【正文】 產(chǎn)生影響?影響有多大?. 是 否 有能力控制波動、提高績效水平?. 控 制 績效波動的代價多大?等等問題 的 清 楚回答，將有助于我們弄清楚一些可能影響員工/團隊績效的限制條件或其他相關因素。我們 這 里 所提及的顧客非一般意義上的顧客，而是指員工/團體績效波動所能影響到的人或組織，以及對員工/團隊績效水平施加影響的人或組織，例如上級主管、同事、下屬等。按照 馬 斯 洛層次需求理論，每個人在滿足了生理、安全等低層次需求后，就會有社會交往、受到尊重以及自我實現(xiàn)的需求。員工/組織通過績效水平，讓其顧客—也即上級、同事、下屬等相關利益者— 滿意，從而可以使其滿足上層需求。顧客 滿 意 是指顧客對其要求已被滿足的程度的感受，其滿意程度取決于顧客的價值觀和績效期望以及員工/團隊所能達到的績效水準。當績效水準超過績效期望值，顧客會很滿意，個人的上層需求得到滿足。當績效水準與期望值相匹配，顧客滿意，上層需求基本得到滿足。而當績效水平未達到期望值，顧客不滿意，上層需求也未得到滿足。其基本模型如圖4圖4, 顧客滿意模型151一 ~ 一一一 一一....側..沖甲沖..口....， ‘洲目一， 一，一28碩士論文六西格瑪管理方法在績效管理中的應用研究這里 ， 我 們討論流程的概念與66管理中強調(diào)的流程概念有類似之處，都是指工作的過程，將輸入轉化為輸出的相互關聯(lián)或相互作用的活動[6]。但是，它們之間也是有區(qū)別的。6。管理的最終目標是提高產(chǎn)品/服務的質量，增加消費者的滿意程度，所以6。管理中的流程側重的是產(chǎn)品/服務所處的狀態(tài)，注重產(chǎn)品用及務的增值過程。我們這里所指的流程是以績效管理為基礎的，更加強調(diào)員工/團隊在工作流程中所處的狀態(tài)，強調(diào)的是員工/團隊績效水平的提高。流程 的 界 定，主要包括三個要素:輸入變量X、過程函數(shù)F以及輸出變量Y.. 輸 入 ，吊下/閉隊。關鍵績效目標，必要的資源:過程:員工/團隊在各階段表現(xiàn)出的績效水平。輸出:員工/團隊的最終的各個績效水平。:在績 效 管 理中，我們可以將6。管理中的SIPOC圖簡化，變?yōu)榘ㄉ鲜鋈齻€方面的IPO圖。IPO圖可以幫助我們界定流程的范圍以及關鍵要素— 關鍵輸入變量和關鍵輸出變量。 測量測量 階 段 是6o D MAIC過程的第二個階段，是界定階段的后續(xù)階段，也是銜接下一過程(分析階段)的橋梁。測量階段有兩個主要的目的:一是收集數(shù)據(jù)，確認問題和機會并進行量化。二是梳理數(shù)據(jù)，為查找原因提供線索。這體現(xiàn)了以事實和數(shù)據(jù)來驅動管理的6。核心理念。筆者 認 為 ，企業(yè)組織的績效評價體系是一個動態(tài)的概念，即允許績效評價體系在每個評價周期內(nèi)根據(jù)前一階段的績效指標進行微調(diào)。它是隨時間的變化而有所改變的。因此，筆者認為在績效管理中，測量階段的主要工作有:一是根據(jù)前階段的績效數(shù)據(jù)及界定出的目標來確定現(xiàn)階段的關鍵績效指標，并確定各關鍵績效指標的權重，從而確定企業(yè)組織當前的績效評價體系。二是根據(jù)確定出的當前績效評價體系測量企業(yè)組織當前的各層面績效水平?？冃?評 價 體系的確定主要包含有兩個方面的內(nèi)容:確定各個指標以及各個指標的權重。針對這兩方面的內(nèi)容，在選取的績效指標中，筆者將采用了主成分分析法(確..‘.曰..，，，...吻29碩士論文六西格瑪管理方法在績效管理中的應用研究定各個指標)和層次分析法(確定各個指標的權重)。〔一 ) 績 效 指 標的選取企業(yè) 組 織 在設計績效指標體系時，可以參照全績效指標體系。根據(jù)組織自身特點和需要，可從各個層面的每種指標類型中選取若千指標。在設計指標體系時，應遵循以下幾條原則:. 績 效 指標應與企業(yè)文化和管理理念相一致?？冃е笜藢嶋H上就是對員工/團隊工作 態(tài) 度 、 行 為 、 業(yè)績等方面的要求和目標，它是員工行為的導向?？荚u內(nèi)容是 企 業(yè) 組 織 文 化 和管理理念的具體化和形象化，在考評內(nèi)容中必須明確:企業(yè) 在 鼓 勵 什 么 ， 并且在反對什么，給員工以正確的指引。. 不 設 與工作無關的指標。一定要切記，績效指標是對員工的工作業(yè)績的評估標準 ， 對 不 影 響 工 作的其它任何事情都不要設立指標。比如說員工的生活習慣、 行 為 舉 止 、個 人 癖好等內(nèi)容都不宜作為評估的內(nèi)容出現(xiàn)，如果這些內(nèi)容妨礙 到 工 作 ， 其 結果 自然會影響到相關工作的考評成績。. 績 效 指標體系的平衡性原則。在量化指標和定性指標之間尋求一個平衡點。在基 本 素 質 指 標 、技 能指標、潛力指標之間尋求一個平衡點:在績效過程指標和 績 效 結 果 指標 之 間尋求一個平衡點。在財務指標和非財務指標之間尋求一個 平 衡 點 : 在 戰(zhàn)略 指標與戰(zhàn)術指標之間尋求一個平衡點。. 績 效 指標要有側重點。當選定指標后，要對各個指標分配以不同的權重系數(shù)。為了 讓 員 工 /團 隊 清 楚工作的關鍵點，也為了提高評估的效率，降低評估成本，對于 反 映 工 作 主 要內(nèi) 容的績效指標應予以較大的權重，對于次要內(nèi)容的績效指標 則 賦 予 較 小 的權 重。權重系數(shù)的大小可由德爾非和層次分析相結合的方法來 確 定 。. 成 本 一收益原則。過多的指標會提高評估的成本，不能突出工作的重點，因此， 提 倡 用 最 少 的 指標數(shù)量來控制最大的績效結果。. 可 比 性原則。所設計的績效指標體系應可以進行橫向的和縱向的比較，在比較中 才 可 以 發(fā) 現(xiàn) 出 企業(yè)組織的優(yōu)勢和劣勢，才可以進行相關的改進活動。. 各 個 指標間應注意要保持相對的獨立性。如果有若干指標具有相關性，則一個指 標 的 完 成 度會 影 響到與之相關的指標的完成度。也就會出現(xiàn)這種狀況:當達 到 一 個 指 標 要 求時，另一相關指標卻無法完成。(二 ) 績 效 指 標的主成分分析在績 效 規(guī) 劃中，可從全績效指標體系中選取若干指標。因而在多數(shù)情況下，會制定出多個績效指標，而不同的績效指標之間會有一定的相關性。指標多，以及指標間的相關性會增加問題的復雜性，不利于降低管理成本。主成分分析法，或稱之為主分量分析，可以將多個相關指標化為少數(shù)幾個彼此不相關或相關度較小的綜合指標。這~~ ~門~一曰，.曰甲‘..白..州巨，~~，~.~..中側一，一戶~ 門，~~.~~~.~~~.甲目，一一..‘~.曰甲~~~~，30碩士論文六西格瑪管理方法在績效管理中的應用研究些指標包含了原來指標的大部分信息，降低指標維數(shù)，簡化問題，有利于管理控制，節(jié)約成本。設有 n 個 待評估的員工/團隊，有P項績效指標:X,. 從、一、Xn。根據(jù)以往的數(shù)據(jù)，可得到一原始數(shù)據(jù)資料陣:﹁le，....月....lesP 工Z D... . : ‘ ‘.月X X X作卜人2t ， ，X XX= (X, X 2?1 引: nlX X X尸lesl seesJ卜X其中，i=1，2, P，xli 札… 氣reses，‘es l.....L一一X作數(shù)據(jù)向量X。的P個線性組合，即綜合指標向量:F,=a_X ,+a2,X2+39。.+a,X,F2=a,2X,+a22X2+一+aa2Xn凡=a,X,+a2PX2+二+a,RXP也即F=AXF=(F, F 2F,j, 飛.十!!....JPl 解: 即a a aal’一a2P 隊曰隨||卜巴一一AX一(X, X 2? X J選取方差最大的F。為第一綜合指標，或者為第一主成分，不足以代表原來的指標，則再選取第二綜合指標FZ。此時在F2中了，也即Cov (F1 F2) =0。同理可以構造出第三指標了。這些指標的方差是依次遞減的，且不相關。具體 求 解 步驟如下[al:記為F,。當?shù)谝痪C合指標F,中的信息就可以不包含、第四、、第k個綜合_ _ _ _ _ _ 一一~~~~~~~~~~~~~~~鉀，，，，甲，31碩士論文六西格瑪管理方法在績效管理中的應用研究將原始數(shù)據(jù)矩陣x標準化。(不妨設上面的數(shù)據(jù)矩陣x己標準化)建立變量的相關系數(shù)矩陣:R=(ri,)_.,1X 39。X不妨令3.R=X39。X求R的特征根入之凡沙二之人0及相應的單位特征向量:IP 卻… 即a a a一12 左，: 悼一1 21 ‘: Pla a ar|釗|LF。=a,。X,+a2。XZ+.+awxp i二 l,2, ?，P在實 際 情 況下，我們一般不是取全部的P個綜合指標，而是根據(jù)累計貢獻率的大小取前k個。前k個綜合指標的累計貢獻率Q等于:Q一Yk/Y ?},如果Q值的大小達到85%或更高，則說明此k個綜合指標己基本包括了原來指標包含的信息。這樣減少了指標個數(shù)，且指標相互間不相關。如此可以降低后面評估的工作量，而工作效果并未改變。(二 ) 績 效指標的層次分析上一 小 節(jié) 介紹了怎樣將相關指標簡化并獨立化，而不失主要信息。但是，各個指標之間的重要程度是不一定也不可能是相同的。對于指標權重的分配多數(shù)取決于評估者對其企業(yè)文化的主觀經(jīng)驗。確定 績 效 指標權重的方法通常有主觀加權法、德爾非咨詢法、回歸分析法等，最常見的則是層次分析法。層次 分 析 法是一種基于系統(tǒng)的、層次化理念的分析方法，是一種結合定性分析和定量計算的分析方法?？冃?指 標 的層次分析的基本思路如下:通過控制各績效指標的完成度，激勵員工/團隊，使其能夠達到或超過預定的績效水平。不同的工作，對于目標完成度有不同的影響。而不同的工作就會有不同的績效指標。因此，對不同的指標應設定不同的權重，對目標完成度有重要影響的權重就應大一點，否則，權重就設小一點。一般的，先是各指標之間成對的加以比較，然后通過這些兩兩之比來確定指標的權重?？冃?指 標 。，......‘側..月，州月.....目.，.，.，..............‘..........，...網(wǎng)卜，目，，32碩士論文六西格瑪管理方法在績效管理中的應用研究 所示。標準層假設 標 準 層n個因素X1,X 2,?、X_對目標層影響的重要性分別為WI,w =、二39。，K`na侮次取兩個因素X、和X，其對目標層影響的重要性之比aj為:au,= Wi /W j由a。ij組成成對比較矩陣，即A= (a、 a : 0 , a:= 上aj,成對 比 較 矩陣A各元素一般是由專家組來確定。利用德爾菲法，用分發(fā)專家咨詢表的形式，將專家的意見集中反饋、再集中，最后取得對au判斷較為一致的意見其中的相對尺度可以參照Saaty等人提出的19尺度，. 1所示。如果得到的比較陣是一致陣，即所有的“。}=1/a}。，我們就可以將比較陣A對應于特征根為n的、歸一化了的特征向量的各分量表示為標準層的各因素對目標層的權重。 工一9尺度a的含義尺度a,。 含義2. 4. 6. 8X與X。的影響相同，‘杯，~，‘，‘，‘~戶 X。比X的影響稍強X、比X的影響強X。比X。的影響明顯的強X。比X的影響絕對的強X。與X。的影響之比在上述兩個相鄰等級之間X。與X的影響之比與上相反(“強”改為“弱”)一 ~.，~州一卜一一一戶，........，，目， 叫~ 一一一 目一一一33碩士論文六西格瑪管理方法在績效管理中的應用研究在確 定 成 對比較矩陣的實際操作過程中，由于n個因素要做〔。(。一生)]/2次的成對比較，全部一致的條件太過苛刻。為了能用成對比較陣A對應于其最大特征根凡.,的特征向量作為被比較因素的權向量，應對A作一致性檢驗，使其不一致程度控制在允許的范圍內(nèi)。取一 致 性 指標CI，其計算式為:CI一士nn 1當C =0時，比較陣A為一致陣。當Cl $0時，比較陣A不一致，且不一致程度隨Cf值的增加而增加。取為隨機一致性指標RI，其數(shù)值可查表。 隨機一致性指標RI的數(shù)值n 1 2 3 4 5 8 7 8 9 1 0 1 1RI 0 0 0 .9 0 1 .1 2 對 于n 3的成對比較陣A，計算其一致性指標CI與同階的隨機一致性指標RI的比率，即一致性比率CR，當CR=旦 0.RI時，即可認為A的不一致程度在允許的范圍內(nèi)，達到相容的程度。 這個臨界值，則需對比較陣A的各元素重新加以調(diào)整。需要指出，因事而異，是帶有一定的主觀信念的。層次 分 析 法的具體求解步驟如下:1. 構造 成 對比較矩陣A，其元素a。1的具體數(shù)值一般由專家組給出。2. 計 算矩 陣A最大特征根弋.、及其對應的特征向量，并作一致性檢驗。3. 檢 驗 通過即可將所得特征向量作為權向量。否則重復上述步驟。在確 定 了 評價體系后，就可以測量和評估企業(yè)組織的當前績效水平了。評估的目的是為了獲取用于規(guī)劃并跟蹤6。管理法分析和改進活動的有效績效數(shù)據(jù)nor筆者認為，在評估時，需要特別注意的是非對稱信息的問題，即評估者(委托人)與被評估對象(代理人)之間存在著信息不對稱的問題。評估者對被評估對象真實偏好、行為模式?jīng)]有確定性的了解，所掌握的信息較少，處于信息劣勢。由于非對稱信息的存在，如果委托人不對代理人進行激勵，委托人就有可能會遇到兩種問題:(1)代理人為自34碩士論文六西格瑪管理方法在績效管理中的應用研究身利益將信息隱藏的逆向選擇問題，例如由于員工的努力工作沒有得到相應的回報而降低了努力工作的程度。(2)代理人將行為隱藏的道德風險問題，例如一位有能力做好兩份工作任務的員工可能只愿意做一份工作。這兩種問題將不利于委托人自身的目標的