【正文】 企業(yè)內(nèi)，除界定內(nèi)部顧客的各項(xiàng)需求之外，還應(yīng)該針時(shí)各相關(guān)部門，定期做顧客滿意度調(diào)查，以及時(shí)、準(zhǔn)確地了解顧客對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)的滿意程度，始終以顧客為導(dǎo)向。企業(yè)組織中存在著一系列的委托一代理關(guān)系，比如企業(yè)組織所有者是委托人，受聘的經(jīng)營(yíng)者是代理人。ca 評(píng) 價(jià) 標(biāo) 準(zhǔn) :是指判斷評(píng)價(jià)對(duì)象優(yōu)劣的基準(zhǔn)。下面，筆者就著重討論評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。但是，隨著新經(jīng)濟(jì)的興起和發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制體系日臻健全，投資主體多元化，經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)的分離，企業(yè)組織所屬環(huán)境的不確定性增加，以及財(cái)務(wù)指標(biāo)所固有的缺陷，促使人們不僅從財(cái)務(wù)的角度對(duì)企業(yè)組織的業(yè)績(jī)進(jìn)行衡量，而且還要從非財(cái)務(wù)的角度對(duì)企業(yè)組織的業(yè)績(jī)進(jìn)行衡量。2)平衡記分法中財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)仍然采用 傳 統(tǒng) 的 財(cái) 務(wù) 業(yè) 績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，未能體現(xiàn)出新經(jīng)濟(jì)條件下對(duì)對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)置的要 求 。它并沒(méi)有完全反映出企業(yè)組織內(nèi)部實(shí)際運(yùn)作過(guò)程的情況，可以認(rèn)為它僅是體現(xiàn)結(jié)果的外部績(jī)效指標(biāo)體系。(3) 內(nèi) 部 員工并不是孤立的處于企業(yè)組織的內(nèi)部，他們也會(huì)和組織的外部環(huán)境作用，并對(duì)之產(chǎn)生影響。每個(gè)層次都有相應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，、所示。例如顧客盈利能力、技術(shù)創(chuàng)新投資率、新產(chǎn)品投資回報(bào)率、實(shí)現(xiàn)單位功能點(diǎn)的投入、團(tuán)隊(duì)投資收益率等，都直接體現(xiàn)了財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)。一一州. .，叫...............目....‘...，晌.，.，叫~ 叫........叫，......‘.....目..‘，...~ ‘~ 一月，月.........，曰，網(wǎng)悶翻.‘ 門目呻，山‘自........， 戶~(yú) 目‘.2蕊碩士論文六西格瑪管理方法在績(jī)效管理中的應(yīng)用研究 企業(yè)組織的績(jī)效指標(biāo)體系(微觀層面)類型指標(biāo)名稱指標(biāo)計(jì)算方法能力指標(biāo)員工完成任務(wù)的時(shí)間/數(shù)量/質(zhì)里員工創(chuàng)新能力員工培訓(xùn)情況員工勞動(dòng)生產(chǎn)率員工與他人協(xié)作和溝通的能力員工的知識(shí)水平可由專人負(fù)責(zé)記載員工所提出合理的創(chuàng)新性意見(jiàn)和建議數(shù)培訓(xùn)次數(shù)、周期及費(fèi)用企業(yè)增加值/企業(yè)職工平均人數(shù)可通過(guò)觀察、詢問(wèn)、調(diào)查等方法得到管理參與指標(biāo)滿意度指標(biāo)員工工作勝任能力(如領(lǐng)導(dǎo)能力、溝通能力、技術(shù)熟練程度等)員工的建議能力員工建議采用率員工滿意度某一層次(如具有本科及本科以上學(xué)歷)的員工數(shù)/全體員工數(shù)根據(jù)員士所在崗位應(yīng)具備的能力與其實(shí)際能力進(jìn)行比較打分后評(píng)價(jià)員工流動(dòng)率員工提出的建議數(shù)采納的建議數(shù)/員工提出的全部建議數(shù)從決策參與程度、橄勵(lì)水平、工作條件、企業(yè)繪體形象4方面來(lái)用問(wèn)卷調(diào)查評(píng)分法進(jìn)行評(píng)價(jià)離職人員/平均職工人數(shù) 企業(yè)組織的績(jī)效指標(biāo)體系(中觀層面)類型指標(biāo)名稱指標(biāo)計(jì)算方法效益型指標(biāo)效率型指標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)型指標(biāo)遞延型指標(biāo)團(tuán)隊(duì)里程碑按時(shí)完成數(shù)在團(tuán)隊(duì)員工數(shù)團(tuán)隊(duì)投資成本團(tuán)隊(duì)收益率團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品質(zhì)量團(tuán)隊(duì)成員流動(dòng)率團(tuán)隊(duì)相關(guān)利益者的滿意程度與企業(yè)戰(zhàn)略的吻合程度團(tuán)隊(duì)成員的協(xié)作程度可由專人負(fù)責(zé)記載可觀察得到實(shí)現(xiàn)單位功能點(diǎn)的投入總收益/總投入通過(guò)對(duì)產(chǎn)品的使用者進(jìn)行調(diào)查詢向可得退出成員數(shù)/平均團(tuán)隊(duì)總?cè)薿r癱贏舔amp。既有宏觀指標(biāo)(如EVA/REVA)，又有中觀指標(biāo)(如團(tuán)隊(duì)里程碑按時(shí)完成數(shù))，還有微觀指標(biāo)(如員工滿意度)?？傊?， 該 指標(biāo)體系為核心的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系在平衡記分法的基礎(chǔ)上，拓展為三個(gè)層面的子指標(biāo)體系，有效的克服了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系和平衡記分法的缺陷，以財(cái)務(wù)績(jī)效為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，通過(guò)投資和控制中觀和微觀，有助于宏觀目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有利于企業(yè)組織的未來(lái)發(fā)展。員工 / 團(tuán) 隊(duì)的績(jī)效水平可以由下式簡(jiǎn)單表示:P= f(X Y )式中，P為員工/團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。顯然，實(shí)際績(jī)效值隨時(shí)間的變化而圍繞著績(jī)效期望值上下波動(dòng)。 管 理 是在選擇有效率的6o項(xiàng)目之后，以PDCA循環(huán)為基礎(chǔ)，采用具有獨(dú)特優(yōu)勢(shì)的循環(huán)流程模式一DMAIC改進(jìn)模式或DMADV設(shè)計(jì)模式，消除產(chǎn)生缺陷的根源，減少質(zhì)量波動(dòng)，提高顧客滿意度，實(shí)現(xiàn)和優(yōu)化企業(yè)組織的業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)成果。問(wèn)題 界 定 是一個(gè)簡(jiǎn)潔的并且中心明確的對(duì)員工或團(tuán)隊(duì)績(jī)效水平中出現(xiàn)的問(wèn)題的清楚認(rèn)識(shí)。一份目標(biāo)的陳述清單應(yīng)包括以下若干要素[a:(1 ) 該 完成什么樣工作?(2 ) 該 由誰(shuí)來(lái)完成工作?(3 ) 該 何 時(shí) 將完成工作?(4 ) 該 使用哪些資源?(5 ) 預(yù) 計(jì)花費(fèi)的成本將會(huì)是多少?(6 ) 預(yù) 計(jì) 達(dá) 到的收益將會(huì)是多少?在設(shè) 定 周 詳、可實(shí)現(xiàn)的量化或行為化的目標(biāo)時(shí)，利用目標(biāo)SMART原則可確保將目標(biāo)清單的要素都囊括其中。當(dāng)績(jī)效水準(zhǔn)超過(guò)績(jī)效期望值，顧客會(huì)很滿意，個(gè)人的上層需求得到滿足。我們這里所指的流程是以績(jī)效管理為基礎(chǔ)的，更加強(qiáng)調(diào)員工/團(tuán)隊(duì)在工作流程中所處的狀態(tài)，強(qiáng)調(diào)的是員工/團(tuán)隊(duì)績(jī)效水平的提高。測(cè)量階段有兩個(gè)主要的目的:一是收集數(shù)據(jù)，確認(rèn)問(wèn)題和機(jī)會(huì)并進(jìn)行量化?？?jī)效 評(píng) 價(jià) 體系的確定主要包含有兩個(gè)方面的內(nèi)容:確定各個(gè)指標(biāo)以及各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重。一定要切記，績(jī)效指標(biāo)是對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) ， 對(duì) 不 影 響 工 作的其它任何事情都不要設(shè)立指標(biāo)。為了 讓 員 工 /團(tuán) 隊(duì) 清 楚工作的關(guān)鍵點(diǎn)，也為了提高評(píng)估的效率，降低評(píng)估成本，對(duì)于 反 映 工 作 主 要內(nèi) 容的績(jī)效指標(biāo)應(yīng)予以較大的權(quán)重，對(duì)于次要內(nèi)容的績(jī)效指標(biāo) 則 賦 予 較 小 的權(quán) 重。也就會(huì)出現(xiàn)這種狀況:當(dāng)達(dá) 到 一 個(gè) 指 標(biāo) 要 求時(shí)，另一相關(guān)指標(biāo)卻無(wú)法完成。的P個(gè)線性組合，即綜合指標(biāo)向量:F,=a_X ,+a2,X2+39。當(dāng)?shù)谝痪C合指標(biāo)F,中的信息就可以不包含、第四、前k個(gè)綜合指標(biāo)的累計(jì)貢獻(xiàn)率Q等于:Q一Yk/Y ?},如果Q值的大小達(dá)到85%或更高，則說(shuō)明此k個(gè)綜合指標(biāo)己基本包括了原來(lái)指標(biāo)包含的信息?？?jī)效 指 標(biāo) 的層次分析的基本思路如下:通過(guò)控制各績(jī)效指標(biāo)的完成度，激勵(lì)員工/團(tuán)隊(duì)，使其能夠達(dá)到或超過(guò)預(yù)定的績(jī)效水平。K`na侮次取兩個(gè)因素X、和X，其對(duì)目標(biāo)層影響的重要性之比aj為:au,= Wi /W j由a。 工一9尺度a的含義尺度a,。的影響之比在上述兩個(gè)相鄰等級(jí)之間X。 隨機(jī)一致性指標(biāo)RI的數(shù)值n 1 2 3 4 5 8 7 8 9 1 0 1 1RI 0 0 0 .9 0 1 .1 2 對(duì) 于n 3的成對(duì)比較陣A，計(jì)算其一致性指標(biāo)CI與同階的隨機(jī)一致性指標(biāo)RI的比率，即一致性比率CR，當(dāng)CR=旦 0.RI時(shí)，即可認(rèn)為A的不一致程度在允許的范圍內(nèi)，達(dá)到相容的程度。在確 定 了 評(píng)價(jià)體系后，就可以測(cè)量和評(píng)估企業(yè)組織的當(dāng)前績(jī)效水平了。這兩種問(wèn)題將不利于委托人自身的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3. 檢 驗(yàn) 通過(guò)即可將所得特征向量作為權(quán)向量。當(dāng)Cl $0時(shí)，比較陣A不一致，且不一致程度隨Cf值的增加而增加。比X的影響絕對(duì)的強(qiáng)X。}=1/a}。，......‘側(cè)..月，州月.....目.，.，.，..............‘..........，...網(wǎng)卜，目，32碩士論文六西格瑪管理方法在績(jī)效管理中的應(yīng)用研究 所示。確定 績(jī) 效 指標(biāo)權(quán)重的方法通常有主觀加權(quán)法、德?tīng)柗亲稍兎?、回歸分析法等，最常見(jiàn)的則是層次分析法。X,+a2。這些指標(biāo)的方差是依次遞減的，且不相關(guān)。設(shè)有 n 個(gè) 待評(píng)估的員工/團(tuán)隊(duì)，有P項(xiàng)績(jī)效指標(biāo):X,. 從、一、Xn。. 各 個(gè) 指標(biāo)間應(yīng)注意要保持相對(duì)的獨(dú)立性。. 績(jī) 效 指標(biāo)要有側(cè)重點(diǎn)?？荚u(píng)內(nèi)容是 企 業(yè) 組 織 文 化 和管理理念的具體化和形象化，在考評(píng)內(nèi)容中必須明確:企業(yè) 在 鼓 勵(lì) 什 么 ， 并且在反對(duì)什么，給員工以正確的指引。因此，筆者認(rèn)為在績(jī)效管理中，測(cè)量階段的主要工作有:一是根據(jù)前階段的績(jī)效數(shù)據(jù)及界定出的目標(biāo)來(lái)確定現(xiàn)階段的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，并確定各關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重，從而確定企業(yè)組織當(dāng)前的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。IPO圖可以幫助我們界定流程的范圍以及關(guān)鍵要素— 關(guān)鍵輸入變量和關(guān)鍵輸出變量。管理的最終目標(biāo)是提高產(chǎn)品/服務(wù)的質(zhì)量，增加消費(fèi)者的滿意程度，所以6。員工/組織通過(guò)績(jī)效水平，讓其顧客—也即上級(jí)、同事、下屬等相關(guān)利益者— 滿意，從而可以使其滿足上層需求。它只是對(duì)所出現(xiàn)的問(wèn)題而提出的具有針對(duì)性的總體改進(jìn)目標(biāo)，是員工/團(tuán)隊(duì)為之努力、提高績(jī)效水平的一個(gè)總的方向。只有明確了這些問(wèn)題，績(jī)效管理才能進(jìn)行下去。管理法的理念和相關(guān)有效工具運(yùn)用到績(jī)效管理之中，從而達(dá)到控制績(jī)效波動(dòng)，提高績(jī)效相關(guān)利益者的滿意度。由于 不 可 控因素Y的存在，等式不可能處于絕對(duì)穩(wěn)定狀態(tài)，績(jī)效值尸與其期望的結(jié)果之間將會(huì)出現(xiàn)一定的偏差。因此，要想真正提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)績(jī)效，光有績(jī)效管理或6a管理都是不夠的，將兩者有機(jī)的結(jié)合是解決問(wèn)題有效途徑之一。宏觀目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須要有中觀和微觀的支持。既有定量指標(biāo)如銷售利潤(rùn)增長(zhǎng)率、員工建議采用率等)，也有定量指標(biāo)(如企業(yè)信息化程度、員工滿意度等)。另外，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)也會(huì)隨著這些動(dòng)態(tài)指標(biāo)數(shù)據(jù)的變化而作相應(yīng)的調(diào)整。指標(biāo)體系中的財(cái)務(wù)方面，不僅含有傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，還包含了EVAIREVA指標(biāo)、知識(shí)與智力資產(chǎn)收益率指標(biāo)，強(qiáng)調(diào)了資本資產(chǎn)和知識(shí)與智力資產(chǎn)因素，使得企業(yè)組織更加適應(yīng)當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)環(huán)境。因此，根據(jù)上述原因，按照6。沒(méi)有內(nèi)部員工和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績(jī)效水平的提高，就不會(huì)有企業(yè)組織整體績(jī)效水平的提高。當(dāng)前 企 業(yè) 組織的績(jī)效指標(biāo)體系主要是從企業(yè)組織宏觀戰(zhàn)略的角度設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)的，例如上述的平衡記分法。當(dāng)然 ， 平 衡記分法也并不是一種十全十美的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，它同樣存在著不足之處:. 平 衡 記分法本身存在的缺陷539。五項(xiàng)具體內(nèi)容包括利潤(rùn)總額及其增長(zhǎng)率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、銷售利潤(rùn)率、資本金收益率以及利息支付倍數(shù)。如果沒(méi)有績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定，評(píng)價(jià)活動(dòng)也就無(wú)從績(jī)進(jìn)行。2) 評(píng) 價(jià) 主體:指關(guān)心評(píng)價(jià)對(duì)象的利益相關(guān)者，主要包括投資者、企業(yè)內(nèi)部人員(包括管理人員、基層人員及技術(shù)人員)、債權(quán)人以及政府部門?？?jī)效評(píng)價(jià)體系是績(jī)效管理的核心內(nèi)容。當(dāng)然，在此之前必須先建立起人事 部 門 的工作流程。采用 D M AIC模式，首先要定義和量化問(wèn)題，對(duì)意識(shí)到的問(wèn)題進(jìn)行界定和定性分析。在明確改進(jìn)方向后，項(xiàng)目組成員討論問(wèn)題所在，分析過(guò)程能力或缺陷率。)管理的基本流程6。企業(yè)組織不應(yīng)為了改進(jìn)質(zhì)量而改進(jìn)質(zhì)量，實(shí)施6a管理的出發(fā)點(diǎn)和最終目標(biāo)是能改善企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，為企業(yè)組織創(chuàng)造價(jià)值，給企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)。60管理是測(cè)量出的數(shù)據(jù)與顧客的滿意程度對(duì)比后的結(jié)果，這樣就可以拓展到服務(wù)業(yè)上來(lái)。(7) “ 拿 來(lái)主義”的態(tài)度60 管 理 在方法上是沒(méi)有局限性的。6。6。另一方面，6。項(xiàng)目的成敗決定于顧客的評(píng)價(jià)或顧客的滿意度。)管理的核心理念為什 么 許 多6a管理對(duì)企業(yè)有著如此大的吸引力，為什么許多大企業(yè)在成功實(shí)施6?？梢哉f(shuō)，6。，......目，目門..甲.，.......‘口z碩士論文六西格瑪管理方法在績(jī)效管理中的應(yīng)用研究和質(zhì)量成本水平。狹義的說(shuō)，6。管理的短短時(shí)間里，摩托羅拉公司就獲得了美國(guó)國(guó)家質(zhì)量管理獎(jiǎng)。在完 成 上 述四個(gè)過(guò)程后，績(jī)效管理的一輪工作就算告一段落了。在績(jī)效實(shí)施與管理過(guò)程中，所收集到的能說(shuō)明被評(píng)估者績(jī)效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實(shí)，應(yīng)作為判斷被評(píng)估者是否達(dá)到關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)要求的證據(jù)?？?jī)效管理主要由以下四個(gè)相互聯(lián)系、相互影響的階段組成的循環(huán)系統(tǒng)，[21,1. 績(jī) 效 規(guī)劃績(jī)效 規(guī) 劃 ，也即績(jī)效計(jì)劃，是績(jī)效管理中的第一個(gè)環(huán)節(jié)，發(fā)生在新的績(jī)效管理期間的開(kāi)始時(shí)。從 以上 三 個(gè)方面可以看到我們都用到一個(gè)詞— 溝通?？?jī)效管理作為一個(gè)將公司戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)和行動(dòng)有機(jī)結(jié)合的完整的管理體系，被企業(yè)決策者予以高度的關(guān)注。相反，有一部分的企業(yè)員工，甚至是部門經(jīng)理對(duì)此是怨聲載道。同時(shí)，還為人員的招聘與選拔提供參考信息。~.，種味，~，~~種種6本論 文 的 主要研究對(duì)象是績(jī)效管理體系。努力提高績(jī)效管理水平從而使人力資本增值，實(shí)現(xiàn)公司的業(yè)績(jī)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)[261?？?jī)效考評(píng)只是績(jī)效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)。它通過(guò)減小產(chǎn)品質(zhì)量波動(dòng)到達(dá)控制產(chǎn)品的質(zhì)量，從而提高顧客的滿意度。通過(guò)績(jī)效面談，界定低績(jī)效工作，分析低績(jī)效產(chǎn)生的原因，并且探討解決的辦法。進(jìn)行正式的績(jī)效評(píng)估。(4) 發(fā) 展 /獎(jiǎng)勵(lì)。Quin (1987)設(shè)想了一個(gè)三步驟的過(guò)程，即計(jì)劃、管理和評(píng)估?？?jī)效應(yīng)包括結(jié)果績(jī)效與行為績(jī)效兩個(gè)方面，是兩者的結(jié)合體。Bemardin等人在吸取Kane的研究結(jié)果的基礎(chǔ)上，把績(jī)效定義為:在特定的時(shí)間里，由特定的工作職能或活動(dòng)所創(chuàng)造出的產(chǎn)出記錄。而六西格瑪也逐漸從一種質(zhì)量管理方法變成了一個(gè)高度有效的企業(yè)流程設(shè)計(jì)、改造和優(yōu)化技術(shù)，繼而成為世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措。在實(shí)施了60管理方法后短短幾年，摩托羅拉公司就取得了令舉世矚目的成就:銷售額增長(zhǎng)5倍，利潤(rùn)幾乎每年增長(zhǎng)20 。越來(lái)越多的管理者和研究人員發(fā)現(xiàn)，績(jī)效評(píng)估越來(lái)越不適應(yīng)當(dāng)代企業(yè)組織的發(fā)展。第五 章 在 前四章的基礎(chǔ)上，將對(duì)本文作一總結(jié)式陳述。碩士論文六西格瑪管理方法在績(jī)效管理中的應(yīng)用研究AbstractTo e n tar priest day unman aver even being hem optima poetaster source. Inhumane source anagement,pe rformancem anagementha sa c orep tu rnedto b eone of the most important facts to those enterprises that can survive for a long time.Ho we ver ,pe rformancem anagementem phasizep articularlyo nth em acroscopicalpa rt.川acksd