【正文】 地成為項目經(jīng)理的時候，前任曾經(jīng)意味深長地對我說：以后無論多難，都要記住一點：只要別人不趕你走，你就厚著臉皮待下去，這樣你才有可能熬到項目成功。為了給想做項目經(jīng)理的朋友一些職業(yè)規(guī)劃的參考，本書開頭花了一些筆墨，說明了項目經(jīng)理是干什么的，什么樣的人適合做項目經(jīng)理，項目經(jīng)理的知識和技能要求，以及今后可能的發(fā)展路徑。第二，如何跨越理論到實踐的距離。但是進入項目之后才發(fā)現(xiàn)，理論好比是教人如何在地圖上規(guī)劃一條路，而實踐則好比是要在現(xiàn)實中一步一個腳印地走完這條路。理論和實踐之間的這個距離，是成為一名成熟的項目經(jīng)理所必須跨越也是最難跨越的溝壑。這樣的案例組織方式可能最接近讀者們的實際體驗，希望這些案例能幫助剛剛涉足項目管理的朋友盡快進入實踐，幫助已經(jīng)遇到了困難的朋友得到啟發(fā)、找到方法。項目經(jīng)理中的經(jīng)理二字就像班主任中的主任二字一樣，不是什么官職，項目經(jīng)理更像是個專業(yè)崗位，沒有什么權(quán)力，更不能振臂一呼、應(yīng)者云集。這些軟能力很難通過理論教導(dǎo)獲取，但或許可以通過案例學(xué)習(xí)和借鑒。希望通過這些情景能夠幫助讀者了解在一個由有血有肉的人組成的組織中，如何通過軟技能去獲取支持、解決問題和建設(shè)團隊。這就是我們寫此書的目的和最大的心愿。他在健康欠佳的情況下仍細致地審閱了全書，提出了很多中肯意見和寶貴建議，并特別為此書作序。最后，想把此書作為送給女兒的一個禮物。希望通過此書讓女兒知道，不在她身邊的日子里，我還是做了一些有意義的事情。親歷情景案例分析+實用職場工具分享！各種悲催！各種吐槽！幫你應(yīng)對IT項目中最不愿意碰到的那些事兒！口口相傳，傾囊相授做IT項目經(jīng)理不得不掌握的三重修煉：明確自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，跨越理論到實踐的最后一公里，用軟技能解決硬問題。由于年長，也見證了潘東畢業(yè)后的成長歷程。從一個實踐者的角度，完成這樣一個作品，可貴，可敬。神州數(shù)碼董事局主席 郭為項目管理對于軟件行業(yè)的意義，怎么說都不為過。作者潘東曾就職于中國最大的系統(tǒng)集成企業(yè)神州數(shù)碼、他帶過典型的中國式大項目，他熟悉來自西方的項目管理在中國落地生根的所有細節(jié)、他親身走過技術(shù)人員到項目經(jīng)理到大企業(yè)副總裁職業(yè)道路、他是名校博士、他是很棒的演講者，還有最后一點，他一直愛項目管理，所有這些，注定了這本書是獨一無二的。主人公小M在項目管理職業(yè)發(fā)展道路上碰到了諸多困惑、障礙與磨難，但最終在S總的指導(dǎo)下實現(xiàn)了跨越，收獲成功與喜悅，成長為一名合格的項目總監(jiān)。項目管理者聯(lián)盟總經(jīng)理 宣曉鋒作者簡介潘東，畢業(yè)于上海交通大學(xué)計算機系，獲博士學(xué)位。潘東1998年加入聯(lián)想，后隨分拆加入神州數(shù)碼。潘東在軟件領(lǐng)域從業(yè)多年，具有豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗。韓秋泉，畢業(yè)于華東師范大學(xué)軟件學(xué)院，獲工程碩士學(xué)位。韓秋泉曾任多個大型軟件項目的項目經(jīng)理，歷任神州數(shù)碼西安開發(fā)中心的質(zhì)量總監(jiān)、總經(jīng)理等職務(wù)。序一潘東提出讓我給他的書寫點什么。猶豫的原因，我不是項目管理專家，我無法給出專業(yè)的評價。答應(yīng)的原因，我們是戰(zhàn)友，我們曾經(jīng)一起艱苦的奮斗。他把自己的經(jīng)驗和心得寫出來，我很高興。周教授的評價是中肯的。第一次見到潘東，是我們在一個大型銀行的項目上，因為需要同另一家國際知名的IT企業(yè)合作，所以壓力來自兩方面。這也許就是我和潘東一起真正體會什么是項目管理的開始。作為IT服務(wù)的綜合提供者，項目管理是核心能力之一。譬如，核心技術(shù)的積累，首先是基于最佳實踐，而最佳實踐只有依靠強有力的項目管理能力才能脫穎而出。最后再通過項目管理，把解決方案轉(zhuǎn)化成核心技術(shù)產(chǎn)品或平臺。作品中甚至用了很多我們的習(xí)慣用語和案例。它是典型的系統(tǒng)工程。在工業(yè)化的過程中，中國最缺少的就是流程化和項目化。因此從一個實踐者的角度，完成這樣一個作品，可貴，可敬。神州數(shù)碼控股有限公司董事局主席 郭為2012年12月7日序二序二20世紀初期，享有“科學(xué)管理之父”美譽的弗雷德里克泰勒（Frederick W. Taylor）先生開創(chuàng)了項目管理領(lǐng)域，并相繼有甘特圖、關(guān)鍵路徑法、工程評價和評審技術(shù)等項目管理技術(shù)的出現(xiàn)。德魯克（Peter F. Drucker）先生，則提出了從目標管理到知識工人管理的思想。當(dāng)代項目管理界根據(jù)對項目管理所關(guān)注的重點，可以歸納為最優(yōu)化、過程學(xué)、組織學(xué)、成功學(xué)、決策學(xué)、權(quán)變學(xué)、治理學(xué)以及營銷學(xué)等八個學(xué)派，項目管理作為一門學(xué)科和專業(yè)化管理職業(yè)在全球得到迅速的推廣和普及。在這方面的理論著作很多，有描述經(jīng)典軟件開發(fā)的項目管理??；有描述新型軟件開發(fā)的項目管理；還有描述迭代增量式開發(fā)的統(tǒng)一軟件開發(fā)過程。項目管理是把知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用于項目活動，以達到項目的要求，前者通過合理運用和整合啟動、規(guī)劃、實施、監(jiān)控和收尾 5個過程組的42個項目管理過程來實現(xiàn)，后者則從直接涉及項目管理的需求管理、項目策劃、項目監(jiān)控、定量項目管理、供應(yīng)商協(xié)議管理以及風(fēng)險管理等7個過程域的59個實踐的優(yōu)化組合來實現(xiàn)。我有幸率先拜讀了這本著作。其中的重點是介紹實戰(zhàn)中如何將理論聯(lián)系實際，項目經(jīng)理如何處理好客戶關(guān)系、人員溝通以及團隊建設(shè)。北京航空航天大學(xué)計算機學(xué)院教授周伯生 于北京2012年6月19日第1章“迷你”CEO——項目經(jīng)理不簡單 項目經(jīng)理是干什么的小M是一名畢業(yè)于名牌大學(xué)軟件專業(yè)的研究生，在學(xué)校中隨導(dǎo)師參加過一些國家級的科研項目。為了適應(yīng)管理要求，該公司已經(jīng)引進并實施了“項目型”管理模式，企業(yè)內(nèi)按行業(yè)劃分成事業(yè)部，項目是事業(yè)部最基本的業(yè)務(wù)運作單位；各事業(yè)部內(nèi)設(shè)專職的項目經(jīng)理，項目經(jīng)理對項目的全過程負責(zé),因此是公司最重要的基層管理角色之一。不僅羨慕他們每次完成一個項目回到公司后受到英雄般的歡迎，跟公司高層可以面對面直接溝通，還有老客戶、老同事經(jīng)常寄來的土特產(chǎn)?，F(xiàn)在，年紀輕輕已經(jīng)成了一名總經(jīng)理，獨立負責(zé)了公司的一大塊業(yè)務(wù)。由于公司的項目技術(shù)性比較強，需要既懂得IT技術(shù)又具備項目管理技能的人才，因此鼓勵技術(shù)人員轉(zhuǎn)型做項目經(jīng)理。S總熱情接待了小M，并回答了小M的問題。項目經(jīng)理對外代表公司與客戶和分包單位進行聯(lián)系，處理合同有關(guān)的商務(wù)事宜；對內(nèi)全面負責(zé)項目的實施。這種兼職的項目經(jīng)理實際上并不承擔(dān)上述職責(zé)。也就是說，一個合格的項目經(jīng)理必須同時做到 ‘按預(yù)期交付成果’、‘讓客戶滿意’、‘讓員工滿意’。IT項目一般比較復(fù)雜，交付風(fēng)險比較大，需要在合同中約定工作范圍、進度計劃，要估算成本和人力資源。參加售前過程不僅有助于項目經(jīng)理深入了解客戶需求，也可以幫助客戶了解項目經(jīng)理的能力。第二，負責(zé)項目交付。項目經(jīng)理不僅要制定思路清晰、考慮周密的計劃，還要調(diào)集資源、委派任務(wù)，推進計劃的執(zhí)行；過程中，還要及時處理出現(xiàn)的問題，定期向有關(guān)人員匯報進展，保證在規(guī)定的時間和預(yù)算內(nèi)交付項目成果。完成交付成果之后，要將成果移交給客戶，確保客戶可以穩(wěn)定地使用系統(tǒng)。項目經(jīng)理交付的成果直接決定客戶滿意度、影響客戶是否愿意付款，因此公司里還要求項目經(jīng)理負責(zé)完成收款工作。一個IT項目可能涉及投資方、客戶、分包單位、合作伙伴，甚至可能包括政府、社會等各方面的關(guān)系；面對的‘客戶’也不是一個人，而是一個群體。第五，管理項目團隊。項目過程中還需要通過各種措施進行團隊建設(shè)，打造高效團隊。S總邊說邊畫了一張圖（見圖11），描述了項目經(jīng)理前前后后、上下左右的關(guān)系。所以，項目經(jīng)理也被戲稱為‘迷你’CEO。因此，更加堅定地想成為一名項目經(jīng)理。因為，這不僅對客戶和團隊會造成非常大的不利影響，對自己也非常不利，畢竟技術(shù)的發(fā)展實在是太快了，再想退回到技術(shù)路線的難度也很大。于是再次找到了S總。具有不同素質(zhì)的人對同樣的事情會采取完全不同的反應(yīng)。素質(zhì)包括性格特征、能力傾向和處事態(tài)度等。當(dāng)然，‘天生項目經(jīng)理’并不是說他們不需要學(xué)習(xí)和實踐，而是說具備某些素質(zhì)的人員擔(dān)任項目經(jīng)理可以充分發(fā)揮特長，從而比較自信，發(fā)展得也比較順利。例如，一個人天生就不善言辭，不愿意與人打交道，如果讓他去跟客戶談判，不停地‘討價還價’，他的心理就會承受很大的壓力。當(dāng)然，這也不是說不善言辭一定就做不了項目經(jīng)理，只是要比其他人付出更多的努力，可能在成長的路上會艱苦一些。第一，領(lǐng)導(dǎo)力。項目經(jīng)理雖然是項目領(lǐng)導(dǎo)核心，但需要依賴團隊完成任務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)力重要并不意味著‘領(lǐng)導(dǎo)’是‘官’，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是個‘領(lǐng)頭的’，跟大家是平級的，但是卻走在別人的前面。項目經(jīng)理的口號應(yīng)該是‘跟我沖’，而不是‘給我上’。不用多長時間就會發(fā)現(xiàn)，這組人中有一個人（或幾個人）會自然而然地成為了領(lǐng)導(dǎo)者。項目執(zhí)行過程中，會遇到很多困難，經(jīng)常會超出原先的想象。具備強烈責(zé)任心的人，出于對承諾的負責(zé)，會傾盡全力達成目標而不言放棄，因此也是可靠、可信的人。具有強烈責(zé)任心的人，還有個特點，會非常注重細節(jié)，能主動發(fā)現(xiàn)問題。這樣的人就是我們常說的‘操心命’，但這樣的品質(zhì)在項目管理中特別有用，有助于發(fā)現(xiàn)潛在問題、防范潛在風(fēng)險，這樣的人也比一般人看得遠，想得透。桌子上放著半杯水，消極的人會說‘唉！只剩半杯水了’，而積極的人會說‘耶！我們還有半杯水’。項目經(jīng)理是‘主心骨’，主心骨亂了，項目也就亂了。如果團隊總是看到一個整天愁眉苦臉、滿腹牢騷的項目經(jīng)理，大家可能擔(dān)心他隨時會撂挑子，士氣可想而知。他們能夠引導(dǎo)大家集思廣益尋找方法，領(lǐng)導(dǎo)團隊走出困境。被敵人包圍了，一個指揮官報告說：‘我被包圍了，該怎么辦？’，而另一個指揮官報告說：‘我被包圍了，需要空中支援。因為，向司令部解釋清楚復(fù)雜的狀況就不是件容易的事，還要他們幫你做出決策，貽誤戰(zhàn)機不說、決策也不一定正確。第四，壓力承受。有壓力承受能力的人當(dāng)困難來臨的時候仍能鎮(zhèn)定自若，仍能冷靜思考，即使在無能為力的時候，還能保持‘風(fēng)度’和‘幽默感’，從而穩(wěn)定軍心、解決問題。他連夜把程序員叫過來修改程序，在別人忙得焦頭爛額的時候，他自己卻在旁邊的椅子上呼呼大睡。明天才是我該緊張的時候’?！毙聽得非常入神，但是仍不知道自己是否滿足這些素質(zhì)要求。能夠從操作層面、細節(jié)層面考慮計劃的可行性，并主動征求他人意見。眾說紛紜的時候，會選擇到現(xiàn)場獲得一手資料，獨立思考和判斷。遇到困難時積極尋找解決問題的方法，而不是找“行不通”的借口。犯了錯誤之后一定會總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，保證不犯重復(fù)的錯誤。傾聽時腦子想的是“對方的想法是什么”，而不是想怎么給對方一個回答。有問題當(dāng)面談，背后不飛短流長。如果有兩方在你面前爭執(zhí)，不聽完雙方的表達絕不下結(jié)論。認可別人比自己強，認為需?鶉稅鎦?至少有一項業(yè)余愛好可以讓自己放松。一旦開始項目就必須要看到結(jié)果，沒人趕你走就堅決不離開項目。對無能為力的事，仍能保持樂觀和幽默?！?項目經(jīng)理的知識和技能幾次談話之后，S總通過觀察覺得小M是個好苗子、“天生項目經(jīng)理”；小M成為項目經(jīng)理的意愿也非常強烈，恨不得立刻買本書，投入項目管理的學(xué)習(xí)中去?！薄皩I(yè)知識、實踐技能、軟技能？”，小M沒有想到項目經(jīng)理要知道這么多的東西。 專業(yè)知識項目經(jīng)理需要熟悉和掌握的專業(yè)知識包括項目管理知識、IT專業(yè)知識以及行業(yè)知識。項目管理知識比較成體系，有很多專業(yè)書籍，內(nèi)容涉及項目和項目管理的基本概念，項目的生命周期、組織結(jié)構(gòu)、管理過程、知識領(lǐng)域，以及整個的管理框架。對軟件領(lǐng)域的項目經(jīng)理來說，軟件工程方面的過程知識也非常必要，沒有這些知識就像一個廠長不知道產(chǎn)品的生產(chǎn)過程一樣不可思議。也許有人認為，項目管理是一種通用的理論，可以適用于各個領(lǐng)域，所以項目經(jīng)理可以不懂IT專業(yè)知識。不僅如此，由于IT技術(shù)發(fā)展迅速，項目經(jīng)理還應(yīng)該不斷加深、加寬專業(yè)背景，這樣才能做出正確的決策，才能有效領(lǐng)導(dǎo)團隊。實際上，IT行業(yè)多數(shù)項目經(jīng)理都是從技術(shù)線轉(zhuǎn)過來的，也是這個道理。做技術(shù)的人有時候更關(guān)心的是“如何實現(xiàn)系統(tǒng)”，其實并不關(guān)心系統(tǒng)干什么用。特別是從事應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)的項目經(jīng)理更是如此，如果不了解客戶的基本業(yè)務(wù)流程，甚至連一些客戶的術(shù)語都聽不懂，又怎么與客戶溝通呢？從職業(yè)發(fā)展角度來看，行業(yè)知識也是項目經(jīng)理“增值”的重要方法。 實踐技能相對專業(yè)知識而言，實踐技能比較難獲得，需要一定的時間積累才能逐步掌握。就拿接手一個具體項目來說，進入項目時有兩項技能就很關(guān)鍵：第一，商務(wù)技能。例如，必須具備起草方案、商務(wù)談判的能力。第二，項目啟動。因此，實踐中的“啟動”階段必須知道每天該做什么，才能有條不紊地展開工作，體現(xiàn)一個成熟項目經(jīng)理的能力。項目管理知識介紹了項目計劃的一般方法，但項目中涉及的人員可能很多，需要團隊一起制定計劃。否則大家根本不在一個層面談事情，計劃會變成天書一樣，更別談執(zhí)行了。如何讓每個人知道該干什么，如何知道每人干得怎么樣，如何檢查是否完成了工作，如何進行工作調(diào)整，只有這些操作層面的問題解決了，才能做到對項目狀態(tài)了如指掌，才能將計劃用于每個團隊成員的時間管理。但項目中質(zhì)量管理人員到底應(yīng)該做什么，什么情況下有權(quán)喊停，這些必須明確。 軟技能項目管理需要大量的溝通協(xié)調(diào)工作，涉及到客戶、伙伴、項目團隊，項目干系人等多方面人員。因此，處理人際關(guān)系的各種“軟技能”是項目經(jīng)理的一項重要修煉。有時會發(fā)現(xiàn)兩個人使用同樣的方法，取得的成效卻不同，就是因為軟技能水平的差異造成的。1. 溝通和協(xié)調(diào)溝通和協(xié)調(diào)一直被認為是決定項目成敗的最重要的因素之一。溝通包括識別溝通對象、建立溝通渠道和明確溝通信息。有個誤區(qū)認為能“說”的人才是會溝通的人，其實“傾聽”才是溝通最重要的環(huán)節(jié)之一，出色的溝通者會首先掌握他人的意愿及需求，然后才洞察問題所在，最終達成共識。談判不僅是信息的交流，還要涉及利益的交換，幾乎是項目經(jīng)理的一項生存技能。項目需要滿足一群人的期望，這些人員往往擁有不同的行為規(guī)范、背景和利益。如果各方對利益沒有達成共識，會使項目從一開始就暗藏危機。2. 團隊和激勵“找一些優(yōu)秀的球員并不難，但讓他們一起打球就困難了”。團隊建設(shè)需要員工之間的溝通，解決成員之間的沖突，營造和諧的氛圍；但最重要的是迅速凝聚成員，建立相互之間的信任和依賴。因此，項目經(jīng)理個人能力多強并不重要，讓團隊具備超強的能力才是重要的。項目經(jīng)理有時覺得自己擔(dān)負了這么多的重任，卻好像沒有什么權(quán)力進行獎懲。例如，員工滿意度的最大來源之一是通過項目學(xué)到新的東西，項目經(jīng)理分配有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，激發(fā)員工的學(xué)習(xí)熱情，指導(dǎo)和鼓勵他們成長，可能獲得比經(jīng)濟激勵更好的效果。例如，出于“政治”目的而提出無法達到的目標（一般