【正文】 一技能，前提是他們遵循科學原理。在過去五十年中，行為科學家經(jīng)過多次實驗與研究，已經(jīng)掌握了大量關于導致人們讓步、服從或改變的一些互動方式的信息。研究顯示，說服不僅僅是藝術，也是一門科學，有其基本的原理，而我們可以傳授、學習和應用這些原理。作者在文中列舉了六種基本原理。 好感原理：人們喜歡那些欣賞自己的人。這一條原理的應用方式是，通過贏得他人的好感，再達到影響他人的目的。我們必須發(fā)現(xiàn)自己和他人真正的相似之處，然后給予真心的贊美。管理者可以利用這個原理來培養(yǎng)與公司里其他人員的關系，并可以修補受損或沒有成效的關系?；セ菰恚喝藗儠酝瑯拥姆绞浇o他人以回報。這一條原理的應用方法是，施予別人你所想要的。人類有一個共同的性格特征，就是以別人對待自己的方式回報于人。贈送禮物是互惠原理比較初級的一種應用；在更高級的應用中，如果管理者希望在辦公室內培養(yǎng)積極的態(tài)度和有成效的人際關系，就可以通過這種方式獲得真正的先行者優(yōu)勢只要管理者能率先展現(xiàn)出自己所期望的行為方式，就能引導同事和下屬員工做出同樣的行為。不論是信任、合作精神，或是討人喜歡的舉動，對于這些管理者希望在他人身上看到的行為，管理者自己應當首先起到表率作用。 社會影響力原理：人們會仿效與其相似的人的做法。該原理的應用方法是，在一切可能的情況下，利用同等群體的力量。作為社會一員，在思考、感受和行動方式上，我們都很容易受周圍人的影響。多項實驗和日常經(jīng)驗告訴我們，來自同等群體的說服會異常有效。比如，大多數(shù)專業(yè)銷售人士都知道：當滿意客戶與潛在客戶的境遇相似時，前者的話對后者最有影響力。 言行一致原理：人們會依照自己的承諾行事。該原理的應用方法是，讓人們做出積極、公開和自愿的承諾。比如對于管理者來說，假設你希望某個員工在交報告方面能夠更加及時，一旦你認為他已經(jīng)同意，就應該要求他將決定寫成備忘錄，然后發(fā)給你。如此一來，他履行該承諾的可能性就會大大增加。 權威原理：人們愿意聽從專家的意見。該原理的應用方法是，把你的專長顯露出來。面對現(xiàn)代生活的紛繁復雜，一位具備專業(yè)知識的專家可以為我們提供寶貴而高效的捷徑，幫助我們制訂出色的決定。由于我們有充分的理由聽從專家的建議，那么管理者應當盡力嘗試在發(fā)揮影響力之前，確保讓自己具有一定的專長。 稀缺性原理：東西越少，想要的人就越多。該原理的應用方法是，強調稀有性與獨家信息。多個研究顯示，當物品和機會變得越匱乏時人們就會越重視。對管理者來說，這是個絕對有用的信息。他們可以借助組織中的稀缺資源，如有限的時間、有限的供應以及獨特的提議，來達到自己的說服目的。 當然，在實際生活中，這六條原則是綜合運用的。溝通：也要講附加值在某大型消費品公司的年度大會上，新任營銷副總裁號召大家行動起來，但得到的回應卻是哈欠一片和無所作為?！　∧巢块T主管召集團隊成員討論如何提高工作效率。盡管她盡心盡力地宣講了各種方法，但是兩天后的測評表明沒人知道她說過什么，似乎也沒人在乎?！　∧硤F隊領導第一次召開團隊會議。會后他感覺，雖然自己在會上的言行無可挑剔，但整個會議似乎總有哪里不對勁?！　∵@些實例只是冰山一角，事實上許多公司背后都隱藏著一個不為人知的麻煩：不論規(guī)模大小，公司里總有很多精明能干甚至是才華橫溢的人無法完成公司指派的任務。　　原因在于他們不會溝通。這些領導者既不懂得如何組織員工開展工作，也不知道如何改進公司的產品、服務以及提升自我。要真正做到使命必達，領導者需要掌握溝通附加值理念，這也是領導力的又一重要特征。所謂溝通附加值，是指人際溝通所能帶來的額外效果。它能讓一樁不確定的交易變成鐵板釘釘?shù)氖?。它是粘合劑，讓個人和團隊的工作更加有效；它也是催化劑，幫助促進變革、提高利潤，同時使削減成本等不受歡迎的措施更易于為員工所接受?！　∽鳛槌晒εc失敗之間的分水嶺，溝通附加值的重要性并沒有得到廣泛認同。簡言之，萬事俱備時，溝通附加值就是東風。　　睿智的領導人會在三個方面應用溝通附加值理念：激勵員工不斷超越、激發(fā)組織迎接變革與創(chuàng)新的熱情、將功能障礙型行為轉化為協(xié)作行為。　　激勵員工不斷超越　　據(jù)調查顯示，有相當多的CEO只關注自己想把公司變成什么樣，而從來都沒有考慮過要就此事與員工進行溝通。因此，這些CEO往往花去幾年時間都拿不出任何展示其“愿景”的措施。　　那些愿景都藏在哪呢？懸掛在滿是灰塵的會議室的墻上，除了CEO自己，沒人看到過。不難想象，同樣還會有成百上千的愿景掛在大大小小的會議室里，無人問津，被人遺忘?！　∪绱恕霸妇啊钡膲嚎s版本可能會是“發(fā)誓要統(tǒng)治童裝市場”。然而正如芬利（Timothy Finley），Jos. A. Bank Clothiers公司的CEO指出的那樣：“如果老板的愿景是統(tǒng)治童裝市場或任何其他市場，普通雇員并不會在乎那么多。在現(xiàn)實中，人們通常只考慮短期利益，他們關注的是薪水和待遇?！薄　》依挠^點有一定的道理，興許能讓他心想事成。但是試想一下，如果他的期望或要求更高些會怎樣？如果他能讓每個員工都覺得自己的個人利益與工作息息相關會怎樣？如果他能讓員工追求的不僅僅是薪水會怎樣？　　貝休恩（Gordon Bethune），大陸航空公司（Continental Airlines）的前CEO，他幾乎是單槍匹馬地將大陸航空帶出瀕臨破產的困境。貝休恩懂得如何正確行事，也就是說他深諳領導之道。領導不是在行政樓層里溜達，也不是在會議室里望著掛在墻上的“愿景”獨自陶醉?！　榱思钍繗猓愋荻髟O立月度獎金，專門獎勵準時出勤的前五名員工，同時對獲得前三名的給予額外獎勵。他還為表現(xiàn)優(yōu)異的前20名經(jīng)理人設立預算目標獎金制度。　　貝休恩的溝通工作不只是收發(fā)電子郵件、備忘錄而已。他會親臨工作現(xiàn)場，和機械師、乘務人員打成一片；和員工一起分享點子，一起討論戰(zhàn)略；向員工說明公司目前的工作及開展這些工作的原因，爭取大家的支持。貝休恩深諳溝通之道。這些溝通舉動帶來的積極影響不言自明。　　麥克納尼（Jim McNerney）也是一位善于溝通的領導者。2000年，當他接手3M公司時，這家企業(yè)正處于一種方向不明的狀態(tài)，自二十多年前推出了報事貼后就沒有拿出任何驚人的成績?！　〕藛?M著名的創(chuàng)新機器外，麥克納尼還在整個公司迅速展開行動。他解雇了數(shù)千名員工，將公司業(yè)務專注于醫(yī)療用品和高科技產品，設立嚴格的績效考核機制?！　∽岥溈思{尼驚訝的是，多數(shù)員工都支持他大刀闊斧的舉措?！　　肮締T工都認為自己還能做得更好，并樂于同他人協(xié)作以期取得更大的成就，”他向《商業(yè)周刊》表示。熱衷體育的麥克納尼就這樣成了3M公司的主教練。他首先設立了很高的目標，并要求下面的經(jīng)理人去實現(xiàn)它們。但麥克納尼并不是只管下達命令，然后不聞不問。相反，他每天都與他的團隊一起工作，幫助他們成功?！　　拔业慕?jīng)驗告訴我，如果員工深信他們在幫助公司實現(xiàn)目標的同時，自身也在成長，那就意味著管理者找到了員工的激勵點了。？？”麥克納尼說?！　∽罱K，3M找到了這一激勵點。麥克納尼就任不到兩年，其利潤和股價就上升了三分之一?！　∵@兩個例子都向我們傳遞了同樣的信息：如果你有話要說，一定要讓你的員工盡早知道?！　〖ぐl(fā)組織的創(chuàng)新熱情　　每個領導者都知道創(chuàng)新的價值，但很少有人知道應該如何實現(xiàn)創(chuàng)新。老練的管理者懂得在創(chuàng)新成為公司的制度之前，有幾件事情必不可少。第一，引起人們的興趣。第二，促使大家相互協(xié)作。第三，放手讓大家開展工作?！　?yōu)秀的管理者善于傾聽。即使他們知道答案，他們也會提問。提問可以加深回答者對最后得出的共同觀點的原創(chuàng)感，增強參與者的自豪感并使他們進一步改善工作表現(xiàn)。通過提問還可以釋放團隊成員的創(chuàng)意與才能，讓大家思索更為深刻的問題?！　‘攦?yōu)秀的管理者向員工提問時，瑪緹摩爾（Bryan Mattimore）卻向管理者提問：“這是你能想到的最佳辦法嗎？有沒有更大膽的觀點？你能不能換從獨立銷售代表的立場來看待這個問題？”瑪緹摩爾是品牌建設、創(chuàng)造力以及革新方面的專家，著有99% Inspiration Tips，Tales amp。 Techniques for Liberating Your Business一書。他認為，是否具有創(chuàng)造力是衡量管理才能的金科玉律?！　∷硎荆骸拔覀兠總€人都有很強的創(chuàng)造力，關鍵在于如何把它激發(fā)出來?！薄　±纾谝淮沃袑庸芾碚唛g進行的“頭腦風暴”活動中，瑪緹摩爾讓參與者針對家用警報系統(tǒng)提出新點子，并要求他們盡可能多發(fā)表意見，不管那些點子有多滑稽多古怪。沒過幾分鐘，他們提出了六七個有關新裝置的點子。　　“剛開始的五六個點子一般沒什么新意，接下來的五個稍微有點意思了，也更大膽了，后面的十來個確實是新點子，”瑪緹摩爾說。不論是品牌建設、市場營銷、管理、生產、金融服務，或是其他領域，瑪緹摩爾的信條就是領導者要接受挑戰(zhàn)，通過創(chuàng)造性思維改善績效。而啟發(fā)創(chuàng)造性思維的最好方法就是提問?！艾斁熌査枷搿贝笾驴勺魅缦卤硎觯骸　〔惶釂柧蜎]有收獲。　　從來沒有愚蠢的問題?！　r刻準備著提出問題?！　∵€有問題嗎？　　促進團隊協(xié)作行為　　如果某位管理者成功地尋求到公司對自己工作的支持，卻發(fā)現(xiàn)自己與另一位管理者之間有沖突，那么所有的工作都是徒勞?！　aming the Conflict Dragon一書的作者希亞姆（Alex Hiam）指出，一定要不惜一切代價避免管理者的本位主義。他認為，控制內部危機要從高層開始。當公司運轉順利并能持續(xù)盈利時，人們容易忽視某些不和諧因素，其代價則是公司將會暫時失去一些利益?！　∧炒蠊驹诮?jīng)過一個階段的空前繁榮之后，開始走向分裂。因為公司老總終日忙于收購，無暇管理部門領導，使得這些領導相互競爭，缺乏合作。他們溝通甚少，想法不合，甚至為爭奪客戶互相角力。最終，領導力的衰弱導致公司的競爭優(yōu)勢喪失殆盡。隨后，前任老總離職，新任領導空降，接手這個幾乎要徹底重新洗牌的燙手山芋?！　」ぷ髦谐霈F(xiàn)沖突不足為奇。事實上，沖突是家常便飯。它們無處不在，將其當作你必須應對的挑戰(zhàn)的一部分，可能會讓你覺得自在些。但是如果對其不聞不問，這些問題會讓你和你的公司出局?！　榱吮ＷC你能自如地應對各種沖突，而不至深陷囹圄，希亞姆有幾點建議：　　首先，直面沖突。不要指望在消除對立以前，你就能完成項目，做出決策，或制定計劃。　　關注話里潛藏的意思，而非話語本身。例如，某供應商說，“我們必須提價?！边@句話不一定就是問題的實質。實質性的問題在于供應商的運營成本增加了。那么，他話中潛藏的意思就是產品造價過高。因此，你派出工作組與對方的設計工程師團隊一起合作。結果他們出人意料地得出了一個新的產品設計方案，新產品更輕便，更結實，所需零件更少。這讓供應商實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟。不再需要提價，雙贏就這樣實現(xiàn)了?！　?chuàng)造性地看待問題。聰明人會把沖突當作是機遇而非障礙。因為無論何時人與人之間或團隊之間出現(xiàn)沖突，都不是單方面的問題。在某些特定情況下，如果你加倍地發(fā)揮才智，會出現(xiàn)一些意料之外的精彩結果。33 / 3