【正文】 。打個(gè)比方，界定出的問題是出現(xiàn)在身上的癥狀，而減輕痛苦、對(duì)癥下藥的處方則是通過具體的目標(biāo)來確定的。 界定界定 階 段 ，從整體上而言，是60管理DMAIC流程的第一個(gè)步驟，是要為工作，必須明確一些問題:我們正在做什么工作，出現(xiàn)了什么績效問題?為什么要解決這個(gè)特別的問題?顧客是誰?原來的工作是怎么做的?擁有什么資源?等等。這一點(diǎn)與績效管理控制績效值波動(dòng)有邏輯上的一致。n}為影響績效水平的不可控因素。另一方面，雖然實(shí)施6。在宏觀上，要想取得良好的財(cái)務(wù)績效，就得贏得顧客，使顧客滿意。(6 )指 標(biāo) 體 系 反映了企業(yè)組織全績效水平，有助于及時(shí)發(fā)現(xiàn)各個(gè)層面的問題，有利于企業(yè)組織的未來發(fā)展。4 )指 標(biāo) 體 系 體現(xiàn)出了企業(yè)組織的動(dòng)態(tài)發(fā)展。因此，該指標(biāo)體系中技術(shù)創(chuàng)新投資率指標(biāo)、新產(chǎn)品開發(fā)能力指標(biāo)、新產(chǎn)品投資回報(bào)率指標(biāo)、員工創(chuàng)新能力指標(biāo)等分別從企業(yè)組織的創(chuàng)新投入、創(chuàng)新效率以及創(chuàng)新回報(bào)等的角度，評(píng)價(jià)了企業(yè)組織的創(chuàng)新能力。這里 ， 筆 者將引入一個(gè)概念:企業(yè)組織的全績效水平。這是對(duì)設(shè)立內(nèi)部員工績效指標(biāo)的必要條件。其次，非財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的取得需較大的 投 入 ， 獲 取 成 本較高:最后，某一具體的非財(cái)務(wù)指標(biāo)只能反映企業(yè)組織某 一具 體 方 面 的 狀 況。平衡計(jì)分法的核心思想就是通過財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長等四個(gè)相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系而展現(xiàn)出企業(yè)組織的總體業(yè)績，兼顧長期和短期目標(biāo)、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)衡量方法、先行和滯后指標(biāo)、以及內(nèi)部和外部的業(yè)績，并實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)的戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)換。企業(yè)組織盈利能力的指標(biāo)。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)方法是決定于評(píng)價(jià)指標(biāo)的。因制訂或選擇一個(gè)正確、合理的績效評(píng)價(jià)體系對(duì)代理人的績效進(jìn)行評(píng)價(jià)，是降低代理成本、保護(hù)委托人利益的有效途徑。管理的思想建立組織績效評(píng)價(jià)體系的問題。盡可能的量化工作指標(biāo)，以數(shù)據(jù) 驅(qū) 動(dòng) 管理。(S) 控 制 (Control)。確定顧客的關(guān)鍵需求并識(shí)別需要改進(jìn)的產(chǎn)品或過程，將改進(jìn)項(xiàng)目界定在合理的范圍內(nèi)。只有這樣，才可能消除阻力，使戰(zhàn)略落實(shí)到具體細(xì)節(jié)之中。通過實(shí)施6。本身的概念就與IS09000系列中的工序能力指數(shù)CP具有一致的方面，都可以說是一種標(biāo)準(zhǔn)。雖然每個(gè)以6。6。6。項(xiàng)目運(yùn)作中的重點(diǎn)，因?yàn)閿?shù)據(jù)和事實(shí)是60項(xiàng)目運(yùn)做中不可缺少的因素，是在6。舉例來說，6。組織策劃6。 管 理 系統(tǒng)是以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)，以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，以統(tǒng)計(jì)技術(shù)為突破口，實(shí)施對(duì)SIPOC(供方、輸人、過程、輸出、顧客)的6。)數(shù)PPM值合格率(%)697030873娜6210230 0 0 口0 Z 、刀峙︸j6a 9 9. 999 6 6....月.........門‘‘‘..認(rèn)‘~~ — — 一需要 注 意 的是，這里所指的PPM數(shù)值，不是指缺陷數(shù)或不合格產(chǎn)品數(shù)，而是指造成缺陷的差錯(cuò)機(jī)會(huì)[5612. 業(yè) 績 改進(jìn)趨于完美的一個(gè)目標(biāo)從技 術(shù) 上 講，其實(shí)質(zhì)就是實(shí)現(xiàn)零缺陷管理。事實(shí)上“6。提供反饋:就問題與員工探討，提供指導(dǎo)、建議肚回，整個(gè)績效期間圖2， 績效管理系統(tǒng)流程圖~一一一~. ~一一，一.~~，中曲，~.~~‘一一一一一11碩士論文六西格瑪管理方法在績效管理中的應(yīng)用研究(6v)管理方法 什么是六西格瑪〔6a)管理六西 格 瑪 管理方法是由摩托羅拉公司首創(chuàng)的，并將之用于產(chǎn)品質(zhì)量的改進(jìn)。另一方面，依據(jù)評(píng)估結(jié)果，可以進(jìn)行薪酬管理、培訓(xùn)需求分析及任免等人事決策，同時(shí)可指導(dǎo)員工作出個(gè)人發(fā)展計(jì)劃等。持續(xù) 的 績 效溝通是這一階段的關(guān)鍵。績效 管 理 是將總的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解，分解為各個(gè)部門單位的指標(biāo)，再將這些指標(biāo)分解到每個(gè)人，通過持續(xù)溝通過程，對(duì)每個(gè)員工的績效進(jìn)行管理，從而提高企業(yè)整體的績效水平。通過績效溝通，員工可以發(fā)現(xiàn)問題和不足，以及尋求解決問題的方法，從而提高員工素質(zhì)。這種做法在實(shí)踐中會(huì)造成很多問題，使績效管理流于形式。然后每個(gè)人又回到現(xiàn)實(shí)的工作中去了?？冃Ч芾韺⑵髽I(yè)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到職能部門以及每位員工。)管理體系的DMAIC步驟進(jìn)行分析，提出了“實(shí)施績效管理，進(jìn)一步提高企業(yè)管理水平和運(yùn)營績效的最佳途徑是將6。因此 ， 我 們切忌錯(cuò)誤地將績效考評(píng)與績效管理等同起，簡單的認(rèn)為績效管理就是在年底對(duì)員工一年的工作進(jìn)行一次績效考評(píng)。強(qiáng)調(diào)主管如何幫助下屬找出瓶頸，并改善缺點(diǎn)。這項(xiàng)管理便是六西格瑪管理模式。③ 績 效 評(píng)估。收集雇員績效資料。威廉姆斯在所著的《業(yè)績管理》中把績效管理系統(tǒng)分成四個(gè)部分:(1 )指 導(dǎo) /計(jì)劃:(2) 管 理 /支持。Ainsworth和Smith(1993), Quin (1987), Heisler (1988), Torrington和Hall (1995)等人認(rèn)為績效管理應(yīng)以雇員為中心。周邊績效主要是指工作過程中的行為表現(xiàn)，包括工作責(zé)任感、合作性和人際促進(jìn)等。另一種則是把績效看作為是一個(gè)行為過程。韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣公司。而令摩托羅拉感到更加羞愧的是，它的日本對(duì)手用同樣的工人，生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品，生產(chǎn)出的產(chǎn)品質(zhì)量卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于摩托羅拉公司所生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量。美國軍方于18)3年開始采用績效評(píng)估，美國聯(lián)邦政府則于1842年開始對(duì)政府公務(wù)員進(jìn)行績效評(píng)估[，‘]。第四 章 主 要討論6。在新的績效評(píng)價(jià)體系下，以績效管理循環(huán)過程為主線，按照六西格瑪(60)管理體系的DMAIC步驟進(jìn)行分析，提出了“實(shí)施績效管理，進(jìn)一步提高企業(yè)管理水平和運(yùn)營績效的最佳途徑是將6。而在人力資源管理中，績效管理處于核心地位。 under the new performance index system, used all kinds ofuseful tools and the DWAIC circulation in the performance management。碩士論文六西格瑪管理方法在績效管理中的應(yīng)用研究1績效管理與六西格瑪(6Q)管理的發(fā)展本章 將 以 績效管理和六西格瑪(60)管理為主要研究對(duì)象，較為全面回顧了績效管理體系和六西格瑪(6a)管理的發(fā)展歷程及其研究進(jìn)展，并于最后給出了本論文的主要研究思路。因此，在這一背景下，研究人員拓展了績效評(píng)估的內(nèi)涵和外延。產(chǎn)品的A合格率從百萬分之6210件〔大約四西格瑪)減少到百萬分之32 ()，實(shí)施6。越來 越 多 的公司— 不僅制造行業(yè)，而且服務(wù)行業(yè)— 開始實(shí)施六西格瑪，并運(yùn)用六西格瑪?shù)墓芾硭枷胗谄髽I(yè)管理的各個(gè)方面。另一方面，人們對(duì)績效是工作成績、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、結(jié)果、生產(chǎn)量等結(jié)果的觀點(diǎn)提出了挑戰(zhàn)，現(xiàn)在普遍接受了績效的行為觀點(diǎn)。只考慮一方面，而忽視另一方面是有失偏頗的。Heisler (1988)則總結(jié)了績效管理過程的四個(gè)要素:指導(dǎo)、加強(qiáng)、控制和獎(jiǎng)勵(lì):Torrington和Hall (1995)提出了績效管理的三步驟:計(jì)劃、支持和績效考察。 r a ig E ricS chneier,R ichardW .Beatty，和LloydsS .Baird認(rèn)為績效管理系統(tǒng)應(yīng)是一個(gè)完整的周期:包括衡量和標(biāo)準(zhǔn)、達(dá)成契約、規(guī)劃、監(jiān)督、控制、評(píng)估、反饋、人事決定、開發(fā)、衡量和標(biāo)準(zhǔn)，如此反復(fù)。績效工資等等。④ 績 效 評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用。六西格瑪管理運(yùn)用眾多管理前沿成果和眾多成熟工具，以“零缺陷”的卓越追求為動(dòng)力，帶動(dòng)質(zhì)量成本的大幅度降低，最終實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)績效與企業(yè)競爭力顯著提升。從組 織 的 根本目的來說，進(jìn)行績效管理，是為了提高組織的績效?？?以看 出 ，組織越來越將績效管理當(dāng)作一種戰(zhàn)略，通過組織績效管理，實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。筆者將首先從理論上說明績效管理問題是人力資源管理體系領(lǐng)域中的核心問題。績效管理將人力資源管中理的各項(xiàng)職能整合為一個(gè)相互聯(lián)系、相互作用的有機(jī)整體。他們有的認(rèn)為考評(píng)占用了他們大量的工作時(shí)間，而考評(píng)的作用又不是那么顯著。筆者 認(rèn) 為 ，績效管理是確保員工個(gè)人、部門團(tuán)隊(duì)的工作行為達(dá)到組織戰(zhàn)略性目標(biāo)而進(jìn)行的計(jì)劃、溝通、評(píng)估和改進(jìn)等管理活動(dòng)的全過程?？梢哉f，溝通是整個(gè)績效管理的核心之一。在這個(gè)過程中，管理者(評(píng)估者)與被管理者(被評(píng)估者)首先分析公司的整體戰(zhàn)略，并在這個(gè)整體戰(zhàn)略框架下，共同確定各個(gè)部門及各個(gè)組織成員(包括管理者和被管理者)的工作職責(zé)和關(guān)鍵績效指標(biāo)。同時(shí)，通過績效面談，界定低績效工作，分析低績效產(chǎn)生的原因，并且探討解決的辦法。但是，績效管理.一一~一..~，~，種種種種種種種，..‘戶種‘勺陽...抽，種目種種，.陽曰，戶，戶種種..陽扣.‘..口種種種種 一一一~一，一~ ~】0碩士論文六西格瑪管理方法在績效管理中的應(yīng)用研究并未就此打住，而應(yīng)該在本輪績效管理工作的基礎(chǔ)上進(jìn)行總結(jié)，制訂出下一輪的績效管理工作計(jì)劃，如此循環(huán)，使得績效管理能持續(xù)不斷進(jìn)行下去，達(dá)到企業(yè)績效不斷提高，使企業(yè)成螺旋式的軌跡前進(jìn)。1995年，美國通用電氣公司開始推行6。建立在統(tǒng)計(jì)學(xué)中最常見的正態(tài)分布基礎(chǔ)上的，是對(duì)質(zhì)量的一種具體測量。 不用企業(yè)狀況和質(zhì)量成本水平30 4a2。是一個(gè)卓越的管理系統(tǒng)。管理的后，創(chuàng)造了如此神奇的成就?根據(jù)成功實(shí)施60管理企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，他們都是嚴(yán)格遵循6。因此，6o改進(jìn)和設(shè)計(jì)是以對(duì)顧客滿意所產(chǎn)生的影響來確定，6。管理也為如何分析和使用這些數(shù)據(jù)和事實(shí)提供了很多科學(xué)的工具和方法。管理注重主動(dòng)管理，即注重預(yù)防而非忙于救火，體現(xiàn)了預(yù)防管理的思想。項(xiàng)目的推行，加強(qiáng)了自上而下、自下而上和跨部門的團(tuán)隊(duì)工作，改進(jìn)公司內(nèi)部的協(xié)作以及與供方和顧客等相關(guān)利益者的合作。凡是能提高顧客滿意度、降低運(yùn)營成本的一切理論和工具，一律采取“拿來主義”，雖然6。可以說，6。(9) 全 員 參與在實(shí) 施 6 。管理可以為企業(yè)降低運(yùn)營成本，提高運(yùn)營績效及顧客滿意度。確定測量方法:通過對(duì)現(xiàn)有過程的測量，收集相關(guān)資料、數(shù)據(jù)。然后收集與此相關(guān)的度量數(shù)據(jù)并進(jìn)行測量，以澄清問題，并界定問題的性質(zhì)與范圍:隨后應(yīng)用各種分析工具追溯問題的根原因。假如人事各職能的流程都缺乏，就無法協(xié)助其他部門建 立必 要 的流程。另一方面根據(jù)代理理論，企業(yè)是一個(gè)由契約構(gòu)成的組織。c3} 評(píng) 價(jià) 指 標(biāo) :是指根據(jù)評(píng)價(jià)主體的需要，可以反映評(píng)價(jià)對(duì)象特征的因素，包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。評(píng)價(jià)主體評(píng)價(jià)指標(biāo)評(píng)價(jià)客體評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)方法 績效評(píng)價(jià)體系如何 將 反 映企業(yè)組織績效水平準(zhǔn)確的體現(xiàn)在各個(gè)績效指標(biāo)上，是評(píng)價(jià)系統(tǒng)最為重要的一個(gè)命題。傳統(tǒng) 的 以 財(cái)務(wù)指標(biāo)為主體的企業(yè)組織績效指標(biāo)體系在評(píng)估企業(yè)組織真實(shí)業(yè)績，促進(jìn)企業(yè)組織不斷發(fā)展起到了重要的作用。:( 1)未能將影響當(dāng)今企業(yè)組織績效水平的重要 因素 一 一 創(chuàng) 新 能 力— 納入其中?？梢哉f，它所評(píng)價(jià)的是企業(yè)組織的整體績效，針對(duì)的主要是企業(yè)組織的高層管理人員和外部相關(guān)利益者。員工和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績效水平是企業(yè)組織整體績效水平的最關(guān)鍵一戶一~~~~~~~~中，~~~~~州~，~，一~分一20碩士論文六西格瑪管理方法在績效管理中的應(yīng)用研究的決定因素。的理念在平衡記分法的基礎(chǔ)上，筆者將企業(yè)組織績效指標(biāo)體系分為三個(gè)層面:宏觀層面、中觀層面和微觀層面。(3 )指 標(biāo) 體 系 中的非財(cái)務(wù)指標(biāo)是以財(cái)務(wù)績效為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。這與6a管理中的核心理念之一— 追求卓越、不斷進(jìn)取相一致。既有外部財(cái)務(wù)指標(biāo)(如資產(chǎn)負(fù)債率、總資產(chǎn)稅費(fèi)率等)，又有內(nèi)部財(cái)務(wù)指標(biāo)(如知識(shí)與智力資產(chǎn)收益率、成本費(fèi)用利潤率等)。因此，企業(yè)組織就要對(duì)中觀和微觀進(jìn)行投資，提高其職業(yè)素養(yǎng)和滿意度，減少流動(dòng)率，幫助企業(yè)組織實(shí)現(xiàn)宏觀目標(biāo)。本章 將 主 要討論60管理方法在績效管理循環(huán)體系中運(yùn)用的邏輯支持路徑和技術(shù)支持路徑。在 圖 4. ，橫軸表示時(shí)間，縱軸表示績效值。一州甲，甲，.....目目.，電，~.，...25碩士論文六西格瑪管理方法在績效管理中的應(yīng)用研究績效值績效上偏差值績效期望值績效下偏差值時(shí)間 績效值波動(dòng)示意圖6。這是績效管理的基礎(chǔ)。因此 ， 目 標(biāo)界定工作是很重要的，它關(guān)系到企業(yè)組織未來的發(fā)展方向。顧客 滿 意 是指顧客對(duì)其要求已被滿足的程度的感受，其滿意程度取決于顧客的價(jià)值觀和績效期望以及員工/團(tuán)隊(duì)所能達(dá)到的績效水準(zhǔn)。管理中的流程側(cè)重的是產(chǎn)品/服務(wù)所處的狀態(tài)，注重產(chǎn)品用及務(wù)的增值過程。 測量測量 階 段 是6o D MAIC過程的第二個(gè)階段，是界定階段的后續(xù)階段，也是銜接下一過程(分析階段)的橋梁。二是根據(jù)確定出的當(dāng)前績效評(píng)價(jià)體系測量企業(yè)組織當(dāng)前的各層面績效水平。. 不 設(shè) 與工作無關(guān)的指標(biāo)。當(dāng)選定指標(biāo)后，要對(duì)各個(gè)指標(biāo)分配以不同的權(quán)重系數(shù)。如果有若干指標(biāo)具有相關(guān)性，則一個(gè)指 標(biāo) 的 完 成 度會(huì) 影 響到與之相關(guān)的指標(biāo)的完成度。根據(jù)以往的數(shù)據(jù)，可得到一原始數(shù)據(jù)資料陣:﹁le，....月....lesP 工Z D... . : ‘ ‘.月X X X作卜人2t ， ，X XX= (X, X 2?1 引: nlX X X尸lesl seesJ卜X其中，i=1，2, P，xli 札… 氣reses，‘es l.....L一一X作數(shù)據(jù)向量X。具體 求 解 步驟如下[al:記為F,。XZ+.+awxp i二 l,2, ?，P在實(shí) 際 情 況下，我們一般不是取全部的P個(gè)綜合指標(biāo)，而是根據(jù)累計(jì)貢獻(xiàn)率的大小取前k個(gè)。層次 分 析 法是一種基于系統(tǒng)的、層次化理念的分析方法，是一種結(jié)合定性分析和定量計(jì)算的分析方法。標(biāo)準(zhǔn)層假設(shè) 標(biāo) 準(zhǔn) 層n個(gè)因素X1,X 2,?、X_對(duì)目標(biāo)層影響的重要性分別為WI,w =、二39。我們就可以將比較陣A對(duì)應(yīng)于特征根為n的、歸一化了的特征向量的各分量表示為標(biāo)準(zhǔn)層的各因素對(duì)目標(biāo)層的權(quán)重。與X。取為隨機(jī)一致性指標(biāo)RI，其數(shù)值可查表。否則重復(fù)上述