【正文】 效指標體系(宏觀層面)指標名稱指標計算方法財務指標EVA/REVA EVA =R衛(wèi)V人I稅后凈營業(yè)利潤一資本成本NOPAT一kW X (NA)之NOPAT, kw X (MYt_))成本費用利潤率成本費用降低率銷售利潤增長率市場占有率顧客指標知識與智力資產(chǎn)收益率資產(chǎn)負債率總資產(chǎn)稅費率按時交貨率顧客保持率顧客獲得率顧客盈利能力顧客忠誠度內(nèi)部流程指標產(chǎn)品生產(chǎn)周期效率合同兌現(xiàn)率職能部門間的協(xié)調(diào)程度企業(yè)信息化程度創(chuàng)新與學習指標技術創(chuàng)新投資率新產(chǎn) 品 開 發(fā) 能 力新產(chǎn)品投資回報率研發(fā)費用增長率培VI}費用率營業(yè)利潤/成本費用總額(本 期成本費用/上期成本費用)一1(本期銷售利潤/上期銷售利潤)一1本期某種產(chǎn)品的銷告收入/本期整個行業(yè)該產(chǎn)品銷售收入「企業(yè)稅息前利潤一行業(yè)(平均)資產(chǎn)利潤率X企業(yè)會計帳面總資產(chǎn)1/知識與9力資產(chǎn)負債總額/資產(chǎn)總額稅費額/平均資產(chǎn)總額本期產(chǎn)品按時交貨童/本期產(chǎn)品應交量(企業(yè)本期客戶或業(yè)務量一企業(yè)本期新增客戶或業(yè)務量)/企業(yè)上期客戶或業(yè)務量本期新增客戶或業(yè)務母/企業(yè)上期客戶或業(yè)務量從顧客處獲得的利潤/所付出的成本費用從企業(yè)的產(chǎn)品、服務、形象和績效等方面采用問卷調(diào)查評分法進行評價產(chǎn)品加工時間/生產(chǎn)時間所兌現(xiàn)的合同/所簽訂的合同從信息的傳遞時間、資洱井享程度、處理問題所花的時間、對個人行為的激勵和約束機制等方面采用問卷調(diào)查評分法進行評價從信息化的質(zhì)里、數(shù)it,傳遞的效率與共享的范圍蜜迪塑卿鯉魚絲壑遺些=—本期研發(fā)費用/本期銷售收入總額一定時期內(nèi)實際開發(fā)的新產(chǎn)品數(shù)/該期間計劃開發(fā)的新產(chǎn)品數(shù)新產(chǎn)品利潤才該產(chǎn)品研發(fā)費用(本期研發(fā)費用2上期研發(fā)費角)一1培訓費用/銷香收入，.，~，23碩士論文六西格瑪管理方法在績效管理中的應用研究(5 )指 標 體 系 中融入了反映企業(yè)組織內(nèi)部員工之間、部門之間的協(xié)調(diào)工作的能力指標，例如，職能部門間的協(xié)調(diào)程度、團隊成員的協(xié)作程度等等，有助于反映企業(yè)組織內(nèi)部協(xié)作情況，有利于企業(yè)組織的平穩(wěn)發(fā)展。一，一~~一~一~一一一一 一一一一24碩士論文六西格瑪管理方法在績效管理中的應用研究4績效管理中的六西格瑪應用在實 施 績 效管理，當企業(yè)的實際經(jīng)營業(yè)績低于設定的績效目標時，缺乏使企業(yè)業(yè)績提升的有效具體方法，因為，績效管理的一些主要工具(如平衡記分卡BSc )更偏重于戰(zhàn)略性。在績效管理中，要特別重視績效波動的異常值(如、點B和點C)，對于不同的績效波動值，采取相應的控制措施，將績效值控制在允許的范圍之內(nèi)。它不僅包括問題本身，還包括由問題的前因后果，以及問題所處的環(huán)境。當績效水準與期望值相匹配，顧客滿意，上層需求基本得到滿足。二是梳理數(shù)據(jù)，為查找原因提供線索。比如說員工的生活習慣、 行 為 舉 止 、個 人 癖好等內(nèi)容都不宜作為評估的內(nèi)容出現(xiàn)，如果這些內(nèi)容妨礙 到 工 作 ， 其 結果 自然會影響到相關工作的考評成績。(二 ) 績 效 指 標的主成分分析在績 效 規(guī) 劃中，可從全績效指標體系中選取若干指標。、第k個綜合_ _ _ _ _ _ 一一~~~~~~~~~~~~~~~鉀，甲，31碩士論文六西格瑪管理方法在績效管理中的應用研究將原始數(shù)據(jù)矩陣x標準化。不同的工作，對于目標完成度有不同的影響。 含義2. 4. 6. 8X與X。 這個臨界值，則需對比較陣A的各元素重新加以調(diào)整。(2)代理人將行為隱藏的道德風險問題，例如一位有能力做好兩份工作任務的員工可能只愿意做一份工作。取一 致 性 指標CI，其計算式為:CI一士nn 1當C =0時，比較陣A為一致陣。如果得到的比較陣是一致陣，即所有的“。對于指標權重的分配多數(shù)取決于評估者對其企業(yè)文化的主觀經(jīng)驗。同理可以構造出第三指標了。所設計的績效指標體系應可以進行橫向的和縱向的比較，在比較中 才 可 以 發(fā) 現(xiàn) 出 企業(yè)組織的優(yōu)勢和劣勢，才可以進行相關的改進活動?？冃е笜藢嶋H上就是對員工/團隊工作 態(tài) 度 、 行 為 、 業(yè)績等方面的要求和目標，它是員工行為的導向。管理中的SIPOC圖簡化，變?yōu)榘ㄉ鲜鋈齻€方面的IPO圖。按照 馬 斯 洛層次需求理論，每個人在滿足了生理、安全等低層次需求后，就會有社會交往、受到尊重以及自我實現(xiàn)的需求。在績 效 規(guī) 劃中，同樣需要首先界定這些問題。f為 績 效 函 數(shù) 符號。要想使顧客滿意，就要有技術創(chuàng)新，以及合理的內(nèi)部流程。如銷售收入的增長率、成本費用降低率、研發(fā)費用的增長率等都體現(xiàn)了企業(yè)的動態(tài)發(fā)展。全績效，顧名思義，可以認為是包含了企業(yè)組織所有層面全部的績效水平，不僅包含有表示結果性的整體績效水平，還包括了過程性的內(nèi)部績效水平。由于 非 財 務指標的不足具有普遍性，因而筆者認為，重點需要解決平衡記分法本身存在的缺陷問題。從投資者、債權人角度企業(yè)效益的指標。企業(yè) 組 織 績效評價體系主要有以下幾個組成部分U伙(l 評 價 對象:這里一般是指企業(yè)組織整體績效水平，包括盈利能力、創(chuàng)新能力、可持續(xù)發(fā)展能力等。. 在工作方法上，必須講求工作流程的合理性。(2) 測 量 (Measure)。項目，盡最大可能使顧客滿意，從而增加企業(yè)收入，項目收益最終體現(xiàn)在財務結果上。為目標的公司都必須力求使其財務結果、企業(yè)績效趨于完美，但同時也應該能夠坦然接受并且有效管理偶然的失敗。管理活動的最顯著突破之一是使得管理者確信流程是構建向顧客傳遞價值的途徑[31C4 )主 動 的 預 防性管理預防 思 想 ，即意味著在事件發(fā)生之前采取行動，而不是在問題出現(xiàn)后才做出反應。項目是源自于顧客的需求，對60管理業(yè)績的測量從顧客開始，6。項目來達到最佳效果18)。是什么”可以從狹義和廣義兩個不同的角度回答。這兩方面共同作用，促進組織和個人共同發(fā)展，實現(xiàn)“雙贏，’a充分 利 用 評估所得到的結果，促進組織和員工的共同發(fā)展是這一階段的關鍵?？冃?管 理 是一個環(huán)節(jié)眾多的過程，它的運行具有持續(xù)性與循環(huán)性的特點。 當代的績效管理— 績效管理系統(tǒng)近幾 年 來 ，隨著我國加入WTO、經(jīng)濟全球化日益加深、管理理念的發(fā)展，國內(nèi)企業(yè)的管理層對績效考評的觀念產(chǎn)生了巨大的變化，從以往注重單一的財務指標轉變?yōu)殛P注企業(yè)整體運營績效的提升。并為組織的人力資源的規(guī)劃、培訓與開發(fā)以及薪酬管理提供依據(jù)。許多公司己用術語“績效管理”代替“績效考評”，他們對績效考評越來越著眼于未來，著眼于員工的發(fā)展和業(yè)績的改善，相反對過去業(yè)績進行鑒定的功能有弱化的趨勢。六西 格 瑪 是一種能夠嚴格、集中和高效地改善企業(yè)流程管理質(zhì)量的實施原則和技術。給予反饋和指導。Ainsworth和Smith (1993)在研究的基礎上，提出了績效管理的過程應該包括:計劃、評價、反饋。結果績效可以用諸如產(chǎn)出、指標、任務、目標等詞表示。這就促使摩托羅拉公司痛定思痛，從而總結出一套行之有效的質(zhì)盤管理方法一一六西格瑪(6 a)管理方法。管理方法在績效管理循環(huán)體系中運用的邏輯支持路徑和技術支持路徑。摘要人力 資 源 是企業(yè)組織中最為寶貴的資源。第五 章 在 前四章的基礎上，將對本文作一總結式陳述。在實施了60管理方法后短短幾年，摩托羅拉公司就取得了令舉世矚目的成就:銷售額增長5倍，利潤幾乎每年增長20 。Bemardin等人在吸取Kane的研究結果的基礎上，把績效定義為:在特定的時間里，由特定的工作職能或活動所創(chuàng)造出的產(chǎn)出記錄。Quin (1987)設想了一個三步驟的過程，即計劃、管理和評估。進行正式的績效評估。它通過減小產(chǎn)品質(zhì)量波動到達控制產(chǎn)品的質(zhì)量，從而提高顧客的滿意度。努力提高績效管理水平從而使人力資本增值，實現(xiàn)公司的業(yè)績目標和戰(zhàn)略目標[261。同時，還為人員的招聘與選拔提供參考信息?？冃Ч芾碜鳛橐粋€將公司戰(zhàn)略、資源、業(yè)務和行動有機結合的完整的管理體系，被企業(yè)決策者予以高度的關注?？冃Ч芾碇饕梢韵滤膫€相互聯(lián)系、相互影響的階段組成的循環(huán)系統(tǒng)，[21,1. 績 效 規(guī)劃績效 規(guī) 劃 ，也即績效計劃，是績效管理中的第一個環(huán)節(jié)，發(fā)生在新的績效管理期間的開始時。在完 成 上 述四個過程后，績效管理的一輪工作就算告一段落了。狹義的說，6?？梢哉f，6。項目的成敗決定于顧客的評價或顧客的滿意度。6。(7) “ 拿 來主義”的態(tài)度60 管 理 在方法上是沒有局限性的。企業(yè)組織不應為了改進質(zhì)量而改進質(zhì)量，實施6a管理的出發(fā)點和最終目標是能改善企業(yè)的財務狀況，為企業(yè)組織創(chuàng)造價值，給企業(yè)帶來利潤。在明確改進方向后，項目組成員討論問題所在，分析過程能力或缺陷率。當然，在此之前必須先建立起人事 部 門 的工作流程。2) 評 價 主體:指關心評價對象的利益相關者，主要包括投資者、企業(yè)內(nèi)部人員(包括管理人員、基層人員及技術人員)、債權人以及政府部門。五項具體內(nèi)容包括利潤總額及其增長率、總資產(chǎn)報酬率、銷售利潤率、資本金收益率以及利息支付倍數(shù)。當前 企 業(yè) 組織的績效指標體系主要是從企業(yè)組織宏觀戰(zhàn)略的角度設計績效指標的，例如上述的平衡記分法。因此，根據(jù)上述原因，按照6。另外，評價標準也會隨著這些動態(tài)指標數(shù)據(jù)的變化而作相應的調(diào)整。宏觀目標的實現(xiàn)，必須要有中觀和微觀的支持。由于 不 可 控因素Y的存在，等式不可能處于絕對穩(wěn)定狀態(tài)，績效值尸與其期望的結果之間將會出現(xiàn)一定的偏差。只有明確了這些問題，績效管理才能進行下去。員工/組織通過績效水平，讓其顧客—也即上級、同事、下屬等相關利益者— 滿意，從而可以使其滿足上層需求。IPO圖可以幫助我們界定流程的范圍以及關鍵要素— 關鍵輸入變量和關鍵輸出變量?？荚u內(nèi)容是 企 業(yè) 組 織 文 化 和管理理念的具體化和形象化，在考評內(nèi)容中必須明確:企業(yè) 在 鼓 勵 什 么 ， 并且在反對什么，給員工以正確的指引。. 各 個 指標間應注意要保持相對的獨立性。這些指標的方差是依次遞減的，且不相關。確定 績 效 指標權重的方法通常有主觀加權法、德爾非咨詢法、回歸分析法等，最常見的則是層次分析法。}=1/a}。當Cl $0時，比較陣A不一致，且不一致程度隨Cf值的增加而增加。這兩種問題將不利于委托人自身的目標的實現(xiàn)。 隨機一致性指標RI的數(shù)值n 1 2 3 4 5 8 7 8 9 1 0 1 1RI 0 0 0 .9 0 1 .1 2 對 于n 3的成對比較陣A，計算其一致性指標CI與同階的隨機一致性指標RI的比率，即一致性比率CR，當CR=旦 0.RI時，即可認為A的不一致程度在允許的范圍內(nèi)，達到相容的程度。 工一9尺度a的含義尺度a,?？冃?指 標 的層次分析的基本思路如下:通過控制各績效指標的完成度，激勵員工/團隊，使其能夠達到或超過預定的績效水平。當?shù)谝痪C合指標F,中的信息就可以不包含、第四、也就會出現(xiàn)這種狀況:當達 到 一 個 指 標 要 求時，另一相關指標卻無法完成。一定要切記，績效指標是對員工的工作業(yè)績的評估標準 ， 對 不 影 響 工 作的其它任何事情都不要設立指標。測量階段有兩個主要的目的:一是收集數(shù)據(jù)，確認問題和機會并進行量化。當績效水準超過績效期望值，顧客會很滿意，個人的上層需求得到滿足。問題 界 定 是一個簡潔的并且中心明確的對員工或團隊績效水平中出現(xiàn)的問題的清楚認識。顯然，實際績效值隨時間的變化而圍繞著績效期望值上下波動?？傊?， 該 指標體系為核心的企業(yè)績效評價體系在平衡記分法的基礎上，拓展為三個層面的子指標體系，有效的克服了傳統(tǒng)的財務指標體系和平衡記分法的缺陷，以財務績效為出發(fā)點和落腳點，通過投資和控制中觀和微觀，有助于宏觀目標的實現(xiàn)，有利于企業(yè)組織的未來發(fā)展。一一州. .，叫...............目....‘...，晌.，.，叫~ 叫........叫，......‘.....目..‘，...~ ‘~ 一月，月.........，曰，網(wǎng)悶翻.‘ 門目呻，山‘自........， 戶~ 目‘.2蕊碩士論文六西格瑪管理方法在績效管理中的應用研究 企業(yè)組織的績效指標體系(微觀層面)類型指標名稱指標計算方法能力指標員工完成任務的時間/數(shù)量/質(zhì)里員工創(chuàng)新能力員工培訓情況員工勞動生產(chǎn)率員工與他人協(xié)作和溝通的能力員工的知識水平可由專人負責記載員工所提出合理的創(chuàng)新性意見和建議數(shù)培訓次數(shù)、周期及費用企業(yè)增加值/企業(yè)職工平均人數(shù)可通過觀察、詢問、調(diào)查等方法得到管理參與指標滿意度指標員工工作勝任能力(如領導能力、溝通能力、技術熟練程度等)員工的建議能力員工建議采用率員工滿意度某一層次(如具有本科及本科以上學歷)的員工數(shù)/全體員工數(shù)根據(jù)員士所在崗位應具備的能力與其實際能力進行比較打分后評價員工流動率員工提出的建議數(shù)采納的建議數(shù)/員工提出的全部建議數(shù)從決策參與程度、橄勵水平、工作條件、企業(yè)繪體形象4方面來用問卷調(diào)查評分法進行評價離職人員/平均職工人數(shù) 企業(yè)組織的績效指標體系(中觀層面)類型指標名稱指標計算方法效益型指標效率型指標風險型指標遞延型指標團隊里程碑按時完成數(shù)在團隊員工數(shù)團隊投資成本團隊收益率團隊產(chǎn)品質(zhì)量團隊成員流動率團隊相關利益者的滿意程度與企業(yè)戰(zhàn)略的吻合程度團隊成員的協(xié)作程度可由專人負責記載可觀察得到實現(xiàn)單位功能點的投入總收益/總投入通過對產(chǎn)品的使用者進行調(diào)查詢向可得退出成員數(shù)/平均團隊總人or癱贏舔amp。每個層次都有相應的評價指標體系，、所示。它并沒有完全反映出企業(yè)組織