【正文】 但是，特別要注意的是，項目管理過程不等于項目的執(zhí)行過程，而是做事情的方法。 項目管理的框架項目管理知識體系，可以看成是由5個過程組與9大知識域形成的矩陣，對應地把42個項目管理過程，歸入矩陣相應的“格子”中，就確定了項目管理的整體框架。對于執(zhí)行機構與其他部門內部簽訂的正式協議，也同樣適用。項目采購管理：指為了從項目實施組織之外獲得所需資源或服務所采取的一系列管理措施。《中國項目管理知識體系》［3］中取消了溝通管理，設置了信息管理；把一部分溝通管理的內容納入了信息管理。是指為了保證所有項目相關人員的能力和積極性都得到最有效地發(fā)揮和利用所采取的一系列管理措施和管理過程，以確保最有效地使用人力資源完成項目活動。是指為了確保項目達到客戶所規(guī)定的質量要求而實施的一系列管理過程，作用是保證滿足承諾的項目質量要求。項目成本管理：指為了保證完成項目的實際費用不超過預算費用的管理過程，其作用是保證在規(guī)定預算內完成項目。二者必須很好地結合，才能確保項目的工作符合事先確定的規(guī)格。產品范圍指將要包含在產品或服務中的特性和功能，產品范圍的完成與否用需求來度量。其作用是保證項目計劃包括、且僅包括為成功地完成項目所需要進行的所有工作。其作用是保證各種項目要素協調運作，對沖突目標進行權衡折中，最大限度滿足項目相關人員的利益要求和期望。 項目管理的知識域《項目管理知識體系指南》［4］總結了項目管理實踐中成熟的理論、方法、工具和技術，把項目管理知識劃分為9個知識領域（整合、范圍、時間、成本、質量、人力資源、溝通、風險和采購），每個知識領域包括數量不等的項目管理過程，如圖210所示。核心過程指那些大多數項目都必須具有的項目管理過程，這些過程具有明顯的依賴性，在項目中的執(zhí)行順序也基本相同。項目管理的各個過程，通過輸入和輸出相互聯系起來就構成整個項目管理活動。為正式結束項目、項目階段或合同責任而實施的一組過程。跟蹤、審查和調整項目進展與績效，監(jiān)控和評估項目偏差，必要時采取糾正行動，保證項目計劃的執(zhí)行，實現項目目標。變更請求批準之后，需要對項目管理計劃進行修改。過程中不但要協調人員和資源，還要按照計劃推進和實施項目活動。執(zhí)行過程組。項目生命周期中發(fā)生重大變更可能會引發(fā)重新的一個或多個規(guī)劃過程。規(guī)劃過程組。包含獲得授權，定義一個新項目或現有項目的一個新階段，正式開始項目或階段的一個過程。根據其邏輯關系，把這42個過程歸類為啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾5個大的過程組［4］，如圖29所示。項目管理過程則描述了如何組織、規(guī)劃和完成項目的各項工作，確保項目自始至終順利進行的一系列過程。這種類型的組織稱為復合型組織，如圖28所示。例如，在強矩陣型組織中，也有可能在某個職能部門中建立專門的項目團隊，實施重要的項目?，F在的IT企業(yè)中，矩陣型的居多。圖25弱矩陣型組織注：灰框表示參與項目活動的職員圖26強矩陣型組織注：灰框表示參與項目活動的職員圖27平衡矩陣型注：灰框表示參與項目活動的職員矩陣型組織的優(yōu)點非常明顯：職能部門的基礎核心技能可以供所有項目組使用；各職能部門的員工在項目組內協同工作，可增進橫向交流；員工有歸屬感，并有交流和學習的機會；各部門對項目進展有清楚的了解；員工的雙向匯報可以避免壓制。強矩陣型組織則具有項目型組織的許多特征，擁有掌握較大職權的全職項目經理和全職的項目行政人員，如圖26所示。矩陣型也分三種類型。圖24項目型組織3. 矩陣型矩陣型組織同時具有職能型組織和項目型組織的特征。缺點是組織資源利用率較低，項目之間溝通和協作程度低；由于沒有專業(yè)技能和知識交流的場所，不利于個人發(fā)展；人員也沒有歸屬感，臨近項目結束時非常焦慮。項目型組織中也有被稱為“部門”的組織單元，但這些部門或者直接向項目經理匯報，或者為各個項目提供支持服務。項目型組織的大部分資源都用于項目工作，會為特定項目專門組織項目組。但也有明顯的缺點，例如個人工作內容面向流程的輸入/輸出，缺乏溝通和合作；沒有項目經理全局負責，一旦中間環(huán)節(jié)出了問題沒人關心；人員強烈忠誠于自己部門，而非客戶或項目；多個項目存在誰前誰后的矛盾，如圖23所示。這種組織結構中也有“項目”，但沒有專職的項目經理，項目管理的概念相當弱，可能僅僅是將一些持續(xù)運作業(yè)務的某些方面按項目方式進行管理，例如按“項目”歸集每一筆訂單從售前到結束的所有費用。向下根據專業(yè)、權限和管轄范圍分成各職能部門，通過內部管理流程確保職能部門之間相互協調完成工作。參考《項目管理知識體系指南》［4］，項目的組織結構包括職能型、項目型和位于兩者之間的矩陣性，3種典型組織結構的特點比較見表21。 項目的組織結構項目的組織結構有兩個含義：一是一個項目組的內部結構，二是在公司內如何組織一個項目組。里程碑上的交付物通過了正式評審而進入受控的狀態(tài)就形成了項目的基線。里程碑包括4個要素：時間點，標志性事件，交付物，關閉條件。產品生命周期是指創(chuàng)造產品的過程，通常各個階段按順序排列且不相互交叉。但是，不論項目的規(guī)模和復雜性，不論劃分方法的大小簡繁，一般的生命周期大概包括4個部分：啟動項目、組織和準備、執(zhí)行項目工作和結束項目，如圖22所示。項目的可交付成果以及中間的活動會因為項目的不同而有很大的差異。項目生命周期是通常按順序排列，而有時可能相互交叉的各項目階段的集合。從這個例子可以看出，在項目中往往需要均衡多種因素做出取舍，才能使最終的方案實現項目的目標。措施三：先不鋪木地板，燈具以后再安裝；注意，這時已經改變工作范圍了。因此，“時間”的要素發(fā)生了變化，為了縮短工期可能采取什么樣的措施呢？措施一：原來廚房是自己做框架，買貼塑門面，現改為買整體廚房；顯然代價是成本提高了。圖21項目管理要素間的關系舉個大家熟悉的例子——裝修。“多”指工作范圍大，“快”指需要的時間短，“好”指項目的質量高，“省”指項目的成本低。以上4個要素，范圍、時間、質量、成本，簡稱為STQC。包括各種特性及這些特性需要滿足的要求。IT項目中人力成本占相當大的比例，又難以準確估計工作量，是管理難點之一。項目管理一個關鍵是確定活動的開始和結束時間，并考慮清楚它們之間的依賴關系。如果沒有工作范圍的定義，項目就沒有結束的標準。盡管針對具體行業(yè)特點會采用不同的管理方法，但基本的管理要素相同，包括以下幾個方面：范圍（Scope）：指為了實現項目目標必須完成的所有工作。項目管理應綜合協調好時間、費用及功能等約束性目標，在相對較短的時期內成功地達到一個特定的成果性目標。在項目的生命周期內，不斷進行資源的配置和協調，不斷作出科學決策，從而使項目執(zhí)行的全過程處于最佳的運行狀態(tài)，產生最佳的效果。［3］它包括以目標為導向的臨時性組織系統(tǒng)管理方法體系和以項目為導向的長期性組織變化管理方法體系：臨時性的專門的柔性組織，對項目進行計劃、組織、指導和控制。 項目管理的入門知識 什么是項目管理項目管理就是將知識、技能、工具與技術應用于項目活動，以滿足項目的要求。實際上，過去的方法可能有不盡如人意的地方，但缺陷我們都清楚，可以避開。為了減少不確定性，應該在能夠滿足要求的前提下，盡量用成熟的技術和方法。面對不確定性，在實際工作中存在兩種極端看法：一種傾向是反正“計劃跟不上變化，索性不要計劃”，即使制定計劃也是為了應付，計劃不切實際導致根本無法按計劃執(zhí)行。計劃和預算都是基于對未來的 “估計”和“假設”，在執(zhí)行過程中與實際情況難免有差異。項目的干系人涉及多個組織單元和個人，人員多、變數大。這也是項目管理的難度大的重要原因之一。大多數項目所產生的社會、經濟和環(huán)境影響，也往往比項目本身長久得多。項目的臨時性并不意味著項目持續(xù)的時間短，一個大型項目可以持續(xù)數年。特別是一些項目周期較短項目，如果團隊成員短期內不能融洽合作，甚至內部分裂，則可能直接造成項目的失敗。臨時性帶來的另一個問題是團隊動態(tài)性強，項目開始時組成跨專業(yè)項目小組，結束后小組即解散，并且在項目執(zhí)行的過程中成員還可能會發(fā)生變化。實際上，在日常項目管理中的時間觀念非常重要，每一個任務都必須明確時間要求。項目的臨時性決定了時間約束非常重要，甚至是決定性因素。項目的臨時性決定了項目的歷時有限，具有明確的起點或終點。某種程度上說，在簽合同時已經決定了項目成敗，這就是獨特性的實戰(zhàn)意義。但如果交付成果在買賣前看不見，雙方對要提供什么沒能定義清楚或達成一致，則最終交付產品或服務時將很容易發(fā)生糾紛?！皼]有完全一樣的項目”也就“沒有完全相同的產品或服務”，就是說預期的“產品或服務”在項目完成之前是不可見的，這與普通的產品交易非常不同。例如，即使采用相同的產品、由相同的團隊來建設，也需要根據客戶的特殊要求進行一定的客戶化工作，根據客戶的不同要求提供不同的解決方案。盡管某些項目的交付成果中可能存在重復的元素，但這種重復并不會改變項目工作本質上的獨特性。 項目的特點與公司的運作（Operation）不同，項目具有非常明顯的特點：獨特性、臨時性和不確定性。項目組合可能共享資源，例如同一個解決方案為不同的客戶服務。例如，業(yè)務需求要受技術方案的制約，咨詢項目要受整體預算的制約。例如，客戶需要一個新的業(yè)務系統(tǒng)，可能包括需求咨詢項目、流程和組織再造項目、應用開發(fā)項目、系統(tǒng)運維等多個項目?！岸囗椖抗芾怼贝蟾欧殖蓭最?。系統(tǒng)實施與轉換、運行與維護。硬件系統(tǒng)：基本的服務器、路由器等。按照項目屬性分為開發(fā)型項目和應用性項目。IT項目按應用的領域分類，可以分成行業(yè)應用（金融、電信等跨地域的大型系統(tǒng)）、企業(yè)應用、個人應用。項目在實現其目標的同時，有預算、時間和質量指標的要求。項目是指為完成特定的目標所需要完成的任務，具有一次性。［3］通俗地講，項目是面向特定目標的一組任務，項目受目標驅動，其本質是任務。什么是項目？項目是為創(chuàng)造獨特的產品、服務或成果而做的臨時性工作。隨著人類社會的發(fā)展，人類有組織的活動逐步分化為兩大類型：一類是連續(xù)不斷、周而復始的活動，人們稱之為“作業(yè)”或“運作”(Operations)，如企業(yè)流水線生產大批產品的活動；另一類是臨時性、一次性的活動，人們稱之為“項目”(Projects)。經過S總的講解，小M覺得這些內容生動多了。S總告訴小M，雖然項目管理的知識體系比較成熟，但要結合IT項目的特點提出問題來，才能在實踐中有效運用。第2章 IT項目管理的那些事——入門知識小M按照公司的安排，開始參加項目管理的培訓。具備了業(yè)務開拓能力，在公司的支持下基本就可以獨立負責某一類客戶的業(yè)務了。面對的人抗壓能力強就直接把話說透，面對的人比較敏感就只能把話點到為止。有的事情要“舉輕若重”，除了自己要承擔壓力，還要向下傳遞壓力，讓項目團隊重視并激發(fā)效率。項目總監(jiān)作為項目群中人力資源的調配者，除了要從公司中獲取資源，很多情況下需要自己獲取和組織資源，有計劃地培養(yǎng)骨干和建立團隊。另外，因為經常要面對眾多客戶和員工，不僅需要點對點的溝通能力，還要有比較好的宣講能力，能感染眾多的受眾。隨著解決方案的逐步深入和復雜，一個項目可能涉及的內外部資源越來越多，需要大量的溝通和協調工作。到了項目總監(jiān)階段，對于基本素質和軟技能也有了更高的要求。第四，財務知識。從項目生命周期的角度看，如果能夠與客戶一起進行業(yè)務策劃，進行可行性分析，幫助客戶內部立項，不僅有助于承接項目，而且能了解項目對客戶的業(yè)務運營的價值。但項目總監(jiān)恰恰要關心“系統(tǒng)需要干什么”，因此，應該對客戶的行業(yè)進行比較深入的了解，用客戶的“語言”談問題，才能識別客戶需求。第二，需求理解?？蛻絷P系的第一個層次是要把客戶的事情做好，沒有這個前提沒有信賴可談。第一，客戶關系。從職責上也從單純的交付，過渡到發(fā)現新的機會，提供新的服務，拓展新的客戶。項目總監(jiān)與項目經理的區(qū)別：管理方式上不再直接管理項目，而是通過項目經理管理項目。他們能夠接觸到客戶的高層，對于客戶的業(yè)務和組織情況都非常了解，如果具備一定行業(yè)知識，了解新產品和新技術，就能夠將客戶的需求和公司的能力有機結合起來形成新的商機。如果繼續(xù)發(fā)展可以考慮轉向業(yè)務。傳授的過程也是自我提高的過程，對經驗和教訓進行系統(tǒng)的總結，會將項目管理知識、技能和經驗融會貫通，可以達到理論講解而不是事例講授層次。例如，幫助解決子項目中的具體難題，預見風險并提前幫助項目經理進行防范，指導團隊建設和塑造氛圍，在項目組中傳遞“企業(yè)文化”。這個階段的成長主題是“傳授和指導”。 成為資深項目經理在項目經理的道路上經過不斷地經驗積累，對于各種實踐技能和軟技能“精通”之后，就算是該領域的“專家”了，暫且稱之為資深項目經理吧。另外有兩點需要注意：第一，不要放松對技術知識的學習和更新，這樣才能與項目成員順暢地溝通。項目一定屬于某個行業(yè)，項目經理的周圍往往就有行業(yè)內各方面的專家，朝夕相處的日子也是難得的學習機會。因此，需要學會韌性和斡旋，通過溝通解決問題，需要努力錘煉溝通和協調能力，勇敢面對“談判”。第二，軟技能。獨立負責一個項目時就會發(fā)現，項目的情況千變萬化，照搬書本上的知識一定不夠，根據實際情況選擇適當的方法，將理論知識和具體實踐相結合，才能處理各種情況。這個階段的重點是掌握“實踐技能”和“軟技能”。 成為項目經理在掌握了基本知識、熟悉了基本技能之后，一旦開始獨立負責一個項目，就正式踏入了項目經理的職業(yè)生涯了。這個階段工作起來可以放松一點，因為還有老項目經理幫著補臺，所以不必過于擔心。如果有機會獨立管理一個小組，就借機學習如何進行團隊管理。第三，學習軟技能，體驗項目經理的角色?？梢栽陧椖拷浝碇笇聦W習使用各種管理工具，了解工作流程。第一，系統(tǒng)地閱讀書籍和參加培訓，掌握項目管理的知識，技術最好不要放手。對于上級的項目經理來說，有人愿意主動幫他分擔工作自然十分樂意，自然也會愿意進行指導和幫助。圖12 項目經理的發(fā)展地圖 涉足項目管理涉足項目管理可以從一個助理項目經理——項目經理的“助手”開始。反之，如果忽略或回避項目中的政治因素并且不恰當地運用權力，則會使項目經理陷入“四面楚歌”的困境。政治因素可以帶來沖突和壓力，但也可能帶來動力和契機。3. 政治和文化組織中的政治因素是無法避免的