【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 事實(shí)為管理依據(jù)”的理念提升到一個(gè)新的境界。確保數(shù)據(jù)和事實(shí)的準(zhǔn)確、客觀、及時(shí)以及完整是6。項(xiàng)目運(yùn)作中的重點(diǎn)，因?yàn)閿?shù)據(jù)和事實(shí)是60項(xiàng)目運(yùn)做中不可缺少的因素，是在6。管理中用于交流的唯一語言。另一方面，6。管理也為如何分析和使用這些數(shù)據(jù)和事實(shí)提供了很多科學(xué)的工具和方法。6。 管 理 是從分析什么是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)產(chǎn)生影響的關(guān)鍵指標(biāo)開始，然后收集相關(guān)數(shù)據(jù)和事實(shí)，分析關(guān)鍵變量，找出問題所在，并分析和解決問題。C3) 對(duì) 流 程 的 關(guān)注、管理、提高無論 把 重 點(diǎn)放在產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的測(cè)量抑或是顧客滿意的提高上，6a管理都把流程視為成功的關(guān)鍵載體。流程是以實(shí)現(xiàn)顧客需求為目標(biāo)，通過部門協(xié)作把企業(yè)有機(jī)地團(tuán)結(jié)成一個(gè)為顧客服務(wù)的整體。6。管理活動(dòng)的最顯著突破之一是使得管理者確信流程是構(gòu)建向顧客傳遞價(jià)值的途徑[31C4 )主 動(dòng) 的 預(yù) 防性管理預(yù)防 思 想 ，即意味著在事件發(fā)生之前采取行動(dòng)，而不是在問題出現(xiàn)后才做出反應(yīng)。6。管理注重主動(dòng)管理，即注重預(yù)防而非忙于救火，體現(xiàn)了預(yù)防管理的思想。預(yù)防性的管理意味著需要對(duì)那些經(jīng)常被忽略的企業(yè)活動(dòng)養(yǎng)成習(xí)慣I31:制定有雄心的目標(biāo)并經(jīng)常進(jìn)行評(píng)審，設(shè)定清楚的優(yōu)先級(jí)，重視問題的預(yù)防而非事后補(bǔ)救，詢問做事的理由而不是因?yàn)閼T例就盲目地遵循。6。管理綜合利用各種有用工具和方法，以動(dòng)態(tài)的、積極的、預(yù)防性的管理風(fēng)格取代靜態(tài)的、被動(dòng)的、事后的管理習(xí)慣。(5) 無 邊 界的合作一~一一一一一~一14碩士論文六西格瑪管理方法在績(jī)效管理中的應(yīng)用研究“無 邊 界 ”。6。項(xiàng)目的實(shí)施，是通過相關(guān)的職能部門協(xié)力完成的。6。項(xiàng)目的推行，加強(qiáng)了自上而下、自下而上和跨部門的團(tuán)隊(duì)工作，改進(jìn)公司內(nèi)部的協(xié)作以及與供方和顧客等相關(guān)利益者的合作。(6 )對(duì) 完 美 的 渴望，同時(shí)對(duì)失敗的容忍完美 和 失 敗似乎是矛盾的。但從本質(zhì)上講，這兩方面是互補(bǔ)的。不推行新的觀念和方法，沒有公司能夠接近6a這個(gè)接近完美的水平，而新的觀念和新的方法通常包含著風(fēng)險(xiǎn)。如果人們看到了接近完美的可能方法，但又太懼怕隨之而來的可能的失敗，那么他們將永遠(yuǎn)不會(huì)進(jìn)步。雖然每個(gè)以6。為目標(biāo)的公司都必須力求使其財(cái)務(wù)結(jié)果、企業(yè)績(jī)效趨于完美，但同時(shí)也應(yīng)該能夠坦然接受并且有效管理偶然的失敗。(7) “ 拿 來主義”的態(tài)度60 管 理 在方法上是沒有局限性的。凡是能提高顧客滿意度、降低運(yùn)營(yíng)成本的一切理論和工具，一律采取“拿來主義”，雖然6。管理法是在20世紀(jì)90年代才開始為世人所了解，但其中是的大部分理論和工具原先早就存在的。不同的是，6。管理法是在實(shí)踐中對(duì)這些理論和工具進(jìn)行提取和改造。例如，6。本身的概念就與IS09000系列中的工序能力指數(shù)CP具有一致的方面，都可以說是一種標(biāo)準(zhǔn)。所不同的是，CP值是測(cè)量的數(shù)據(jù)與允差對(duì)比后的得出的結(jié)果，往往僅限于在工程上應(yīng)用。60管理是測(cè)量出的數(shù)據(jù)與顧客的滿意程度對(duì)比后的結(jié)果，這樣就可以拓展到服務(wù)業(yè)上來?？梢哉f，6。管理法有著一個(gè)寬大的胸懷，去吸收和容納一切有利于自身的理論、方法和工具。(8) 以 財(cái) 務(wù)結(jié)果為落腳點(diǎn)66 管 理 有兩個(gè)核心特征:提高顧客滿意度和降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本。6。管理將注意力集中在顧客和企業(yè)兩個(gè)方面。通過實(shí)施6。項(xiàng)目，盡最大可能使顧客滿意，從而增加企業(yè)收入，項(xiàng)目收益最終體現(xiàn)在財(cái)務(wù)結(jié)果上。企業(yè)組織不應(yīng)為了改進(jìn)質(zhì)量而改進(jìn)質(zhì)量，實(shí)施6a管理的出發(fā)點(diǎn)和最終目標(biāo)是能改善企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，為企業(yè)組織創(chuàng)造價(jià)值，給企業(yè)帶來利潤(rùn)。(9) 全 員 參與在實(shí) 施 6 。戰(zhàn)略時(shí)，開始時(shí)只是高層管理者的思想。但是，要想在整個(gè)企業(yè)組織中全面推行60戰(zhàn)略，就必須讓全體員工理解和接受6。的思想，并積極的投入到6。管理之中。只有這樣，才可能消除阻力，使戰(zhàn)略落實(shí)到具體細(xì)節(jié)之中。 六西格瑪(6。)管理的基本流程6。管理可以為企業(yè)降低運(yùn)營(yíng)成本，提高運(yùn)營(yíng)績(jī)效及顧客滿意度。改變企業(yè)文化、15碩士論文六西格瑪管理方法在績(jī)效管理中的應(yīng)用研究改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù):為企業(yè)培養(yǎng)具備組織能力，激勵(lì)能力，項(xiàng)目管理技術(shù)和數(shù)理統(tǒng)計(jì)診斷能力的領(lǐng)導(dǎo)者，這些人才是企業(yè)適應(yīng)變革和竟?fàn)幍暮诵牧α?。那么，企業(yè)又是如何開展6。管理的呢?企業(yè) 開 展 64管理，一般采用DMAIC循環(huán)法— 即包含了界定(Define).測(cè)量(Measure)、分析(Analyze)、改進(jìn)(Improve)和控制(Control)五個(gè)工作階段。(1) 界 定 (Define)。確定顧客的關(guān)鍵需求并識(shí)別需要改進(jìn)的產(chǎn)品或過程，將改進(jìn)項(xiàng)目界定在合理的范圍內(nèi)。(2) 測(cè) 量 (Measure)。在明確改進(jìn)方向后，項(xiàng)目組成員討論問題所在，分析過程能力或缺陷率。確定測(cè)量方法:通過對(duì)現(xiàn)有過程的測(cè)量，收集相關(guān)資料、數(shù)據(jù)。(3) 分 析 (Analyze)。通過數(shù)據(jù)分析不合格或缺陷發(fā)生的時(shí)間、地點(diǎn)以及產(chǎn)生的原因，運(yùn)用各種6。技術(shù)確定影響過程輸出變量Y的潛在因素X,.凡、??、Xno(4) 改 善 (Improve)。消除或減小關(guān)鍵輸入變量Xi的影響，尋找優(yōu)化過程輸出Y的方案，使過程的缺陷或變異降低。(S) 控 制 (Control)。使改進(jìn)后的過程程序化、規(guī)范化、文件化，并通過有效的監(jiān)側(cè)方法保持過程改進(jìn)的成果。采用 D M AIC模式，首先要定義和量化問題，對(duì)意識(shí)到的問題進(jìn)行界定和定性分析。然后收集與此相關(guān)的度量數(shù)據(jù)并進(jìn)行測(cè)量，以澄清問題，并界定問題的性質(zhì)與范圍:隨后應(yīng)用各種分析工具追溯問題的根原因。在此基礎(chǔ)上，提出解決方案并且實(shí)施，最后持續(xù)控制改進(jìn)成果以防止類似問題再次發(fā)生洲。其中的核心思想是，建立一個(gè)有效的輸入輸出模型，通過控制輸入特性，分析和改進(jìn)輸入輸出流程，達(dá)到優(yōu)化和改善輸出特性。 六西格瑪(60)管理對(duì)人力資源管理的啟示對(duì)于企業(yè)組織的人力資源管理者，可以從6a管理方法中得到如下幾點(diǎn)啟示[+1.. 人力資源管理的每項(xiàng)職能，都要有清楚的資料或記錄，而且必須能長(zhǎng)久保持(最 好 是 五年以上)，己備后需一一這一點(diǎn)也剛好與企業(yè)的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證(ISO ) 相 一致。. 在企業(yè)文化的塑造方面，要使員工樹立精準(zhǔn)化的工作態(tài)度:任何工作都必須腳踏 實(shí) 地 、實(shí)事求是，不應(yīng)有半點(diǎn)虛假和偽造。盡可能的量化工作指標(biāo)，以數(shù)據(jù) 驅(qū) 動(dòng) 管理。. 在工作方法上，必須講求工作流程的合理性。當(dāng)然，在此之前必須先建立起人事 部 門 的工作流程。假如人事各職能的流程都缺乏，就無法協(xié)助其他部門建 立必 要 的流程。一呀份，~，中戶戶如，16__在企業(yè)內(nèi)，除界定內(nèi)部顧客的各項(xiàng)需求之外，還應(yīng)該針時(shí)各相關(guān)部門，定期做顧客滿意度調(diào)查，以及時(shí)、準(zhǔn)確地了解顧客對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)的滿意程度，始終以顧客為導(dǎo)向。打破與其他各職能部門，特別是財(cái)務(wù)部門之間的邊界，有效合作，只有這樣，才能管理好企業(yè)組織的全體人力資源。碩士論文六西格瑪管理方法在績(jī)效管理中的應(yīng)用研究3績(jī)效評(píng)價(jià)體系研究對(duì)績(jī) 效 進(jìn) 行管理，首先需要建立一個(gè)科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。本章就著重討論按照6。管理的思想建立組織績(jī)效評(píng)價(jià)體系的問題?？?jī)效 評(píng) 價(jià) 體系，是指為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目的，運(yùn)用特定的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過程及其結(jié)果作出的一種價(jià)值判斷，其核心就是比較所費(fèi)與所得，力求用盡可能少的所費(fèi)來獲得盡可能多的所得ns1建立 一 個(gè) 合理的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，主要有兩方面原因:一方面，成功的績(jī)效管理可以說是企業(yè)組織持續(xù)成長(zhǎng)、持久發(fā)展的一個(gè)重要條件:而成功管理績(jī)效的重點(diǎn)就是要建立一套有利于企業(yè)組織成長(zhǎng)的、能促使企業(yè)組織績(jī)效提升的績(jī)效評(píng)價(jià)體系?？?jī)效評(píng)價(jià)體系是績(jī)效管理的核心內(nèi)容。另一方面根據(jù)代理理論，企業(yè)是一個(gè)由契約構(gòu)成的組織。企業(yè)組織中存在著一系列的委托一代理關(guān)系，比如企業(yè)組織所有者是委托人，受聘的經(jīng)營(yíng)者是代理人。部門經(jīng)理是委托人，部門員工是代理人。等等。由于委托人與代理人的目標(biāo)函數(shù)會(huì)出現(xiàn)偏差，因此在信息非對(duì)稱的情況下難免會(huì)出現(xiàn)道德風(fēng)險(xiǎn)與逆向選擇問題，而使委托人的利益受到損失。因制訂或選擇一個(gè)正確、合理的績(jī)效評(píng)價(jià)體系對(duì)代理人的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，是降低代理成本、保護(hù)委托人利益的有效途徑。企業(yè) 組 織 績(jī)效評(píng)價(jià)體系主要有以下幾個(gè)組成部分U伙(l 評(píng) 價(jià) 對(duì)象:這里一般是指企業(yè)組織整體績(jī)效水平，包括盈利能力、創(chuàng)新能力、可持續(xù)發(fā)展能力等。2) 評(píng) 價(jià) 主體:指關(guān)心評(píng)價(jià)對(duì)象的利益相關(guān)者，主要包括投資者、企業(yè)內(nèi)部人員(包括管理人員、基層人員及技術(shù)人員)、債權(quán)人以及政府部門。c3} 評(píng) 價(jià) 指 標(biāo) :是指根據(jù)評(píng)價(jià)主體的需要，可以反映評(píng)價(jià)對(duì)象特征的因素，包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。ca 評(píng) 價(jià) 標(biāo) 準(zhǔn) :是指判斷評(píng)價(jià)對(duì)象優(yōu)劣的基準(zhǔn)。(5 )評(píng) 價(jià) 方法:是指獲取評(píng)價(jià)信息的各種手段。在上 述 績(jī) 效評(píng)價(jià)體系的幾個(gè)組成部分中，筆者認(rèn)為，評(píng)價(jià)指標(biāo)是評(píng)價(jià)系統(tǒng)的核心問題。評(píng)價(jià)主體為自身利益，運(yùn)用評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和方法，通過評(píng)價(jià)指標(biāo)對(duì)評(píng)價(jià)客體進(jìn)行評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)方法是決定于評(píng)價(jià)指標(biāo)的?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)是對(duì)~~~~~~一~一聲，~~~18碩士論文六西格瑪管理方法在績(jī)效管理中的應(yīng)用研究企業(yè)組織全績(jī)效水平評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)和依據(jù)。如果沒有績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定，評(píng)價(jià)活動(dòng)也就無從績(jī)進(jìn)行。評(píng)價(jià)主體評(píng)價(jià)指標(biāo)評(píng)價(jià)客體評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)方法 績(jī)效評(píng)價(jià)體系如何 將 反 映企業(yè)組織績(jī)效水平準(zhǔn)確的體現(xiàn)在各個(gè)績(jī)效指標(biāo)上，是評(píng)價(jià)系統(tǒng)最為重要的一個(gè)命題。下面，筆者就著重討論評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。傳統(tǒng) 的 績(jī) 效指標(biāo)體系是以企業(yè)組織的資產(chǎn)負(fù)債表和利潤(rùn)表為基礎(chǔ)，以會(huì)計(jì)利潤(rùn)為核心財(cái)務(wù)指標(biāo)體系。該套以利潤(rùn)為中心的績(jī)效指標(biāo)體系主要包括三個(gè)方面的指標(biāo)和五項(xiàng)具體內(nèi)容[2B1 。三個(gè)方面的指標(biāo)是企業(yè)組織利潤(rùn)總額及增長(zhǎng)率指標(biāo)。企業(yè)組織盈利能力的指標(biāo)。從投資者、債權(quán)人角度企業(yè)效益的指標(biāo)。五項(xiàng)具體內(nèi)容包括利潤(rùn)總額及其增長(zhǎng)率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、銷售利潤(rùn)率、資本金收益率以及利息支付倍數(shù)。傳統(tǒng) 的 以 財(cái)務(wù)指標(biāo)為主體的企業(yè)組織績(jī)效指標(biāo)體系在評(píng)估企業(yè)組織真實(shí)業(yè)績(jī)，促進(jìn)企業(yè)組織不斷發(fā)展起到了重要的作用。但是，隨著新經(jīng)濟(jì)的興起和發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制體系日臻健全，投資主體多元化，經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)的分離，企業(yè)組織所屬環(huán)境的不確定性增加，以及財(cái)務(wù)指標(biāo)所固有的缺陷，促使人們不僅從財(cái)務(wù)的角度對(duì)企業(yè)組織的業(yè)績(jī)進(jìn)行衡量，而且還要從非財(cái)務(wù)的角度對(duì)企業(yè)組織的業(yè)績(jī)進(jìn)行衡量。因此 ， 根 據(jù)對(duì)非財(cái)務(wù)的拓展，企業(yè)組織的績(jī)效指標(biāo)體系發(fā)展出一些新理念、新思想和新方法。平衡記分法(BSC)是其中的最有影響力的代表。平衡計(jì)分法在保留了財(cái)務(wù)指標(biāo)的同時(shí)吸納了非財(cái)務(wù)指標(biāo)，非財(cái)務(wù)指標(biāo)是未來財(cái)務(wù)指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)器。平衡計(jì)分法的核心思想就是通過財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)等四個(gè)相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系而展現(xiàn)出企業(yè)組織的總體業(yè)績(jī)，兼顧長(zhǎng)期和短期目標(biāo)、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)衡量方法、先行和滯后指標(biāo)、以及內(nèi)部和外部的業(yè)績(jī)，并實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)的戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)換。平衡記分一~叫‘~一~~~一產(chǎn)一_19碩士論文六西格瑪管理方法在績(jī)效管理中的應(yīng)用研究法包含了財(cái)務(wù)指標(biāo)，它是企業(yè)組織的最終目標(biāo):同時(shí)，它用顧客滿意度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等三個(gè)方面非財(cái)務(wù)的業(yè)務(wù)指標(biāo)，補(bǔ)充企業(yè)組織的財(cái)務(wù)指標(biāo)。當(dāng)然 ， 平 衡記分法也并不是一種十全十美的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，它同樣存在著不足之處:. 平 衡 記分法本身存在的缺陷539。:( 1)未能將影響當(dāng)今企業(yè)組織績(jī)效水平的重要 因素 一 一 創(chuàng) 新 能 力— 納入其中。2)平衡記分法中財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)仍然采用 傳 統(tǒng) 的 財(cái) 務(wù) 業(yè) 績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，未能體現(xiàn)出新經(jīng)濟(jì)條件下對(duì)對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)置的要 求 。 (3 ) 在 指 標(biāo)設(shè)置中，未能很好的體現(xiàn)出非財(cái)務(wù)指標(biāo)是以財(cái)務(wù)指標(biāo)為落腳 點(diǎn) 的 邏 輯 關(guān) 系 。(4)對(duì)反映財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)發(fā)展動(dòng)態(tài)方面的評(píng)價(jià)指標(biāo)未引起足夠 的重 視 。. 由 引 入非財(cái)務(wù)指標(biāo)所帶來的不足:首先，非財(cái)務(wù)指標(biāo)的可量化和可操作性能較差 ， 由 此 帶 來 的 后果是其準(zhǔn)確性不高。其次，非財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的取得需較大的 投 入 ， 獲 取 成 本較高:最后，某一具體的非財(cái)務(wù)指標(biāo)只能反映企業(yè)組織某 一具 體 方 面 的 狀 況。由于 非 財(cái) 務(wù)指標(biāo)的不足具有普遍性，因而筆者認(rèn)為，重點(diǎn)需要解決平衡記分法本身存在的缺陷問題。當(dāng)前 企 業(yè) 組織的績(jī)效指標(biāo)體系主要是從企業(yè)組織宏觀戰(zhàn)略的角度設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)的，例如上述的平衡記分法?？梢哉f，它所評(píng)價(jià)的是企業(yè)組織的整體績(jī)效，針對(duì)的主要是企業(yè)組織的高層管理人員和外部相關(guān)利益者。它并沒有完全反映出企業(yè)組織內(nèi)部實(shí)際運(yùn)作過程的情況，可以認(rèn)為它僅是體現(xiàn)結(jié)果的外部績(jī)效指標(biāo)體系。因此 ， 筆 者認(rèn)為，按照6。管理注重流程改造的思想，企業(yè)組織的績(jī)效指標(biāo)體系所評(píng)價(jià)的應(yīng)不僅只包括企業(yè)組織結(jié)果性的整體績(jī)效，還應(yīng)包含有企業(yè)組織內(nèi)部員工的績(jī)效水平和由企業(yè)組織內(nèi)部員工組成的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)(包括職能部門，下同)的績(jī)效水平等的過程性指標(biāo)。原因如下:(1 )人 是 任何一個(gè)企業(yè)組織創(chuàng)造和保持核心競(jìng)爭(zhēng)力的最重要的一個(gè)因素，員工技術(shù)水平的提高、工作熱情的調(diào)動(dòng)、職業(yè)素質(zhì)的增強(qiáng)至關(guān)重要，直接關(guān)系到企業(yè)組織的未來發(fā)展。這是對(duì)設(shè)立內(nèi)部員工績(jī)效指標(biāo)的必要條件。(2 )任 何 企業(yè)組織都是由內(nèi)部員工組成，企業(yè)組織的運(yùn)營(yíng)績(jī)效是由內(nèi)部員工和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所貢獻(xiàn)的。沒有內(nèi)部員工和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績(jī)效水平的提高，就不會(huì)有企業(yè)組織整體績(jī)效水平的提高。員工和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績(jī)效水平是企業(yè)組織整體績(jī)效水平的最關(guān)鍵一戶一~~~~~~~~中，~~~~~州~，~，一~分一20碩士論文六西格瑪管理方法在績(jī)效管理中的應(yīng)用研究的決定因素。(3) 內(nèi) 部 員工并不是孤立的處于企業(yè)組織的內(nèi)部，他們也會(huì)和組織的外部環(huán)境作用，并對(duì)之產(chǎn)生影響。而被影響的外部環(huán)境反過來又會(huì)對(duì)企業(yè)組織整體績(jī)效產(chǎn)生影響。(4) 企 業(yè) 組織結(jié)果性的整體績(jī)效水平指標(biāo)并不能揭示出企業(yè)組