【正文】 內(nèi) 部 員工并不是孤立的處于企業(yè)組織的內(nèi)部，他們也會和組織的外部環(huán)境作用，并對之產(chǎn)生影響。這是對設(shè)立內(nèi)部員工績效指標(biāo)的必要條件。它并沒有完全反映出企業(yè)組織內(nèi)部實際運作過程的情況，可以認(rèn)為它僅是體現(xiàn)結(jié)果的外部績效指標(biāo)體系。其次，非財務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的取得需較大的 投 入 ， 獲 取 成 本較高:最后，某一具體的非財務(wù)指標(biāo)只能反映企業(yè)組織某 一具 體 方 面 的 狀 況。2)平衡記分法中財務(wù)方面的指標(biāo)仍然采用 傳 統(tǒng) 的 財 務(wù) 業(yè) 績評價指標(biāo)，未能體現(xiàn)出新經(jīng)濟條件下對對財務(wù)指標(biāo)設(shè)置的要 求 。平衡計分法的核心思想就是通過財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長等四個相互驅(qū)動的因果關(guān)系而展現(xiàn)出企業(yè)組織的總體業(yè)績，兼顧長期和短期目標(biāo)、財務(wù)和非財務(wù)衡量方法、先行和滯后指標(biāo)、以及內(nèi)部和外部的業(yè)績，并實現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)的戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)換。但是，隨著新經(jīng)濟的興起和發(fā)展，市場競爭機制體系日臻健全，投資主體多元化，經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)的分離，企業(yè)組織所屬環(huán)境的不確定性增加，以及財務(wù)指標(biāo)所固有的缺陷，促使人們不僅從財務(wù)的角度對企業(yè)組織的業(yè)績進行衡量，而且還要從非財務(wù)的角度對企業(yè)組織的業(yè)績進行衡量。企業(yè)組織盈利能力的指標(biāo)。下面，筆者就著重討論評價指標(biāo)體系。評價標(biāo)準(zhǔn)和評價方法是決定于評價指標(biāo)的。ca 評 價 標(biāo) 準(zhǔn) :是指判斷評價對象優(yōu)劣的基準(zhǔn)。因制訂或選擇一個正確、合理的績效評價體系對代理人的績效進行評價，是降低代理成本、保護委托人利益的有效途徑。企業(yè)組織中存在著一系列的委托一代理關(guān)系，比如企業(yè)組織所有者是委托人，受聘的經(jīng)營者是代理人。管理的思想建立組織績效評價體系的問題。一呀份，~，中戶戶如，16__在企業(yè)內(nèi)，除界定內(nèi)部顧客的各項需求之外，還應(yīng)該針時各相關(guān)部門，定期做顧客滿意度調(diào)查，以及時、準(zhǔn)確地了解顧客對產(chǎn)品、服務(wù)的滿意程度，始終以顧客為導(dǎo)向。盡可能的量化工作指標(biāo)，以數(shù)據(jù) 驅(qū) 動 管理。在此基礎(chǔ)上，提出解決方案并且實施，最后持續(xù)控制改進成果以防止類似問題再次發(fā)生洲。(S) 控 制 (Control)。(3) 分 析 (Analyze)。確定顧客的關(guān)鍵需求并識別需要改進的產(chǎn)品或過程，將改進項目界定在合理的范圍內(nèi)。改變企業(yè)文化、15碩士論文六西格瑪管理方法在績效管理中的應(yīng)用研究改進產(chǎn)品和服務(wù):為企業(yè)培養(yǎng)具備組織能力，激勵能力，項目管理技術(shù)和數(shù)理統(tǒng)計診斷能力的領(lǐng)導(dǎo)者，這些人才是企業(yè)適應(yīng)變革和竟?fàn)幍暮诵牧α?。只有這樣，才可能消除阻力，使戰(zhàn)略落實到具體細(xì)節(jié)之中。戰(zhàn)略時，開始時只是高層管理者的思想。通過實施6。管理法有著一個寬大的胸懷，去吸收和容納一切有利于自身的理論、方法和工具。本身的概念就與IS09000系列中的工序能力指數(shù)CP具有一致的方面，都可以說是一種標(biāo)準(zhǔn)。管理法是在20世紀(jì)90年代才開始為世人所了解，但其中是的大部分理論和工具原先早就存在的。雖然每個以6。(6 )對 完 美 的 渴望，同時對失敗的容忍完美 和 失 敗似乎是矛盾的。6。預(yù)防性的管理意味著需要對那些經(jīng)常被忽略的企業(yè)活動養(yǎng)成習(xí)慣I31:制定有雄心的目標(biāo)并經(jīng)常進行評審，設(shè)定清楚的優(yōu)先級，重視問題的預(yù)防而非事后補救，詢問做事的理由而不是因為慣例就盲目地遵循。6。6。項目運作中的重點，因為數(shù)據(jù)和事實是60項目運做中不可缺少的因素，是在6。管理是對顧客真正的關(guān)注。舉例來說，6。的理念，并將此理念與企業(yè)自身完美的結(jié)合起來〔1) 真 正 的 關(guān) 注顧客盡管 在 實 施全面質(zhì)量管理(TQM)時也十分強調(diào)“滿足并超越客戶的期望和需求”，但是許多具有TQM經(jīng)驗的企業(yè)組織在推行6。組織策劃6。實施6。 管 理 系統(tǒng)是以顧客為關(guān)注焦點，以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，以統(tǒng)計技術(shù)為突破口，實施對SIPOC(供方、輸人、過程、輸出、顧客)的6。以下世界級企業(yè)的水平一般企業(yè)的水平較差的企業(yè)的水平質(zhì)量 成本占銷售額5%質(zhì)量成本占銷售額25%30%質(zhì)量成本占銷售額35%50%3. 能 實 現(xiàn)持續(xù)領(lǐng)先和卓越業(yè)績的一個管理系統(tǒng)6。)數(shù)PPM值合格率(%)697030873娜6210230 0 0 口0 Z 、刀峙︸j6a 9 9. 999 6 6....月.........門‘‘‘..認(rèn)‘~~ — — 一需要 注 意 的是，這里所指的PPM數(shù)值，不是指缺陷數(shù)或不合格產(chǎn)品數(shù)，而是指造成缺陷的差錯機會[5612. 業(yè) 績 改進趨于完美的一個目標(biāo)從技 術(shù) 上 講，其實質(zhì)就是實現(xiàn)零缺陷管理。在實際應(yīng)用中。事實上“6。管理，其后公司收益每年呈加速度遞增，60管理被杰克提供反饋:就問題與員工探討，提供指導(dǎo)、建議肚回，整個績效期間圖2， 績效管理系統(tǒng)流程圖~一一一~. ~一一，一.~~，中曲，~.~~‘一一一一一11碩士論文六西格瑪管理方法在績效管理中的應(yīng)用研究(6v)管理方法 什么是六西格瑪〔6a)管理六西 格 瑪 管理方法是由摩托羅拉公司首創(chuàng)的，并將之用于產(chǎn)品質(zhì)量的改進。組織目標(biāo)分解工作單元職責(zé)績效規(guī)劃插勸:與員工一起確定績效日標(biāo)，發(fā)展目標(biāo)和行動計劃a坦N:新績效期聞的開始助邀鯉立釜里也應(yīng)扭星運墊:員工發(fā)展計劃。另一方面，依據(jù)評估結(jié)果，可以進行薪酬管理、培訓(xùn)需求分析及任免等人事決策，同時可指導(dǎo)員工作出個人發(fā)展計劃等。選擇 合 適 的考評方法、避免各種考評誤差是這一階段的關(guān)鍵。持續(xù) 的 績 效溝通是這一階段的關(guān)鍵。管理 者 與 被管理者的共同投入和參與是這一階段的關(guān)鍵。績效 管 理 是將總的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解，分解為各個部門單位的指標(biāo)，再將這些指標(biāo)分解到每個人，通過持續(xù)溝通過程，對每個員工的績效進行管理，從而提高企業(yè)整體的績效水平。溝通是一門藝術(shù)，它的重要意義體現(xiàn)— 一是可以變“事后考核”為“過程管理”，及早發(fā)現(xiàn)問題，及早解決，避免了執(zhí)行過程中對目標(biāo)的偏離，確保目標(biāo)的完成。通過績效溝通，員工可以發(fā)現(xiàn)問題和不足，以及尋求解決問題的方法，從而提高員工素質(zhì)。對于這個概念，可以從以下三個方面去理解。這種做法在實踐中會造成很多問題，使績效管理流于形式。有的認(rèn)考評的結(jié)果不公正客觀，侵占了他的權(quán)益。然后每個人又回到現(xiàn)實的工作中去了。實線表示的是常規(guī)的人力資源管理循環(huán)流程，虛線表示績效管理與人力資源管理的各個環(huán)節(jié)都有相互間的影響?？冃Ч芾韺⑵髽I(yè)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到職能部門以及每位員工。通過績效管理與績效評估作對比，進而從理論上說明績效管理的科學(xué)性與可行性:進而將60管理方法引入績效管理體系中，得出“實施績效管理，進一步提高企業(yè)管理水平和運營績效的最佳途徑是將60的理念和方法有機的整合到績效管理過程中”的結(jié)論。)管理體系的DMAIC步驟進行分析，提出了“實施績效管理，進一步提高企業(yè)管理水平和運營績效的最佳途徑是將6。將六西格瑪(6a)的管理方法融于績效管理中，有助于戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，因為，6。因此 ， 我 們切忌錯誤地將績效考評與績效管理等同起，簡單的認(rèn)為績效管理就是在年底對員工一年的工作進行一次績效考評。一個完善、科學(xué)的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該能夠幫助組織完成諸多任務(wù)，并實現(xiàn)組織和員工個體的雙贏。強調(diào)主管如何幫助下屬找出瓶頸，并改善缺點。六西 格 瑪 管理的主要工具包括有:(1) 質(zhì) 量功能展開(QFD)(2 ) 顯 著 性 檢驗(3 ) 實 驗 設(shè) 計(DOE)(4) 田 口方法(TaguchiM ethod)(5 ) 統(tǒng) 計 過 程控制圖(SPC)(6 ) 方 差 分 析與回歸分析(7 ) 失 效模式與影響分析(FMECA)(8 ) 多 變 量 分析(9 ) TQ C新七種工具(10 ) T Q C 老 七種工具一~ 一一一州一 一一一，一叫一 一~一~一一5__碩士論文六西格瑪管理方法在績效管理中的應(yīng)用研究當(dāng)前 ， 對 績效管理的一個普遍誤解就是將其與績效評估混為一談。這項管理便是六西格瑪管理模式。一方面，組織根據(jù)評估結(jié)果，重新調(diào)整和修正戰(zhàn)略目標(biāo)。③ 績 效 評估。4. 雙 面 神績效管理的4個階段，周期末績效評估討論未來計劃開放式的雙面神系統(tǒng). 雙面神績效管理的4個階段一一‘，.，..，.....4碩士論文六西格瑪管理方法在績效管理中的應(yīng)用研究總結(jié) 上 述 觀點，筆者認(rèn)為績效管理主要由以下四個相互聯(lián)系、相互影響的階段組成的一個循環(huán)系統(tǒng):① 績 效 規(guī)劃。收集雇員績效資料。 M S ( instituteo fm anpowerst udies，英國的人力研究學(xué)會— 現(xiàn)改名為就業(yè)研究學(xué)會)的問卷中把績效管理系統(tǒng)分成幾個部分:與戰(zhàn)略相聯(lián)系的績效計劃:獲得員工承諾。威廉姆斯在所著的《業(yè)績管理》中把績效管理系統(tǒng)分成四個部分:(1 )指 導(dǎo) /計劃:(2) 管 理 /支持。Costello (1994)提出績效管理通過將各個雇員或管理者的工作與整個工作單位的宗旨連接在一起來支持公司或組織的整體事業(yè)目標(biāo)。Ainsworth和Smith(1993), Quin (1987), Heisler (1988), Torrington和Hall (1995)等人認(rèn)為績效管理應(yīng)以雇員為中心。這也就是說，當(dāng)對個體的績效進行管理時，既要考慮投入(行為)，也要考慮產(chǎn)出(結(jié)果)。周邊績效主要是指工作過程中的行為表現(xiàn)，包括工作責(zé)任感、合作性和人際促進等。當(dāng)然，這并不是說績效的行為定義中不能包含有結(jié)果，Murp衍(1990)給績效下的定義是:績效??被定義為一套與組織或組織單元的目標(biāo)相互關(guān)聯(lián)的一組行為。另一種則是把績效看作為是一個行為過程。六西格瑪管理逐漸成為企業(yè)組織追求卓越管理，在全球化、信息化的競爭環(huán)境中處于不敗之地的堅實管理基礎(chǔ)。韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣公司。管理法帶來的節(jié)約額累計達140億美元。而令摩托羅拉感到更加羞愧的是，它的日本對手用同樣的工人，生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品，生產(chǎn)出的產(chǎn)品質(zhì)量卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于摩托羅拉公司所生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量。在總結(jié)了績效評估不足的基礎(chǔ)上，于20世紀(jì)70年代后期提出了“績效管理”的概念。美國軍方于18)3年開始采用績效評估，美國聯(lián)邦政府則于1842年開始對政府公務(wù)員進行績效評估[，‘]。(6o)管理的產(chǎn)生 績效管理的產(chǎn)生績效 管 理 源于績效評估。第四 章 主 要討論6。 and drew aconclusion that while carry out the performance management, it is the best way tobine the 6a into performance management.Keyw ords:Pe rformanceM anagement,Si xS igma,A pplicationR esearch本論 文 的 結(jié)構(gòu)如下:第一 章 簡 單回顧了績效管理體系和六西格瑪(6o)管理的發(fā)展歷程及其研究進展，并給出了本論文的主要研究思路。在新的績效評價體系下，以績效管理循環(huán)過程為主線，按照六西格瑪(60)管理體系的DMAIC步驟進行分析，提出了“實施績效管理，進一步提高企業(yè)管理水平和運營績效的最佳途徑是將6。成功的績效管理己成為企業(yè)持續(xù)成長、持久經(jīng)營的重要條件。而在人力資源管理中，績效管理處于核心地位。因此 ， 本 論文通過分析當(dāng)前績效管理體系標(biāo)，選定績效管理體系中績效評價體系和循環(huán)系統(tǒng)這兩個重要問題進行研究。 under the new performance index system, used all kinds ofuseful tools and the DWAIC circulation in the performance management。管理的基本思想建立起組織績效評價體系的問題。碩士論文六西格瑪管理方法在績效管理中的應(yīng)用研究1績效管理與六西格瑪(6Q)管理的發(fā)展本章 將 以 績效管理和六西格瑪(60)管理為主要研究對象，較為全面回顧了績效管理體系和六西格瑪(6a)管理的發(fā)展歷程及其研究進展，并于最后給出了本論文的主要研究思路。歐文斯最先于19世紀(jì)初將績效評估弓{入蘇格蘭。因此，在這一背景下，研究人員拓展了績效評估的內(nèi)涵和外延。在2 0世 紀(jì) 七八十年代，摩托羅拉公司由于其產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)，市場不斷的被它的日本對手所蠶食。產(chǎn)品的A合格率從百萬分之6210件〔大約四西格瑪)減少到百萬分之32 ()，實施6。六西 格 瑪 管理體系雖然是由摩托羅拉公司所創(chuàng)立，但是，真正把這一高度有效的質(zhì)量管理體系變成一種管理哲學(xué)，從而形成一種企業(yè)文化的是由杰克越來 越 多 的公司— 不僅制造行業(yè)，而且服務(wù)行業(yè)— 開始實施六西格瑪，并運用六西格瑪?shù)墓芾硭枷胗谄髽I(yè)管理的各個方面。對績效的定義，目前有兩種主流觀點:一種是把績效看作為一種結(jié)果。另一方面，人們對績效是工作成績、目標(biāo)實現(xiàn)、結(jié)果、生產(chǎn)量等結(jié)果的觀點提出了挑戰(zhàn)，現(xiàn)在普遍接受了績效的行為觀點。其中，任務(wù)績效指與工作職責(zé)和工作任務(wù)直接相聯(lián)系的工作成果。只考慮一方面，而忽視另一方面是有失偏頗的。在這個模型中主要是以企業(yè)組織為研究對象的。Heisler (1988)則總結(jié)了績效管理過程的四個要素:指導(dǎo)、加強、控制和獎勵:Torrington和Hall (1995)提出了績效管理的三步驟:計劃、支持和績效考察。關(guān)于績效管理系統(tǒng)的組成，不同的學(xué)者有不同的看法，其中具有代表性的觀點如下[241.1， 英 國理 查德 r a ig E ricS chneier,R ichardW .Beatty，和LloydsS .Baird認(rèn)為績效管理系統(tǒng)應(yīng)是一個完整的周期:包括衡量和標(biāo)準(zhǔn)、達成契約、規(guī)劃、監(jiān)督、控制、評估、反饋、人事決定、開發(fā)、衡量和標(biāo)準(zhǔn)，如此反復(fù)。觀察雇員績效?？冃ЧべY等等。在此過程中，管理者要積極與被評估者進行溝