【正文】 完全清楚，對項目完成后的確切狀態(tài)也不一定能完全確定。項目的干系人涉及多個組織單元和個人，人員多、變數(shù)大。項目團隊面臨的任務(wù)可能是全新的，可能有許多考慮不周的地方。計劃和預(yù)算都是基于對未來的 “估計”和“假設(shè)”，在執(zhí)行過程中與實際情況難免有差異。項目在執(zhí)行過程中還會遇到各種始料未及的“風(fēng)險”和“意外”，使得項目不能按計劃運行。面對不確定性，在實際工作中存在兩種極端看法：一種傾向是反正“計劃跟不上變化，索性不要計劃”，即使制定計劃也是為了應(yīng)付，計劃不切實際導(dǎo)致根本無法按計劃執(zhí)行。另一種傾向則是過度計劃，必須將項目中非常微小的事情都考慮清楚才動手，但過度計劃其實是在試圖精確地預(yù)測未來，也是不切實際的，在執(zhí)行中會發(fā)現(xiàn)難以與實際一致，而不得不頻繁地進行調(diào)整。為了減少不確定性，應(yīng)該在能夠滿足要求的前提下，盡量用成熟的技術(shù)和方法。有人總覺得別人做的東西不行，喜歡拋棄過去、嘗試新的東西。實際上，過去的方法可能有不盡如人意的地方，但缺陷我們都清楚，可以避開。而新方法中存在的缺陷卻難以預(yù)料，可能會出現(xiàn)新的問題，增加了項目的不確定性。 項目管理的入門知識 什么是項目管理項目管理就是將知識、技能、工具與技術(shù)應(yīng)用于項目活動，以滿足項目的要求。［4］而《中國項目管理知識體系》對項目管理有更深入的闡述：項目管理是一種基于系統(tǒng)思想與權(quán)變理念，面向?qū)ο蟮慕M織管理方法論。［3］它包括以目標(biāo)為導(dǎo)向的臨時性組織系統(tǒng)管理方法體系和以項目為導(dǎo)向的長期性組織變化管理方法體系：臨時性的專門的柔性組織，對項目進行計劃、組織、指導(dǎo)和控制。全過程的動態(tài)管理。在項目的生命周期內(nèi)，不斷進行資源的配置和協(xié)調(diào)，不斷作出科學(xué)決策，從而使項目執(zhí)行的全過程處于最佳的運行狀態(tài)，產(chǎn)生最佳的效果。目標(biāo)的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化。項目管理應(yīng)綜合協(xié)調(diào)好時間、費用及功能等約束性目標(biāo)，在相對較短的時期內(nèi)成功地達到一個特定的成果性目標(biāo)。對于IT公司來說，項目管理能力是核心競爭力之一。盡管針對具體行業(yè)特點會采用不同的管理方法，但基本的管理要素相同，包括以下幾個方面：范圍（Scope）：指為了實現(xiàn)項目目標(biāo)必須完成的所有工作。它指出了“完成哪些工作就可以達到項目的目標(biāo)”，也說明了 “完成哪些工作項目就可以結(jié)束了”。如果沒有工作范圍的定義，項目就沒有結(jié)束的標(biāo)準(zhǔn)。時間（Time）：指完成項目所有工作需要的時間，也指每個活動的具體開始和完成日期。項目管理一個關(guān)鍵是確定活動的開始和結(jié)束時間，并考慮清楚它們之間的依賴關(guān)系。成本（Cost）：指完成項目需要的所有開銷，包括人力成本、原材料、設(shè)備租金、分包費用和咨詢費用等。IT項目中人力成本占相當(dāng)大的比例，又難以準(zhǔn)確估計工作量，是管理難點之一。質(zhì)量（Quality）：指項目滿足明確或隱含需求的程度。包括各種特性及這些特性需要滿足的要求。有時還可能對項目的執(zhí)行過程設(shè)定明確要求，必須遵循一定的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，提供過程得以有效執(zhí)行的證據(jù)。以上4個要素，范圍、時間、質(zhì)量、成本，簡稱為STQC。對一個項目來說，最理想的情況就是“多、快、好、省”?！岸唷敝腹ぷ鞣秶?，“快”指需要的時間短，“好”指項目的質(zhì)量高，“省”指項目的成本低。但實際上這STQC之間是相互關(guān)聯(lián)的，改變一個指標(biāo)的同時會影響另一個指標(biāo)，如圖21所示。圖21項目管理要素間的關(guān)系舉個大家熟悉的例子——裝修。假定原計劃需要兩個月完成，但由于原住房提前拆遷，必須1個半月內(nèi)完工。因此，“時間”的要素發(fā)生了變化，為了縮短工期可能采取什么樣的措施呢？措施一：原來廚房是自己做框架，買貼塑門面，現(xiàn)改為買整體廚房；顯然代價是成本提高了。措施二：原來墻面要刷4遍立邦漆，這非常耗費時間，現(xiàn)在刷兩遍就算了；但代價是質(zhì)量降低了。措施三：先不鋪木地板，燈具以后再安裝；注意，這時已經(jīng)改變工作范圍了。措施一和措施二沒有改變范圍，但改變了成本、質(zhì)量，對應(yīng)圖21中的路徑B；而措施三改變了項目的范圍，對應(yīng)圖21中的路徑C。從這個例子可以看出，在項目中往往需要均衡多種因素做出取舍，才能使最終的方案實現(xiàn)項目的目標(biāo)。 項目的生命周期為了有效完成某些重要的可交付成果，在需要特別控制的位置將項目分段，就形成了項目階段。項目生命周期是通常按順序排列，而有時可能相互交叉的各項目階段的集合。［4］各個項目階段的工作重點不同，涉及組織不同，人員技能不同，將項目劃分成合乎邏輯的一些子集，有助于管理、規(guī)劃和控制。項目的可交付成果以及中間的活動會因為項目的不同而有很大的差異。因此，項目階段的名稱和數(shù)量取決于參與項目的組織的管理與控制需要、項目本身特征及其應(yīng)用領(lǐng)域特點。但是，不論項目的規(guī)模和復(fù)雜性，不論劃分方法的大小簡繁，一般的生命周期大概包括4個部分：啟動項目、組織和準(zhǔn)備、執(zhí)行項目工作和結(jié)束項目，如圖22所示。圖22項目的生命周期項目生命周期與產(chǎn)品生命周期不同。產(chǎn)品生命周期是指創(chuàng)造產(chǎn)品的過程，通常各個階段按順序排列且不相互交叉。完成階段工作的標(biāo)志稱為里程碑。里程碑包括4個要素：時間點，標(biāo)志性事件，交付物，關(guān)閉條件。到達里程碑后要對項目進行評估，確定是按計劃繼續(xù)執(zhí)行，還是進行必要的變更和調(diào)整，如果有必要甚至?xí)K止項目。里程碑上的交付物通過了正式評審而進入受控的狀態(tài)就形成了項目的基線。基線其實是一些重要的里程碑上的交付物，是后續(xù)工作的基準(zhǔn)；基線一旦建立之后，如果要改變，需要通過變更流程進行有序的控制，否則會引起后續(xù)工作的混亂。 項目的組織結(jié)構(gòu)項目的組織結(jié)構(gòu)有兩個含義：一是一個項目組的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，二是在公司內(nèi)如何組織一個項目組。這里所說的是第二種情況，包括如項目的資源獲取和運作方式。參考《項目管理知識體系指南》［4］，項目的組織結(jié)構(gòu)包括職能型、項目型和位于兩者之間的矩陣性，3種典型組織結(jié)構(gòu)的特點比較見表21。表213種典型組織結(jié)構(gòu)的特點比較結(jié)構(gòu)特征 職能型 矩陣型弱矩陣 平衡矩陣 強矩陣 項目型項目經(jīng)理職權(quán) 很小或沒有 有限 小到中 中到大 大到幾乎全權(quán)可用的資源 很少或沒有 有限 少到中 中到多 多到幾乎全部預(yù)算控制者 職能經(jīng)理 職能經(jīng)理 職能經(jīng)理項目經(jīng)理 項目經(jīng)理 項目經(jīng)理項目經(jīng)理角色 兼職 兼職 全職 全職 全職項目管理行政人員 兼職 兼職 兼職 全職 全職1. 職能型典型的職能型組織是一種層級結(jié)構(gòu)，每名雇員都有一位明確的上級。向下根據(jù)專業(yè)、權(quán)限和管轄范圍分成各職能部門，通過內(nèi)部管理流程確保職能部門之間相互協(xié)調(diào)完成工作。例如，公司內(nèi)有市場、銷售、產(chǎn)品、交付和服務(wù)幾大部門，各部門相對獨立工作。這種組織結(jié)構(gòu)中也有“項目”，但沒有專職的項目經(jīng)理，項目管理的概念相當(dāng)弱，可能僅僅是將一些持續(xù)運作業(yè)務(wù)的某些方面按項目方式進行管理，例如按“項目”歸集每一筆訂單從售前到結(jié)束的所有費用。職能型組織具有專業(yè)化程度高、專家集中、利于個人發(fā)展等優(yōu)點。但也有明顯的缺點，例如個人工作內(nèi)容面向流程的輸入/輸出，缺乏溝通和合作；沒有項目經(jīng)理全局負責(zé)，一旦中間環(huán)節(jié)出了問題沒人關(guān)心；人員強烈忠誠于自己部門，而非客戶或項目；多個項目存在誰前誰后的矛盾，如圖23所示。圖23職能型組織2. 項目型與職能型組織相反的是項目型組織。項目型組織的大部分資源都用于項目工作，會為特定項目專門組織項目組。項目經(jīng)理有相當(dāng)?shù)臋?quán)力，可以整合內(nèi)部和外部資源，并直接管理所有項目組成員，團隊成員通常集中辦公。項目型組織中也有被稱為“部門”的組織單元，但這些部門或者直接向項目經(jīng)理匯報，或者為各個項目提供支持服務(wù)。項目型組織的優(yōu)點是項目經(jīng)理統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，所有人都為項目經(jīng)理工作；項目組對客戶高度負責(zé)；目標(biāo)一致，一切圍繞項目進行組織。缺點是組織資源利用率較低，項目之間溝通和協(xié)作程度低；由于沒有專業(yè)技能和知識交流的場所，不利于個人發(fā)展；人員也沒有歸屬感，臨近項目結(jié)束時非常焦慮。而且一旦啟動一個新項目，就會打亂了原有的組織結(jié)構(gòu)，如圖24所示。圖24項目型組織3. 矩陣型矩陣型組織同時具有職能型組織和項目型組織的特征。項目組成員隸屬于職能部門，但會為特定項目成立項目組，在項目執(zhí)行中小組成員服從項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。矩陣型也分三種類型。弱矩陣型組織保留了職能型組織的大部分特征，其項目經(jīng)理的角色更像是協(xié)調(diào)員或聯(lián)絡(luò)員，而非真正的項目經(jīng)理，如圖25所示。強矩陣型組織則具有項目型組織的許多特征，擁有掌握較大職權(quán)的全職項目經(jīng)理和全職的項目行政人員，如圖26所示。平衡矩陣組織雖然承認全職項目經(jīng)理的必要性，但并未授權(quán)其全權(quán)管理項目，如圖27所示。圖25弱矩陣型組織注：灰框表示參與項目活動的職員圖26強矩陣型組織注：灰框表示參與項目活動的職員圖27平衡矩陣型注：灰框表示參與項目活動的職員矩陣型組織的優(yōu)點非常明顯：職能部門的基礎(chǔ)核心技能可以供所有項目組使用；各職能部門的員工在項目組內(nèi)協(xié)同工作，可增進橫向交流；員工有歸屬感，并有交流和學(xué)習(xí)的機會；各部門對項目進展有清楚的了解；員工的雙向匯報可以避免壓制。缺點是員工要為兩個上級工作，管理比較困難；溝通環(huán)節(jié)多，平衡項目經(jīng)理和部門經(jīng)理的權(quán)限困難?，F(xiàn)在的IT企業(yè)中，矩陣型的居多。而且，很多組織可能在不同層次上用到上述不同結(jié)構(gòu)。例如，在強矩陣型組織中，也有可能在某個職能部門中建立專門的項目團隊，實施重要的項目。職能部門中的團隊可能具備項目型組織中項目團隊的許多特征，擁有來自職能部門的全職人員，可以制定自己的辦事流程，甚至可以不按照標(biāo)準(zhǔn)或正式的匯報結(jié)構(gòu)運作。這種類型的組織稱為復(fù)合型組織，如圖28所示。圖28復(fù)合型組織注：灰框表示參與項目活動的職員 項目管理的知識體系 項目管理過程過程是指為了完成預(yù)定的產(chǎn)品、成果或服務(wù)而執(zhí)行的一系列相互關(guān)聯(lián)的行動或活動。項目管理過程則描述了如何組織、規(guī)劃和完成項目的各項工作，確保項目自始至終順利進行的一系列過程。項目管理包括42個管理過程，每個管理過程包括輸入、輸出、所需工具和技術(shù)等要素。根據(jù)其邏輯關(guān)系，把這42個過程歸類為啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾5個大的過程組［4］，如圖29所示。圖29管理過程組之間的關(guān)系啟動過程組。包含獲得授權(quán)，定義一個新項目或現(xiàn)有項目的一個新階段，正式開始項目或階段的一個過程。啟動過程組可以由項目控制范圍以外的組織完成。規(guī)劃過程組。包含明確的項目范圍，定義和優(yōu)化目標(biāo)，為實現(xiàn)上述目標(biāo)而制定行動方案的過程。項目生命周期中發(fā)生重大變更可能會引發(fā)重新的一個或多個規(guī)劃過程。每個里程碑也會對計劃進行重新的審核。執(zhí)行過程組。完成項目管理計劃中確定的工作以實現(xiàn)項目目標(biāo)的一組過程。過程中不但要協(xié)調(diào)人員和資源，還要按照計劃推進和實施項目活動。執(zhí)行中可能根據(jù)進展情況更新項目計劃，這時要進行變更請求。變更請求批準(zhǔn)之后，需要對項目管理計劃進行修改。監(jiān)控過程組。跟蹤、審查和調(diào)整項目進展與績效，監(jiān)控和評估項目偏差，必要時采取糾正行動，保證項目計劃的執(zhí)行，實現(xiàn)項目目標(biāo)。收尾過程組。為正式結(jié)束項目、項目階段或合同責(zé)任而實施的一組過程。需要正式驗收項目或階段成果，按正規(guī)的程序結(jié)束工作任務(wù)。項目管理的各個過程，通過輸入和輸出相互聯(lián)系起來就構(gòu)成整個項目管理活動。根據(jù)重要程度，項目管理過程可以分為核心過程和輔助過程兩類。核心過程指那些大多數(shù)項目都必須具有的項目管理過程，這些過程具有明顯的依賴性，在項目中的執(zhí)行順序也基本相同。輔助過程指那些視項目實際情況可取舍的項目管理過程。 項目管理的知識域《項目管理知識體系指南》［4］總結(jié)了項目管理實踐中成熟的理論、方法、工具和技術(shù)，把項目管理知識劃分為9個知識領(lǐng)域（整合、范圍、時間、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風(fēng)險和采購），每個知識領(lǐng)域包括數(shù)量不等的項目管理過程，如圖210所示。圖210項目管理的知識域項目整合管理：指為確保項目各項工作能夠有機地協(xié)調(diào)和配合所展開的綜合性和全局性的項目管理工作和過程。其作用是保證各種項目要素協(xié)調(diào)運作，對沖突目標(biāo)進行權(quán)衡折中，最大限度滿足項目相關(guān)人員的利益要求和期望。項目范圍管理：指為了實現(xiàn)項目目標(biāo)，對項目的工作內(nèi)容進行確定和控制的管理過程。其作用是保證項目計劃包括、且僅包括為成功地完成項目所需要進行的所有工作。范圍分為產(chǎn)品范圍和項目范圍。產(chǎn)品范圍指將要包含在產(chǎn)品或服務(wù)中的特性和功能，產(chǎn)品范圍的完成與否用需求來度量。項目范圍指為了完成規(guī)定的特性或功能而必須進行的工作，項目范圍的完成與否是用計劃來度量的。二者必須很好地結(jié)合，才能確保項目的工作符合事先確定的規(guī)格。項目時間管理：指為了確保項目最終按時完成的一系列管理過程，其作用是保證在規(guī)定時間內(nèi)完成項目，包括活動排序、活動資源估算、活動持續(xù)時間估算、制定進度計劃以及進度控制等過程。項目成本管理：指為了保證完成項目的實際費用不超過預(yù)算費用的管理過程，其作用是保證在規(guī)定預(yù)算內(nèi)完成項目。項目質(zhì)量管理。是指為了確保項目達到客戶所規(guī)定的質(zhì)量要求而實施的一系列管理過程，作用是保證滿足承諾的項目質(zhì)量要求。項目人力資源管理。是指為了保證所有項目相關(guān)人員的能力和積極性都得到最有效地發(fā)揮和利用所采取的一系列管理措施和管理過程，以確保最有效地使用人力資源完成項目活動。項目溝通管理：指為了確保項目信息及時且恰當(dāng)?shù)厣?、收集、發(fā)布、存儲、調(diào)用并最終處置所需的各個管理過程。《中國項目管理知識體系》［3］中取消了溝通管理，設(shè)置了信息管理；把一部分溝通管理的內(nèi)容納入了信息管理。項目風(fēng)險管理：指對項目可能遇到的各種不確定因素進行風(fēng)險識別、風(fēng)險估計與量化、制定對策和風(fēng)險監(jiān)控等一系列工作，其作用是識別、分析以及對項目風(fēng)險進行即時的響應(yīng)。項目采購管理：指為了從項目實施組織之外獲得所需資源或服務(wù)所采取的一系列管理措施。項目采購管理由下列項目管理過程組成：采購規(guī)劃、發(fā)包規(guī)劃、詢價、賣方選擇、合同管理以及合同收尾。對于執(zhí)行機構(gòu)與其他部門內(nèi)部簽訂的正式協(xié)議，也同樣適用。當(dāng)涉及非正式協(xié)議時，可以使用項目的資源管理和溝通管理的方式解決。 項目管理的框架項目管理知識體系，可以看成是由5個過程組與9大知識域形成的矩陣，對應(yīng)地把42個項目管理過程，歸入矩陣相應(yīng)的“格子”中，就確定了項目管理的整體框架。這個矩陣中的內(nèi)容就是一個項目經(jīng)理應(yīng)該掌握的基本管理過程，見表22。但是，特別要注意的是，項目管理過程不等于項目的執(zhí)行過程，而是做事情的方法