【正文】 滿意度。這項管理便是六西格瑪管理模式。兩方面相結(jié)合，組織和個人共同發(fā)展，實現(xiàn)“雙贏”。一方面，組織根據(jù)評估結(jié)果，重新調(diào)整和修正戰(zhàn)略目標(biāo)。通過績效面談，界定低績效工作，分析低績效產(chǎn)生的原因，并且探討解決的辦法。③ 績 效 評估。② 績 效 管理過程。4. 雙 面 神績效管理的4個階段，周期末績效評估討論未來計劃開放式的雙面神系統(tǒng). 雙面神績效管理的4個階段一一‘，.，..，.....4碩士論文六西格瑪管理方法在績效管理中的應(yīng)用研究總結(jié) 上 述 觀點，筆者認(rèn)為績效管理主要由以下四個相互聯(lián)系、相互影響的階段組成的一個循環(huán)系統(tǒng):① 績 效 規(guī)劃。進行正式的績效評估。收集雇員績效資料。協(xié)商個體績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。 M S ( instituteo fm anpowerst udies，英國的人力研究學(xué)會— 現(xiàn)改名為就業(yè)研究學(xué)會)的問卷中把績效管理系統(tǒng)分成幾個部分:與戰(zhàn)略相聯(lián)系的績效計劃:獲得員工承諾。(4) 發(fā) 展 /獎勵。威廉姆斯在所著的《業(yè)績管理》中把績效管理系統(tǒng)分成四個部分:(1 )指 導(dǎo) /計劃:(2) 管 理 /支持。筆者認(rèn)為，績效管理是一個組織績效管理和員工績效管理相結(jié)合的體系，是指在特定的組織環(huán)境中，與特定的組織戰(zhàn)略、目標(biāo)相聯(lián)系的對雇員的績效進行管理，通過將員工與企業(yè)組織的整體使命聯(lián)系在一起，以期實現(xiàn)企業(yè)組織宏觀目標(biāo)的過程[ 1績效 管 理 應(yīng)是一個完整的系統(tǒng)。Costello (1994)提出績效管理通過將各個雇員或管理者的工作與整個工作單位的宗旨連接在一起來支持公司或組織的整體事業(yè)目標(biāo)。Quin (1987)設(shè)想了一個三步驟的過程，即計劃、管理和評估。Ainsworth和Smith(1993), Quin (1987), Heisler (1988), Torrington和Hall (1995)等人認(rèn)為績效管理應(yīng)以雇員為中心。Bredrup (1995)對這個概念進行了闡述，他認(rèn)為績效管理由計劃、改善和考察等三個過程所組成。這也就是說，當(dāng)對個體的績效進行管理時，既要考慮投入(行為)，也要考慮產(chǎn)出(結(jié)果)?？冃?yīng)包括結(jié)果績效與行為績效兩個方面，是兩者的結(jié)合體。周邊績效主要是指工作過程中的行為表現(xiàn)，包括工作責(zé)任感、合作性和人際促進等。Borman和Motowidlo (1993)則提出了績效的二維。當(dāng)然，這并不是說績效的行為定義中不能包含有結(jié)果，Murp衍(1990)給績效下的定義是:績效??被定義為一套與組織或組織單元的目標(biāo)相互關(guān)聯(lián)的一組行為。Bemardin等人在吸取Kane的研究結(jié)果的基礎(chǔ)上，把績效定義為:在特定的時間里，由特定的工作職能或活動所創(chuàng)造出的產(chǎn)出記錄。另一種則是把績效看作為是一個行為過程。對于不同層面的績效，其內(nèi)容也會不盡相同。六西格瑪管理逐漸成為企業(yè)組織追求卓越管理，在全球化、信息化的競爭環(huán)境中處于不敗之地的堅實管理基礎(chǔ)。而六西格瑪也逐漸從一種質(zhì)量管理方法變成了一個高度有效的企業(yè)流程設(shè)計、改造和優(yōu)化技術(shù)，繼而成為世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措。韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣公司。井獲得了馬克姆波里奇國家質(zhì)量獎。管理法帶來的節(jié)約額累計達(dá)140億美元。在實施了60管理方法后短短幾年，摩托羅拉公司就取得了令舉世矚目的成就:銷售額增長5倍，利潤幾乎每年增長20 。而令摩托羅拉感到更加羞愧的是，它的日本對手用同樣的工人，生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品，生產(chǎn)出的產(chǎn)品質(zhì)量卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于摩托羅拉公司所生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量。)管理的產(chǎn)生與其 他 諸 多管理體系不同，六西格瑪(6a)管理體系的起源不是管理研究人員的研究成果，而是源自于企業(yè)的實踐成果。在總結(jié)了績效評估不足的基礎(chǔ)上，于20世紀(jì)70年代后期提出了“績效管理”的概念。越來越多的管理者和研究人員發(fā)現(xiàn)，績效評估越來越不適應(yīng)當(dāng)代企業(yè)組織的發(fā)展。美國軍方于18)3年開始采用績效評估，美國聯(lián)邦政府則于1842年開始對政府公務(wù)員進行績效評估[，‘]。在西方，羅泊特(6o)管理的產(chǎn)生 績效管理的產(chǎn)生績效 管 理 源于績效評估。第五 章 在 前四章的基礎(chǔ)上，將對本文作一總結(jié)式陳述。第四 章 主 要討論6。第三 章 以 績效評價體系為研究對象，著重討論了按照6。 and drew aconclusion that while carry out the performance management, it is the best way tobine the 6a into performance management.Keyw ords:Pe rformanceM anagement,Si xS igma,A pplicationR esearch本論 文 的 結(jié)構(gòu)如下:第一 章 簡 單回顧了績效管理體系和六西格瑪(6o)管理的發(fā)展歷程及其研究進展，并給出了本論文的主要研究思路。碩士論文六西格瑪管理方法在績效管理中的應(yīng)用研究AbstractTo e n tar priest day unman aver even being hem optima poetaster source. Inhumane source anagement,pe rformancem anagementha sa c orep tu rnedto b eone of the most important facts to those enterprises that can survive for a long time.Ho we ver ,pe rformancem anagementem phasizep articularlyo nth em acroscopicalpa rt.川acksd sa n ewa nde fectiveQ Cm ethod,Si xS igma(6 司canm akeu pth ed efect.Its basic subjects and helpful tools can be used in the performance management to controlthe fluctuation of the performance and improve the satisfaction of the shareholders.Th is d is sertation chosep erformancei ndexs ystem andp erformancem anagementsystem as research objects。在新的績效評價體系下，以績效管理循環(huán)過程為主線，按照六西格瑪(60)管理體系的DMAIC步驟進行分析，提出了“實施績效管理，進一步提高企業(yè)管理水平和運營績效的最佳途徑是將6。六西格瑪(60)作為一種新興的、行之有效的質(zhì)量改進管理方法，其基本思想和工具方法可作為績效管理的補充，以彌補績效管理的缺陷，控制績效波動，提高相關(guān)利益者的滿意度。成功的績效管理己成為企業(yè)持續(xù)成長、持久經(jīng)營的重要條件。摘要人力 資 源 是企業(yè)組織中最為寶貴的資源。而在人力資源管理中，績效管理處于核心地位。但是 ， 績 效管理側(cè)重于從企業(yè)組織宏觀的角度把握整體績效水平，缺乏具體的操作方法。因此 ， 本 論文通過分析當(dāng)前績效管理體系標(biāo)，選定績效管理體系中績效評價體系和循環(huán)系統(tǒng)這兩個重要問題進行研究。的理念和方法有機的整合到績效管理過程中”的觀點。 under the new performance index system, used all kinds ofuseful tools and the DWAIC circulation in the performance management。第二 章 較 為全面的分別闡述了績效管理體系和六西格瑪(6o)管理理論和方法。管理的基本思想建立起組織績效評價體系的問題。管理方法在績效管理循環(huán)體系中運用的邏輯支持路徑和技術(shù)支持路徑。碩士論文六西格瑪管理方法在績效管理中的應(yīng)用研究1績效管理與六西格瑪(6Q)管理的發(fā)展本章 將 以 績效管理和六西格瑪(60)管理為主要研究對象，較為全面回顧了績效管理體系和六西格瑪(6a)管理的發(fā)展歷程及其研究進展，并于最后給出了本論文的主要研究思路。據(jù)考證，在中國，至少在公元三世紀(jì)就開始正式應(yīng)用績效評估。歐文斯最先于19世紀(jì)初將績效評估弓{入蘇格蘭。隨著 經(jīng) 濟 全球化和信息時代的到來，經(jīng)濟和管理水平的提高，世界各國企業(yè)都面臨著竟?fàn)幵絹碓郊ち业膰鴥?nèi)外市場。因此，在這一背景下，研究人員拓展了績效評估的內(nèi)涵和外延。80年代后半期和90年代旱期，隨著人們對人力資源管理理論和實踐研究的重視，績效管理逐漸成為一個被廣泛認(rèn)可的人力資源管理過程[251 六西格瑪(6。在2 0世 紀(jì) 七八十年代，摩托羅拉公司由于其產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)，市場不斷的被它的日本對手所蠶食。這就促使摩托羅拉公司痛定思痛，從而總結(jié)出一套行之有效的質(zhì)盤管理方法一一六西格瑪(6 a)管理方法。產(chǎn)品的A合格率從百萬分之6210件〔大約四西格瑪)減少到百萬分之32 ()，實施6。 Ya。六西 格 瑪 管理體系雖然是由摩托羅拉公司所創(chuàng)立，但是，真正把這一高度有效的質(zhì)量管理體系變成一種管理哲學(xué)，從而形成一種企業(yè)文化的是由杰克通用公司在19%年年初開始，在公司全面推行六西格瑪?shù)牧鞒套兏锓椒?，并將六西格瑪作為一種管理戰(zhàn)略，且列在其三大公司戰(zhàn)略舉措之首。越來 越 多 的公司— 不僅制造行業(yè)，而且服務(wù)行業(yè)— 開始實施六西格瑪，并運用六西格瑪?shù)墓芾硭枷胗谄髽I(yè)管理的各個方面。 績效管理績效 有 組 織績效、團隊績效和員工個體績效三個層面。對績效的定義，目前有兩種主流觀點:一種是把績效看作為一種結(jié)果。結(jié)果績效可以用諸如產(chǎn)出、指標(biāo)、任務(wù)、目標(biāo)等詞表示。另一方面，人們對績效是工作成績、目標(biāo)實現(xiàn)、結(jié)果、生產(chǎn)量等結(jié)果的觀點提出了挑戰(zhàn)，現(xiàn)在普遍接受了績效的行為觀點。Campbell (1990)也指出:績效是行為，應(yīng)該與結(jié)果區(qū)分開，因為結(jié)果會受系統(tǒng)因素的影響。其中，任務(wù)績效指與工作職責(zé)和工作任務(wù)直接相聯(lián)系的工作成果。筆者認(rèn)為，績效的二維模型是較為合理的。只考慮一方面，而忽視另一方面是有失偏頗的。績效應(yīng)該包括應(yīng)該做什么和如何做兩個方面[17,2a 251那么 何 謂 績效管理? Rogers( 1990) 認(rèn)為績效管理是管理組織績效的過程。在這個模型中主要是以企業(yè)組織為研究對象的。Ainsworth和Smith (1993)在研究的基礎(chǔ)上，提出了績效管理的過程應(yīng)該包括:計劃、評價、反饋。Heisler (1988)則總結(jié)了績效管理過程的四個要素:指導(dǎo)、加強、控制和獎勵:Torrington和Hall (1995)提出了績效管理的三步驟:計劃、支持和績效考察。Walters (1995)提出績效管理就是結(jié)合組織需要對雇員進行指導(dǎo)和支持，以盡可能高的效率獲得盡可能大的成果。關(guān)于績效管理系統(tǒng)的組成，不同的學(xué)者有不同的看法，其中具有代表性的觀點如下[241.1， 英 國理 查德(3 )考 查 / 評 估。 r a ig E ricS chneier,R ichardW .Beatty，和LloydsS .Baird認(rèn)為績效管理系統(tǒng)應(yīng)是一個完整的周期:包括衡量和標(biāo)準(zhǔn)、達(dá)成契約、規(guī)劃、監(jiān)督、控制、評估、反饋、人事決定、開發(fā)、衡量和標(biāo)準(zhǔn)，如此反復(fù)。設(shè)定單元目標(biāo)。觀察雇員績效。給予反饋和指導(dǎo)?？冃ЧべY等等。也即績效計劃，是績效管理中的第一個環(huán)節(jié)口在這個過程中，管理者與被管理者首先分析公司的整體戰(zhàn)略，并在這個整體戰(zhàn)略框架下，確定各個部門及各個組織成員的工作職責(zé)。在此過程中，管理者要積極與被評估者進行溝通，對其工作進行指導(dǎo)和監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的問題及時同被評估者探討改進辦法。依據(jù)預(yù)先制定好的績效計劃對下屬的績效目標(biāo)完成情況進行系統(tǒng)的評估。④ 績 效 評估結(jié)果的應(yīng)用。另一方面，依據(jù)結(jié)果，進行薪酬管理，人事決策，指導(dǎo)員工作出個人發(fā)展計劃等。 六西格瑪管理在全 球 化 經(jīng)濟背景下，一項全新的質(zhì)量管理模式在美國摩托羅拉中試行并取得立竿見影的效果，并在美國通用電氣將其發(fā)揚光大后，逐漸引起了世界各國企業(yè)的高度關(guān)注。六西 格 瑪 是一種能夠嚴(yán)格、集中和高效地改善企業(yè)流程管理質(zhì)量的實施原則和技術(shù)。六西格瑪管理運用眾多管理前沿成果和眾多成熟工具，以“零缺陷”的卓越追求為動力，帶動質(zhì)量成本的大幅度降低，最終實現(xiàn)財務(wù)績效與企業(yè)競爭力顯著提升?？冃?管 理 是員工與其主管共同協(xié)商、制定、評價工作目標(biāo)的過程。績效管理不只是針對過去做考核或評估，重點要解決如何能夠達(dá)到目標(biāo)，為何有些工作沒做好，應(yīng)該如何改善才能做得更好等問題。績效考評只是事后考核工作的結(jié)果，而績效管理則是事前計劃、事中管理以及事后考評。從組 織 的 根本目的來說，進行績效管理，是為了提高組織的績效。績效管理的功能可以從以下幾個方面體現(xiàn)出來(26].① 可 以 節(jié)約管理者的時間。③ 可 以 提高員工績效水平，促進員工的發(fā)展實現(xiàn)員工和組織的共贏。許多公司己用術(shù)語“績效管理”代替“績效考評”，他們對績效考評越來越著眼于未來，著眼于員工的發(fā)展和業(yè)績的改善，相反對過去業(yè)績進行鑒定的功能有弱化的趨勢。可 以看 出 ，組織越來越將績效管理當(dāng)作一種戰(zhàn)略，通過組織績效管理，實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。管理提供了一套行之有效的定量的管理方法，加上它本身所具有的特有的管理理念，能夠確保企業(yè)組織行為嚴(yán)格的向著既定的戰(zhàn)略目標(biāo)前進。在新的績效評價體系下，以績效管理循環(huán)過程為主線，按照六西格瑪(6 639。的理念和方法有機的整合到績效管理過程中”的觀點。筆者將首先從理論上說明績效管理問題是人力資源管理體系領(lǐng)域中的核心問題。碩士論文六西格瑪管理方法在績效管理中的應(yīng)用研究2績效管理和六