【正文】 。二是可以避免在年底的績效面談時，平時“自我感覺良好”的員工從主管那里聽到意外的評價，心理上難以接受，與主管發(fā)生爭執(zhí)。最后，績效管理是一個持續(xù)溝通的過程，它始終貫穿于企業(yè)運營的全過程之中，而不是僅僅在年末才使用的一次性的工具。首先，組織的績效管理是建立在一個明確的發(fā)展目標，這個目標是戰(zhàn)略性的。 當代的績效管理— 績效管理系統(tǒng)近幾 年 來 ，隨著我國加入WTO、經(jīng)濟全球化日益加深、管理理念的發(fā)展，國內(nèi)企業(yè)的管理層對績效考評的觀念產(chǎn)生了巨大的變化，從以往注重單一的財務(wù)指標轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注企業(yè)整體運營績效的提升。當這些情況發(fā)生后，員工們對績效考核的態(tài)度要么只是走走過場、例行公事，要么就會盡量回避、敷衍塞責。但是 ， 能 夠真正實現(xiàn)績效考評理論價值的案例卻不多見?？梢?，績效管理對企業(yè)的生產(chǎn)力和價值的提高，企業(yè)競爭優(yōu)勢的獲取，起著重要的作用。并為組織的人力資源的規(guī)劃、培訓(xùn)與開發(fā)以及薪酬管理提供依據(jù)。碩士論文六西格瑪管理方法在績效管理中的應(yīng)用研究2績效管理和六西格瑪管理方法本章 將 分 別較為全面的闡述績效管理體系和六西格瑪(60)管理體系理論和方法。的理念和方法有機的整合到績效管理過程中”的觀點。管理提供了一套行之有效的定量的管理方法，加上它本身所具有的特有的管理理念，能夠確保企業(yè)組織行為嚴格的向著既定的戰(zhàn)略目標前進。許多公司己用術(shù)語“績效管理”代替“績效考評”，他們對績效考評越來越著眼于未來，著眼于員工的發(fā)展和業(yè)績的改善，相反對過去業(yè)績進行鑒定的功能有弱化的趨勢?？冃Ч芾淼墓δ芸梢詮囊韵聨讉€方面體現(xiàn)出來(26].① 可 以 節(jié)約管理者的時間?？冃Э荚u只是事后考核工作的結(jié)果，而績效管理則是事前計劃、事中管理以及事后考評?？冃?管 理 是員工與其主管共同協(xié)商、制定、評價工作目標的過程。六西 格 瑪 是一種能夠嚴格、集中和高效地改善企業(yè)流程管理質(zhì)量的實施原則和技術(shù)。另一方面，依據(jù)結(jié)果，進行薪酬管理，人事決策，指導(dǎo)員工作出個人發(fā)展計劃等。依據(jù)預(yù)先制定好的績效計劃對下屬的績效目標完成情況進行系統(tǒng)的評估。也即績效計劃，是績效管理中的第一個環(huán)節(jié)口在這個過程中，管理者與被管理者首先分析公司的整體戰(zhàn)略，并在這個整體戰(zhàn)略框架下，確定各個部門及各個組織成員的工作職責。給予反饋和指導(dǎo)。設(shè)定單元目標。(3 )考 查 / 評 估。Walters (1995)提出績效管理就是結(jié)合組織需要對雇員進行指導(dǎo)和支持，以盡可能高的效率獲得盡可能大的成果。Ainsworth和Smith (1993)在研究的基礎(chǔ)上，提出了績效管理的過程應(yīng)該包括:計劃、評價、反饋。績效應(yīng)該包括應(yīng)該做什么和如何做兩個方面[17,2a 251那么 何 謂 績效管理? Rogers( 1990) 認為績效管理是管理組織績效的過程。筆者認為，績效的二維模型是較為合理的。Campbell (1990)也指出:績效是行為，應(yīng)該與結(jié)果區(qū)分開，因為結(jié)果會受系統(tǒng)因素的影響。結(jié)果績效可以用諸如產(chǎn)出、指標、任務(wù)、目標等詞表示。 績效管理績效 有 組 織績效、團隊績效和員工個體績效三個層面。通用公司在19%年年初開始，在公司全面推行六西格瑪?shù)牧鞒套兏锓椒?，并將六西格瑪作為一種管理戰(zhàn)略，且列在其三大公司戰(zhàn)略舉措之首。 Ya。這就促使摩托羅拉公司痛定思痛，從而總結(jié)出一套行之有效的質(zhì)盤管理方法一一六西格瑪(6 a)管理方法。80年代后半期和90年代旱期，隨著人們對人力資源管理理論和實踐研究的重視，績效管理逐漸成為一個被廣泛認可的人力資源管理過程[251 六西格瑪(6。隨著 經(jīng) 濟 全球化和信息時代的到來，經(jīng)濟和管理水平的提高，世界各國企業(yè)都面臨著竟爭越來越激烈的國內(nèi)外市場。據(jù)考證，在中國，至少在公元三世紀就開始正式應(yīng)用績效評估。管理方法在績效管理循環(huán)體系中運用的邏輯支持路徑和技術(shù)支持路徑。第二 章 較 為全面的分別闡述了績效管理體系和六西格瑪(6o)管理理論和方法。的理念和方法有機的整合到績效管理過程中”的觀點。但是 ， 績 效管理側(cè)重于從企業(yè)組織宏觀的角度把握整體績效水平，缺乏具體的操作方法。摘要人力 資 源 是企業(yè)組織中最為寶貴的資源。六西格瑪(60)作為一種新興的、行之有效的質(zhì)量改進管理方法，其基本思想和工具方法可作為績效管理的補充，以彌補績效管理的缺陷，控制績效波動，提高相關(guān)利益者的滿意度。碩士論文六西格瑪管理方法在績效管理中的應(yīng)用研究AbstractTo e n tar priest day unman aver even being hem optima poetaster source. Inhumane source anagement,pe rformancem anagementha sa c orep tu rnedto b eone of the most important facts to those enterprises that can survive for a long time.Ho we ver ,pe rformancem anagementem phasizep articularlyo nth em acroscopicalpa rt.川acksd sa n ewa nde fectiveQ Cm ethod,Si xS igma(6 司canm akeu pth ed efect.Its basic subjects and helpful tools can be used in the performance management to controlthe fluctuation of the performance and improve the satisfaction of the shareholders.Th is d is sertation chosep erformancei ndexs ystem andp erformancem anagementsystem as research objects。第三 章 以 績效評價體系為研究對象，著重討論了按照6。第五 章 在 前四章的基礎(chǔ)上，將對本文作一總結(jié)式陳述。在西方，羅泊特越來越多的管理者和研究人員發(fā)現(xiàn)，績效評估越來越不適應(yīng)當代企業(yè)組織的發(fā)展。)管理的產(chǎn)生與其 他 諸 多管理體系不同，六西格瑪(6a)管理體系的起源不是管理研究人員的研究成果，而是源自于企業(yè)的實踐成果。在實施了60管理方法后短短幾年，摩托羅拉公司就取得了令舉世矚目的成就:銷售額增長5倍，利潤幾乎每年增長20 。井獲得了馬克姆波里奇國家質(zhì)量獎。而六西格瑪也逐漸從一種質(zhì)量管理方法變成了一個高度有效的企業(yè)流程設(shè)計、改造和優(yōu)化技術(shù)，繼而成為世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措。對于不同層面的績效，其內(nèi)容也會不盡相同。Bemardin等人在吸取Kane的研究結(jié)果的基礎(chǔ)上，把績效定義為:在特定的時間里，由特定的工作職能或活動所創(chuàng)造出的產(chǎn)出記錄。Borman和Motowidlo (1993)則提出了績效的二維?？冃?yīng)包括結(jié)果績效與行為績效兩個方面，是兩者的結(jié)合體。Bredrup (1995)對這個概念進行了闡述，他認為績效管理由計劃、改善和考察等三個過程所組成。Quin (1987)設(shè)想了一個三步驟的過程，即計劃、管理和評估。筆者認為，績效管理是一個組織績效管理和員工績效管理相結(jié)合的體系，是指在特定的組織環(huán)境中，與特定的組織戰(zhàn)略、目標相聯(lián)系的對雇員的績效進行管理，通過將員工與企業(yè)組織的整體使命聯(lián)系在一起，以期實現(xiàn)企業(yè)組織宏觀目標的過程[ 1績效 管 理 應(yīng)是一個完整的系統(tǒng)。(4) 發(fā) 展 /獎勵。協(xié)商個體績效目標和標準。進行正式的績效評估。② 績 效 管理過程。通過績效面談，界定低績效工作，分析低績效產(chǎn)生的原因，并且探討解決的辦法。兩方面相結(jié)合，組織和個人共同發(fā)展，實現(xiàn)“雙贏”。它通過減小產(chǎn)品質(zhì)量波動到達控制產(chǎn)品的質(zhì)量，從而提高顧客的滿意度。它強調(diào)過程管理，注重管理過程中績效計劃的制定、員工之間的持續(xù)溝通、績效考評、薪酬管理、人事決策與調(diào)整等各個階段[261績效管理是一個環(huán)節(jié)眾多的過程，它的運行具有持續(xù)性與循環(huán)性的特點?？冃Э荚u只是績效管理中的一個環(huán)節(jié)。② 可 以 促進組織內(nèi)部信息的流通，避免不必要沖突。努力提高績效管理水平從而使人力資本增值，實現(xiàn)公司的業(yè)績目標和戰(zhàn)略目標[261。本論 文 通 過分析當前績效管理體系標，選定績效管理體系中績效評價體系和循環(huán)系統(tǒng)這兩個重要問題進行研究。~.，種味，~，~~種種6本論 文 的 主要研究對象是績效管理體系。企業(yè) 組 織 的人力資源管理工作正在由事務(wù)性向戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變。同時，還為人員的招聘與選拔提供參考信息。 傳統(tǒng)的績效管理— 績效考評在現(xiàn) 實 生 活中，幾乎所有的企業(yè)都會進行著某種形式的績效考評。相反，有一部分的企業(yè)員工，甚至是部門經(jīng)理對此是怨聲載道。所有這些都有悖于改善和提高績效水平的初衷，甚至有可能成為矛盾的導(dǎo)火索?？冃Ч芾碜鳛橐粋€將公司戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)和行動有機結(jié)合的完整的管理體系，被企業(yè)決策者予以高度的關(guān)注。為了保證戰(zhàn)略性發(fā)展目標的實現(xiàn)，也為了使員工更好的理解這個目標，就應(yīng)將目標分解，并使之落實至具體的每一個部門和每一個員工，在充分溝通和理解的基礎(chǔ)之上，使每一個部門和員工的工作行為都有利于這個發(fā)展目標的實現(xiàn)。從 以上 三 個方面可以看到我們都用到一個詞— 溝通。三是可以避免員工因為9__碩士論文六西格瑪管理方法在績效管理中的應(yīng)用研究管那里聽到意外的評價，心理上難以接受，與主管發(fā)生爭執(zhí)?？冃Ч芾碇饕梢韵滤膫€相互聯(lián)系、相互影響的階段組成的循環(huán)系統(tǒng)，[21,1. 績 效 規(guī)劃績效 規(guī) 劃 ，也即績效計劃，是績效管理中的第一個環(huán)節(jié)，發(fā)生在新的績效管理期間的開始時。在此過程中，管理者要對被評估者的工作進行指導(dǎo)和監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的問題及時同被評估者進行溝通，探討改進辦法，在必要的時候可以對績效計劃進行修改和調(diào)整。在績效實施與管理過程中，所收集到的能說明被評估者績效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實，應(yīng)作為判斷被評估者是否達到關(guān)鍵績效指標要求的證據(jù)。若對績效考評結(jié)果束之高閣，便失去了它的激勵和控制作用。在完 成 上 述四個過程后，績效管理的一輪工作就算告一段落了。人事變動等a絲互。管理的短短時間里，摩托羅拉公司就獲得了美國國家質(zhì)量管理獎。60 管 理 作為以經(jīng)濟性為原則的現(xiàn)代全面質(zhì)量管理，已經(jīng)逐漸引起人們越來越多的關(guān)注和重視。狹義的說，6。以外的概率為百萬分之三點四，即3APPM.廣義 上 講 ，我們可以從三個層次來定義6。，......目，目門..甲.，.......‘口z碩士論文六西格瑪管理方法在績效管理中的應(yīng)用研究和質(zhì)量成本水平。它不是單純的技術(shù)方法的引用，而是全新的管理模式1271?？梢哉f，6。突破性改進，有三個關(guān)鍵要素或關(guān)鍵過程，:(1) 6 。)管理的核心理念為什 么 許 多6a管理對企業(yè)有著如此大的吸引力，為什么許多大企業(yè)在成功實施6。在 6 。項目的成敗決定于顧客的評價或顧客的滿意度。6a管理將“以數(shù)據(jù)和事實為管理依據(jù)”的理念提升到一個新的境界。另一方面，6。C3) 對 流 程 的 關(guān)注、管理、提高無論 把 重 點放在產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計、業(yè)務(wù)經(jīng)營業(yè)績的測量抑或是顧客滿意的提高上，6a管理都把流程視為成功的關(guān)鍵載體。6。管理綜合利用各種有用工具和方法，以動態(tài)的、積極的、預(yù)防性的管理風(fēng)格取代靜態(tài)的、被動的、事后的管理習(xí)慣。6。不推行新的觀念和方法，沒有公司能夠接近6a這個接近完美的水平，而新的觀念和新的方法通常包含著風(fēng)險。(7) “ 拿 來主義”的態(tài)度60 管 理 在方法上是沒有局限性的。管理法是在實踐中對這些理論和工具進行提取和改造。60管理是測量出的數(shù)據(jù)與顧客的滿意程度對比后的結(jié)果，這樣就可以拓展到服務(wù)業(yè)上來。6。企業(yè)組織不應(yīng)為了改進質(zhì)量而改進質(zhì)量，實施6a管理的出發(fā)點和最終目標是能改善企業(yè)的財務(wù)狀況，為企業(yè)組織創(chuàng)造價值，給企業(yè)帶來利潤。的思想，并積極的投入到6。)管理的基本流程6。管理的呢?企業(yè) 開 展 64管理，一般采用DMAIC循環(huán)法— 即包含了界定(Define).測量(Measure)、分析(Analyze)、改進(Improve)和控制(Control)五個工作階段。在明確改進方向后，項目組成員討論問題所在，分析過程能力或缺陷率。技術(shù)確定影響過程輸出變量Y的潛在因素X,.凡、??、Xno(4) 改 善 (Improve)。采用 D M AIC模式，首先要定義和量化問題，對意識到的問題進行界定和定性分析。 六西格瑪(60)管理對人力資源管理的啟示對于企業(yè)組織的人力資源管理者，可以從6a管理方法中得到如下幾點啟示[+1.. 人力資源管理的每項職能，都要有清楚的資料或記錄，而且必須能長久保持(最 好 是 五年以上)，己備后需一一這一點也剛好與企業(yè)的國際標準認證(ISO ) 相 一致。當然，在此之前必須先建立起人事 部 門 的工作流程。碩士論文六西格瑪管理方法在績效管理中的應(yīng)用研究3績效評價體系研究對績 效 進 行管理，首先需要建立一個科學(xué)的績效評價體系?？冃гu價體系是績效管理的核心內(nèi)容。等等。2) 評 價 主體:指關(guān)心評價對象的利益相關(guān)者，主要包括投資者、企業(yè)內(nèi)部人員(包括管理人員、基層人員及技術(shù)人員)、債權(quán)人以及政府部門。在上 述 績 效評價體系的幾個組成部分中，筆者認為，評價指標是評價系統(tǒng)的核心問題。如果沒有績效指標的設(shè)定，評價活動也就無從績進行。該套以利潤為中心的績效指標體系主要包括三個方面的指標和五項具體內(nèi)容[2B1 。五項具體內(nèi)容包括利潤總額及其增長率、總資產(chǎn)報酬率、銷售利潤率、資本金收益率以及利息支付