【正文】 是過高的時(shí)間要求），或者為了遵從不同“上級”的意圖而不斷“折騰”造成動(dòng)蕩，或者高層的人事變動(dòng)直接造成項(xiàng)目被迫終止。具備政治和文化意識，能巧妙利用“勢能”影響決策過程，或者在正常組織關(guān)系難以驅(qū)動(dòng)的情況下取得支持，可以幫助項(xiàng)目經(jīng)理在困境下獲得成功。 項(xiàng)目經(jīng)理的職業(yè)規(guī)劃小M想知道，如果做出了職業(yè)選擇，成為一名項(xiàng)目經(jīng)理，在工作中應(yīng)該怎樣開始自己的職業(yè)生涯呢？成為項(xiàng)目經(jīng)理之后，又可以走向什么樣的崗位呢？S總結(jié)合公司的職位體系，給出了一條可以參考的職業(yè)生涯路徑，從助理項(xiàng)目經(jīng)理開始，到項(xiàng)目經(jīng)理、高級項(xiàng)目經(jīng)理，直到總監(jiān)，如圖12所示。在一個(gè)項(xiàng)目中，除了本職工作，可以向項(xiàng)目經(jīng)理要求分擔(dān)一部分項(xiàng)目管理工作。在這個(gè)階段的重點(diǎn)是“掌握知識”和“學(xué)習(xí)技能”。第二，學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理技能。比如，組織一個(gè)會(huì)議，會(huì)前需要什么準(zhǔn)備？怎么確定日程？怎么協(xié)調(diào)多人的時(shí)間？會(huì)議上怎么形成決議？事后怎么進(jìn)行跟蹤？這些執(zhí)行中的問題在理論體系中可能不會(huì)提及，也可能只是短短的幾句話，但在實(shí)踐中卻是形成執(zhí)行力的基礎(chǔ)。觀察項(xiàng)目經(jīng)理每天都做什么、處理問題的方法、與人接觸的技巧。如果有機(jī)會(huì)幫著項(xiàng)目經(jīng)理處理一些外部關(guān)系，也可以學(xué)習(xí)如何與客戶和合作伙伴打交道。如果覺得自己不適合做項(xiàng)目管理，還可以果斷地退出，對自己和項(xiàng)目都不會(huì)造成太大的損失。哪怕是擔(dān)任一個(gè)小型和中型項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，都不能再想“撂挑子”了，否則對于項(xiàng)目、客戶和團(tuán)隊(duì)都有重大的影響。第一，實(shí)踐技能。在實(shí)踐中要不斷積累經(jīng)驗(yàn)，舉一反三，將項(xiàng)目管理知識變成項(xiàng)目管理技能。這時(shí)可能會(huì)體會(huì)到：一把手和二把手的區(qū)別是很大的，遇到事情沒有退路，遇到?jīng)_突沒人補(bǔ)臺(tái)。項(xiàng)目經(jīng)理雖然已經(jīng)成為了全權(quán)“負(fù)責(zé)人”，但是需要通過他人完成工作，團(tuán)隊(duì)建設(shè)、激勵(lì)鼓舞的能力就成?乇傅哪芰ΑＫ淙蝗砑寄芎苣汛郵楸舊涎?，但也并非脫]芯榭裳Ｈ綣Ｍ苡懈隹梢隕塘亢頹虢痰娜?，原来的“教临E薄系南钅烤淼鬧匾躍拖允境隼戳?，可翼嶒他请教一些緡撳的问题?在做項(xiàng)目的過程中，也是學(xué)習(xí)一些專業(yè)知識的好機(jī)會(huì)。積極參加各種方案論證和評審，深入一些專業(yè)小組工作，不但可以增長行業(yè)知識，還能加深對項(xiàng)目細(xì)節(jié)的了解，增強(qiáng)對項(xiàng)目的把控。第二，財(cái)務(wù)知識的要求是無法回避的，盡管不需要很深入的了解，但至少學(xué)會(huì)“算賬”，否則無法對項(xiàng)目的損益負(fù)責(zé)。資深項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理的區(qū)別在于有能力管理大型復(fù)雜項(xiàng)目，這類項(xiàng)目往往由若干子項(xiàng)目構(gòu)成，各個(gè)子項(xiàng)目被相對獨(dú)立地進(jìn)行管理，但子項(xiàng)目之間的依賴關(guān)系密切。對子項(xiàng)目不能通過命令進(jìn)行管理，更多需要的是經(jīng)驗(yàn)傳授和案例指導(dǎo)。善于在項(xiàng)目中去培養(yǎng)和指導(dǎo)新入行的項(xiàng)目經(jīng)理，可以讓自己的項(xiàng)目有吸引力，很多人都愿意加入這樣的項(xiàng)目，主動(dòng)當(dāng)助手，誰不想跟著大師好好學(xué)習(xí)一下。如果一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理能夠走到這一步，已經(jīng)有相當(dāng)?shù)某删土?，對于單?xiàng)目的管理已經(jīng)完全不在話下。資深項(xiàng)目經(jīng)理對于挖掘新的項(xiàng)目機(jī)會(huì)有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢。 成為項(xiàng)目總監(jiān)項(xiàng)目總監(jiān)在不同企業(yè)中有不同定位，但是基本都是負(fù)責(zé)一個(gè)（類）客戶的項(xiàng)目群，為客戶提供長期服務(wù)的唯一接口。時(shí)間跨度上也要大很多，從最初的需求理解、業(yè)務(wù)策劃一直到最終的運(yùn)維服務(wù)。為了達(dá)到這些目的，項(xiàng)目總監(jiān)需要幾個(gè)方面的成長。項(xiàng)目總監(jiān)是客戶服務(wù)的統(tǒng)一接口，在客戶面前直接代表公司，與客戶建立相互信賴關(guān)系是必須的。第二個(gè)層次，是幫助客戶個(gè)體成功，了解不同個(gè)體的期望，通過項(xiàng)目讓“客戶”體現(xiàn)價(jià)值，建立穩(wěn)固的關(guān)系。技術(shù)人員往往更關(guān)心“系統(tǒng)怎么實(shí)現(xiàn)”，其實(shí)并不關(guān)心系統(tǒng)是干什么用的。第三，業(yè)務(wù)策劃。這個(gè)過程需要項(xiàng)目總監(jiān)具有一定IT規(guī)劃的能力，以及對新技術(shù)、新產(chǎn)品的了解，將新的業(yè)務(wù)需求和新的方案相結(jié)合創(chuàng)造新的應(yīng)用價(jià)值，不斷為客戶的IT進(jìn)程注入新的內(nèi)容。由于項(xiàng)目總監(jiān)是業(yè)務(wù)策劃者，需要評估項(xiàng)目的投資收益、估算項(xiàng)目成本，確定收款節(jié)奏、最終核算項(xiàng)目損益，以保證項(xiàng)目成果能夠給客戶帶來預(yù)定的業(yè)務(wù)價(jià)值，同時(shí)給公司帶來合理的利潤。第一，溝通和協(xié)調(diào)要求更高。過程中，需要取得多方的支持，整合各方力量，平衡全局和伙伴利益，才能順利完成方案制定、售前支持、合同簽訂等過程。第二，團(tuán)隊(duì)和激勵(lì)成為必要技能。有些事情要“舉重若輕”，盡管自己要承擔(dān)很大壓力，卻要在下屬面前表現(xiàn)得非常輕松。這種“壓力”傳遞還要因人而異把握好尺度，不能把人壓垮，也不能沒有壓力。如果經(jīng)歷了上述的過程，知道了怎樣開辟一個(gè)項(xiàng)目群并進(jìn)行管理，就可以不斷發(fā)掘新的項(xiàng)目機(jī)會(huì)、不斷拓展和成長。沿著這樣的軌跡發(fā)展下去，距離一名總經(jīng)理也就并不遙遠(yuǎn)了。學(xué)了沒多久，小M就覺得理論很枯燥，好像與實(shí)際工作距離很遠(yuǎn)，不知道到底有什么意義。于是，S總針對項(xiàng)目管理理論中的一些內(nèi)容，說明了其實(shí)戰(zhàn)意義。 項(xiàng)目的基本概念 什么是項(xiàng)目項(xiàng)目源于人類有組織的活動(dòng)。從古代的都江堰水利工程、現(xiàn)代的三峽工程，到著名的“阿波羅”計(jì)劃，神舟飛船工程等，都是項(xiàng)目。［4］從廣義上定義項(xiàng)目是為實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)的一次性任務(wù)。項(xiàng)目的定義盡管不同，但是包含的共同要素卻非常一致：項(xiàng)目都有明確和具體的目標(biāo)，這是項(xiàng)目發(fā)起的動(dòng)因。項(xiàng)目都有明確界定的工作范圍，雖然項(xiàng)目的目標(biāo)是明確而具體的，但實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方案是可以選擇的，因而項(xiàng)目的工作范圍需要定義。什么是IT項(xiàng)目？習(xí)慣上將以計(jì)算機(jī)為主體的各種項(xiàng)目稱為IT項(xiàng)目，但隨著信息技術(shù)的發(fā)展，信息技術(shù)和信息化綜合起來視為一體，與此對應(yīng)的項(xiàng)目都認(rèn)為是IT項(xiàng)目。按照廠商的類型分類，包括軟硬件產(chǎn)品制造、系統(tǒng)集成和信息服務(wù)。IT項(xiàng)目的內(nèi)容包括：基礎(chǔ)設(shè)施：機(jī)房、外部網(wǎng)絡(luò)等支持系統(tǒng)。軟件系統(tǒng)：系統(tǒng)軟件，包括操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、中間件等；應(yīng)用軟件，為特定客戶的應(yīng)用需求所開發(fā)的軟件。IT項(xiàng)目因?yàn)槠湟?guī)模和復(fù)雜度較大，可能會(huì)劃分成多個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)一的管理。項(xiàng)目集：為了實(shí)現(xiàn)對單個(gè)項(xiàng)目分別管理所無法實(shí)現(xiàn)的利益和控制，將一組相互關(guān)聯(lián)且需要協(xié)調(diào)的項(xiàng)目集中管理。這些項(xiàng)目產(chǎn)生共同的結(jié)果，為整體的利益而相互聯(lián)系，管理的重點(diǎn)是項(xiàng)目之間的依賴關(guān)系，包括解決項(xiàng)目直接的資源制約或沖突，調(diào)整對項(xiàng)目目標(biāo)有影響的組織方向和戰(zhàn)略方向，處理同一個(gè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)的相關(guān)問題和變更問題等。項(xiàng)目組合：為了有效管理和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而組合在一起的項(xiàng)目、項(xiàng)目集和其他工作，項(xiàng)目或項(xiàng)目集之間不一定有依賴關(guān)系。管理內(nèi)容主要涉及資源調(diào)度，最大程度提高資源效率；共享知識經(jīng)驗(yàn)和流程方法，提高整體的交付能力，以取得最大的組織效益。1. 獨(dú)特性每個(gè)項(xiàng)目都會(huì)創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果。獨(dú)特性在IT服務(wù)領(lǐng)域表現(xiàn)得非常突出，也具有重要的實(shí)戰(zhàn)指導(dǎo)意義。因此，每個(gè)項(xiàng)目都有區(qū)別，每個(gè)項(xiàng)目都可能做某些前所未有的工作——“沒有完全一樣的項(xiàng)目”。普通商品交易在買賣前產(chǎn)品可以看得見，摸得著，合適就買，不合適就算了。為了解決這個(gè)問題，項(xiàng)目開始前要通過合同（或等同文件）明確地描述或定義最終的產(chǎn)品是什么，合同意義非常重大。2. 臨時(shí)性項(xiàng)目有明確的起點(diǎn)和終點(diǎn)。當(dāng)項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成時(shí)，或項(xiàng)目因不能、不會(huì)達(dá)到目標(biāo)而終止時(shí)，當(dāng)項(xiàng)目的需求不復(fù)存在時(shí)，項(xiàng)目就結(jié)束了。比如解決著名的2000年問題的項(xiàng)目，如果一旦突破了2000年的時(shí)間限制，項(xiàng)目就失敗了。團(tuán)隊(duì)每個(gè)人都要有嚴(yán)格的時(shí)間觀念，在接受任務(wù)時(shí)必須明白“需要什么時(shí)候完成”，只有這樣團(tuán)隊(duì)才能協(xié)同工作。因此如何將項(xiàng)目組成員快速組成一個(gè)有效的團(tuán)隊(duì)對項(xiàng)目的成敗意義重大?？梢院敛豢鋸埖卣f：優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)效益顯著，而松散的團(tuán)隊(duì)風(fēng)險(xiǎn)巨大。項(xiàng)目交付的產(chǎn)品、服務(wù)或成果，一般不具有臨時(shí)性。3. 不確定性項(xiàng)目不可能完全在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)、按規(guī)定的預(yù)算由規(guī)定的人員完成。造成不確定性的原因包括幾個(gè)方面：項(xiàng)目目標(biāo)雖然明確，但事前可能對達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)的途徑并不完全清楚，對項(xiàng)目完成后的確切狀態(tài)也不一定能完全確定。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)面臨的任務(wù)可能是全新的，可能有許多考慮不周的地方。項(xiàng)目在執(zhí)行過程中還會(huì)遇到各種始料未及的“風(fēng)險(xiǎn)”和“意外”，使得項(xiàng)目不能按計(jì)劃運(yùn)行。另一種傾向則是過度計(jì)劃，必須將項(xiàng)目中非常微小的事情都考慮清楚才動(dòng)手，但過度計(jì)劃其實(shí)是在試圖精確地預(yù)測未來，也是不切實(shí)際的，在執(zhí)行中會(huì)發(fā)現(xiàn)難以與實(shí)際一致，而不得不頻繁地進(jìn)行調(diào)整。有人總覺得別人做的東西不行，喜歡拋棄過去、嘗試新的東西。而新方法中存在的缺陷卻難以預(yù)料，可能會(huì)出現(xiàn)新的問題，增加了項(xiàng)目的不確定性。［4］而《中國項(xiàng)目管理知識體系》對項(xiàng)目管理有更深入的闡述：項(xiàng)目管理是一種基于系統(tǒng)思想與權(quán)變理念，面向?qū)ο蟮慕M織管理方法論。全過程的動(dòng)態(tài)管理。目標(biāo)的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化。對于IT公司來說，項(xiàng)目管理能力是核心競爭力之一。它指出了“完成哪些工作就可以達(dá)到項(xiàng)目的目標(biāo)”，也說明了 “完成哪些工作項(xiàng)目就可以結(jié)束了”。時(shí)間（Time）：指完成項(xiàng)目所有工作需要的時(shí)間，也指每個(gè)活動(dòng)的具體開始和完成日期。成本（Cost）：指完成項(xiàng)目需要的所有開銷，包括人力成本、原材料、設(shè)備租金、分包費(fèi)用和咨詢費(fèi)用等。質(zhì)量（Quality）：指項(xiàng)目滿足明確或隱含需求的程度。有時(shí)還可能對項(xiàng)目的執(zhí)行過程設(shè)定明確要求，必須遵循一定的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，提供過程得以有效執(zhí)行的證據(jù)。對一個(gè)項(xiàng)目來說，最理想的情況就是“多、快、好、省”。但實(shí)際上這STQC之間是相互關(guān)聯(lián)的，改變一個(gè)指標(biāo)的同時(shí)會(huì)影響另一個(gè)指標(biāo)，如圖21所示。假定原計(jì)劃需要兩個(gè)月完成，但由于原住房提前拆遷，必須1個(gè)半月內(nèi)完工。措施二：原來墻面要刷4遍立邦漆，這非常耗費(fèi)時(shí)間，現(xiàn)在刷兩遍就算了；但代價(jià)是質(zhì)量降低了。措施一和措施二沒有改變范圍，但改變了成本、質(zhì)量，對應(yīng)圖21中的路徑B；而措施三改變了項(xiàng)目的范圍，對應(yīng)圖21中的路徑C。 項(xiàng)目的生命周期為了有效完成某些重要的可交付成果，在需要特別控制的位置將項(xiàng)目分段，就形成了項(xiàng)目階段。［4］各個(gè)項(xiàng)目階段的工作重點(diǎn)不同，涉及組織不同，人員技能不同，將項(xiàng)目劃分成合乎邏輯的一些子集，有助于管理、規(guī)劃和控制。因此，項(xiàng)目階段的名稱和數(shù)量取決于參與項(xiàng)目的組織的管理與控制需要、項(xiàng)目本身特征及其應(yīng)用領(lǐng)域特點(diǎn)。圖22項(xiàng)目的生命周期項(xiàng)目生命周期與產(chǎn)品生命周期不同。完成階段工作的標(biāo)志稱為里程碑。到達(dá)里程碑后要對項(xiàng)目進(jìn)行評估，確定是按計(jì)劃繼續(xù)執(zhí)行，還是進(jìn)行必要的變更和調(diào)整，如果有必要甚至?xí)K止項(xiàng)目?；€其實(shí)是一些重要的里程碑上的交付物，是后續(xù)工作的基準(zhǔn)；基線一旦建立之后，如果要改變，需要通過變更流程進(jìn)行有序的控制，否則會(huì)引起后續(xù)工作的混亂。這里所說的是第二種情況，包括如項(xiàng)目的資源獲取和運(yùn)作方式。表213種典型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)比較結(jié)構(gòu)特征 職能型 矩陣型弱矩陣 平衡矩陣 強(qiáng)矩陣 項(xiàng)目型項(xiàng)目經(jīng)理職權(quán) 很小或沒有 有限 小到中 中到大 大到幾乎全權(quán)可用的資源 很少或沒有 有限 少到中 中到多 多到幾乎全部預(yù)算控制者 職能經(jīng)理 職能經(jīng)理 職能經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理角色 兼職 兼職 全職 全職 全職項(xiàng)目管理行政人員 兼職 兼職 兼職 全職 全職1. 職能型典型的職能型組織是一種層級結(jié)構(gòu)，每名雇員都有一位明確的上級。例如，公司內(nèi)有市場、銷售、產(chǎn)品、交付和服務(wù)幾大部門，各部門相對獨(dú)立工作。職能型組織具有專業(yè)化程度高、專家集中、利于個(gè)人發(fā)展等優(yōu)點(diǎn)。圖23職能型組織2. 項(xiàng)目型與職能型組織相反的是項(xiàng)目型組織。項(xiàng)目經(jīng)理有相當(dāng)?shù)臋?quán)力，可以整合內(nèi)部和外部資源，并直接管理所有項(xiàng)目組成員，團(tuán)隊(duì)成員通常集中辦公。項(xiàng)目型組織的優(yōu)點(diǎn)是項(xiàng)目經(jīng)理統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，所有人都為項(xiàng)目經(jīng)理工作；項(xiàng)目組對客戶高度負(fù)責(zé)；目標(biāo)一致，一切圍繞項(xiàng)目進(jìn)行組織。而且一旦啟動(dòng)一個(gè)新項(xiàng)目，就會(huì)打亂了原有的組織結(jié)構(gòu)，如圖24所示。項(xiàng)目組成員隸屬于職能部門，但會(huì)為特定項(xiàng)目成立項(xiàng)目組，在項(xiàng)目執(zhí)行中小組成員服從項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。弱矩陣型組織保留了職能型組織的大部分特征，其項(xiàng)目經(jīng)理的角色更像是協(xié)調(diào)員或聯(lián)絡(luò)員，而非真正的項(xiàng)目經(jīng)理，如圖25所示。平衡矩陣組織雖然承認(rèn)全職項(xiàng)目經(jīng)理的必要性，但并未授權(quán)其全權(quán)管理項(xiàng)目，如圖27所示。缺點(diǎn)是員工要為兩個(gè)上級工作，管理比較困難；溝通環(huán)節(jié)多，平衡項(xiàng)目經(jīng)理和部門經(jīng)理的權(quán)限困難。而且，很多組織可能在不同層次上用到上述不同結(jié)構(gòu)。職能部門中的團(tuán)隊(duì)可能具備項(xiàng)目型組織中項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的許多特征，擁有來自職能部門的全職人員，可以制定自己的辦事流程，甚至可以不按照標(biāo)準(zhǔn)或正式的匯報(bào)結(jié)構(gòu)運(yùn)作。圖28復(fù)合型組織注：灰框表示參與項(xiàng)目活動(dòng)的職員 項(xiàng)目管理的知識體系 項(xiàng)目管理過程過程是指為了完成預(yù)定的產(chǎn)品、成果或服務(wù)而執(zhí)行的一系列相互關(guān)聯(lián)的行動(dòng)或活動(dòng)。項(xiàng)目管理包括42個(gè)管理過程，每個(gè)管理過程包括輸入、輸出、所需工具和技術(shù)等要素。圖29管理過程組之間的關(guān)系啟動(dòng)過程組。啟動(dòng)過程組可以由項(xiàng)目控制范圍以外的組織完成。包含明確的項(xiàng)目范圍，定義和優(yōu)化目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)而制定行動(dòng)方案的過程。每個(gè)里程碑也會(huì)對計(jì)劃進(jìn)行重新的審核。完成項(xiàng)目管理計(jì)劃中確定的工作以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的一組過程。執(zhí)行中可能根據(jù)進(jìn)展情況更新項(xiàng)目計(jì)劃，這時(shí)要進(jìn)行變更請求。監(jiān)控過程組。收尾過程組。需要正式驗(yàn)收項(xiàng)目或階段成果，按正規(guī)的程序結(jié)束工作任務(wù)。根據(jù)重要程度，項(xiàng)目管理過程可以分為核心過程和輔助過程兩類。輔助過程指那些視項(xiàng)目實(shí)際情況可取舍的項(xiàng)目管理過程。圖210項(xiàng)目管理的知識域項(xiàng)目整合管理：指為確保項(xiàng)目各項(xiàng)工作能夠有機(jī)地協(xié)調(diào)和配合所展開的綜合性和全局性的項(xiàng)目管理工作和過程。項(xiàng)目范圍管理：指為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，對項(xiàng)目的工作內(nèi)容進(jìn)行確定和控制的管理過程。范圍分為產(chǎn)品范圍和項(xiàng)目范圍。項(xiàng)目范圍指為了完成規(guī)定的特性或功能而必須進(jìn)行的工作，項(xiàng)目范圍的完成與否是用計(jì)劃來度量的。項(xiàng)目時(shí)間管理：指為了確保項(xiàng)目最終按時(shí)完成的一系列管理過程，其作用是保證在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成項(xiàng)目，包括活動(dòng)排序、活動(dòng)資源估算、活動(dòng)持續(xù)時(shí)間估算、制定進(jìn)度計(jì)劃以及進(jìn)度控制等過程。項(xiàng)目質(zhì)量管理。項(xiàng)目人力資源管理。項(xiàng)目溝通管理：指為了確保項(xiàng)目信息及時(shí)且恰當(dāng)?shù)厣?、收集、發(fā)布、存儲(chǔ)、調(diào)用并最終處置所需的各個(gè)管理過程。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理：指對項(xiàng)目可能遇到的各種不確定因素進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識別、風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)與量化、制定對策和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控等一系列工作，其作用是識別、分析以及對項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行即時(shí)的響應(yīng)。項(xiàng)目采購管理由下列項(xiàng)目管理過程組成：采購規(guī)劃、發(fā)包規(guī)劃、詢價(jià)、賣方選擇、合同管理以及合同收尾。當(dāng)涉及非正式協(xié)議時(shí)，可以使用項(xiàng)目的資源管理和溝通管理的方式解決。這個(gè)矩陣中的內(nèi)容就是一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該掌握的基本管理過程，見表2