated price ? Transportation cost ? Inspection cost ? Startup cost Life Cycle Cost 生命周期成本 報廢成本 Disposal Cost Total Cost of Ownership TCO 整體擁有成本 65 三種責任中心的權(quán)限 資源投入 產(chǎn)品產(chǎn)出 資產(chǎn)占用 績效考核指標 供應 使用 銷售 營銷 使用 配置 投資責任中心 利潤責任中心 成本責任中心 ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ 投資收益 營業(yè)收益 成本開支 責任中心的類型 責任權(quán)限的范圍 利潤中心主要績效考核指標舉例 （預算數(shù)，實際數(shù)，及上年同期比較，各產(chǎn)業(yè)之間比較） 新產(chǎn)品發(fā)布進度 庫齡 90天以上的存貨比率 凈現(xiàn)金流 銷售定單，銷售量 每一元收入所負擔的費用 銷售及市場費用研發(fā)費用 資本成本及管理費用 客戶滿意度 DSO（收入確認至收款的周期） 存貨周轉(zhuǎn)率 凈利潤 銷售收入 Owner 合計 12月 11月 10月 9月 8月 7月 6月 5月 4月 3月 2月 1月 關(guān)系企業(yè)生存的關(guān)鍵指標；你可以不關(guān)注，但這些指標是客觀存在的； IBM戰(zhàn)略成本管理和成本控制措施 ?CMR1：成本一定消耗資源；不消耗資源的成本不存在。 ?CMR2 ：成本一定在過程中發(fā)生。 ?CMR3 ：成本的增加，意味著利潤的減少；反之，成本的減少，意味著利潤的增加。 ?CMR4：成本是為利潤“服務(wù)”的。 ?CMR15：應該發(fā)生的成本是必需的；已經(jīng)發(fā)生的成本不一定是必需的。 ?CMR6 ：降低成本，只能降低不是必需的那部分。 ?CMR7 ：已經(jīng)發(fā)生的成本，是不可挽回的。 ?CMR8 ：降低成本的控制，必須在成本發(fā)生之前。 ?CMR9 ：加強成本管理是降低成本的唯一途徑。建立和運行有效的成本管理體系是加強成本管理的重要并有效的方法。 68 Qamp。A 溝通創(chuàng)造價值、創(chuàng)新成就夢想 69