【文章內(nèi)容簡介】 事實為管理依據(jù)”的理念提升到一個新的境界。確保數(shù)據(jù)和事實的準(zhǔn)確、客觀、及時以及完整是6。項目運作中的重點，因為數(shù)據(jù)和事實是60項目運做中不可缺少的因素，是在6。管理中用于交流的唯一語言。另一方面，6。管理也為如何分析和使用這些數(shù)據(jù)和事實提供了很多科學(xué)的工具和方法。6。 管 理 是從分析什么是對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生影響的關(guān)鍵指標(biāo)開始，然后收集相關(guān)數(shù)據(jù)和事實，分析關(guān)鍵變量，找出問題所在，并分析和解決問題。C3) 對 流 程 的 關(guān)注、管理、提高無論 把 重 點放在產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計、業(yè)務(wù)經(jīng)營業(yè)績的測量抑或是顧客滿意的提高上，6a管理都把流程視為成功的關(guān)鍵載體。流程是以實現(xiàn)顧客需求為目標(biāo)，通過部門協(xié)作把企業(yè)有機地團結(jié)成一個為顧客服務(wù)的整體。6。管理活動的最顯著突破之一是使得管理者確信流程是構(gòu)建向顧客傳遞價值的途徑[31C4 )主 動 的 預(yù) 防性管理預(yù)防 思 想 ，即意味著在事件發(fā)生之前采取行動，而不是在問題出現(xiàn)后才做出反應(yīng)。6。管理注重主動管理，即注重預(yù)防而非忙于救火，體現(xiàn)了預(yù)防管理的思想。預(yù)防性的管理意味著需要對那些經(jīng)常被忽略的企業(yè)活動養(yǎng)成習(xí)慣I31:制定有雄心的目標(biāo)并經(jīng)常進行評審，設(shè)定清楚的優(yōu)先級，重視問題的預(yù)防而非事后補救，詢問做事的理由而不是因為慣例就盲目地遵循。6。管理綜合利用各種有用工具和方法，以動態(tài)的、積極的、預(yù)防性的管理風(fēng)格取代靜態(tài)的、被動的、事后的管理習(xí)慣。(5) 無 邊 界的合作一~一一一一一~一14碩士論文六西格瑪管理方法在績效管理中的應(yīng)用研究“無 邊 界 ”。6。項目的實施，是通過相關(guān)的職能部門協(xié)力完成的。6。項目的推行，加強了自上而下、自下而上和跨部門的團隊工作，改進公司內(nèi)部的協(xié)作以及與供方和顧客等相關(guān)利益者的合作。(6 )對 完 美 的 渴望，同時對失敗的容忍完美 和 失 敗似乎是矛盾的。但從本質(zhì)上講，這兩方面是互補的。不推行新的觀念和方法，沒有公司能夠接近6a這個接近完美的水平，而新的觀念和新的方法通常包含著風(fēng)險。如果人們看到了接近完美的可能方法，但又太懼怕隨之而來的可能的失敗，那么他們將永遠不會進步。雖然每個以6。為目標(biāo)的公司都必須力求使其財務(wù)結(jié)果、企業(yè)績效趨于完美，但同時也應(yīng)該能夠坦然接受并且有效管理偶然的失敗。(7) “ 拿 來主義”的態(tài)度60 管 理 在方法上是沒有局限性的。凡是能提高顧客滿意度、降低運營成本的一切理論和工具，一律采取“拿來主義”，雖然6。管理法是在20世紀(jì)90年代才開始為世人所了解，但其中是的大部分理論和工具原先早就存在的。不同的是，6。管理法是在實踐中對這些理論和工具進行提取和改造。例如，6。本身的概念就與IS09000系列中的工序能力指數(shù)CP具有一致的方面，都可以說是一種標(biāo)準(zhǔn)。所不同的是，CP值是測量的數(shù)據(jù)與允差對比后的得出的結(jié)果，往往僅限于在工程上應(yīng)用。60管理是測量出的數(shù)據(jù)與顧客的滿意程度對比后的結(jié)果，這樣就可以拓展到服務(wù)業(yè)上來。可以說，6。管理法有著一個寬大的胸懷，去吸收和容納一切有利于自身的理論、方法和工具。(8) 以 財 務(wù)結(jié)果為落腳點66 管 理 有兩個核心特征:提高顧客滿意度和降低企業(yè)運營成本。6。管理將注意力集中在顧客和企業(yè)兩個方面。通過實施6。項目，盡最大可能使顧客滿意，從而增加企業(yè)收入，項目收益最終體現(xiàn)在財務(wù)結(jié)果上。企業(yè)組織不應(yīng)為了改進質(zhì)量而改進質(zhì)量，實施6a管理的出發(fā)點和最終目標(biāo)是能改善企業(yè)的財務(wù)狀況，為企業(yè)組織創(chuàng)造價值，給企業(yè)帶來利潤。(9) 全 員 參與在實 施 6 。戰(zhàn)略時，開始時只是高層管理者的思想。但是，要想在整個企業(yè)組織中全面推行60戰(zhàn)略，就必須讓全體員工理解和接受6。的思想，并積極的投入到6。管理之中。只有這樣，才可能消除阻力，使戰(zhàn)略落實到具體細節(jié)之中。 六西格瑪(6。)管理的基本流程6。管理可以為企業(yè)降低運營成本，提高運營績效及顧客滿意度。改變企業(yè)文化、15碩士論文六西格瑪管理方法在績效管理中的應(yīng)用研究改進產(chǎn)品和服務(wù):為企業(yè)培養(yǎng)具備組織能力，激勵能力，項目管理技術(shù)和數(shù)理統(tǒng)計診斷能力的領(lǐng)導(dǎo)者，這些人才是企業(yè)適應(yīng)變革和竟?fàn)幍暮诵牧α俊Ｄ敲?，企業(yè)又是如何開展6。管理的呢?企業(yè) 開 展 64管理，一般采用DMAIC循環(huán)法— 即包含了界定(Define).測量(Measure)、分析(Analyze)、改進(Improve)和控制(Control)五個工作階段。(1) 界 定 (Define)。確定顧客的關(guān)鍵需求并識別需要改進的產(chǎn)品或過程，將改進項目界定在合理的范圍內(nèi)。(2) 測 量 (Measure)。在明確改進方向后，項目組成員討論問題所在，分析過程能力或缺陷率。確定測量方法:通過對現(xiàn)有過程的測量，收集相關(guān)資料、數(shù)據(jù)。(3) 分 析 (Analyze)。通過數(shù)據(jù)分析不合格或缺陷發(fā)生的時間、地點以及產(chǎn)生的原因，運用各種6。技術(shù)確定影響過程輸出變量Y的潛在因素X,.凡、??、Xno(4) 改 善 (Improve)。消除或減小關(guān)鍵輸入變量Xi的影響，尋找優(yōu)化過程輸出Y的方案，使過程的缺陷或變異降低。(S) 控 制 (Control)。使改進后的過程程序化、規(guī)范化、文件化，并通過有效的監(jiān)側(cè)方法保持過程改進的成果。采用 D M AIC模式，首先要定義和量化問題，對意識到的問題進行界定和定性分析。然后收集與此相關(guān)的度量數(shù)據(jù)并進行測量，以澄清問題，并界定問題的性質(zhì)與范圍:隨后應(yīng)用各種分析工具追溯問題的根原因。在此基礎(chǔ)上，提出解決方案并且實施，最后持續(xù)控制改進成果以防止類似問題再次發(fā)生洲。其中的核心思想是，建立一個有效的輸入輸出模型，通過控制輸入特性，分析和改進輸入輸出流程，達到優(yōu)化和改善輸出特性。 六西格瑪(60)管理對人力資源管理的啟示對于企業(yè)組織的人力資源管理者，可以從6a管理方法中得到如下幾點啟示[+1.. 人力資源管理的每項職能，都要有清楚的資料或記錄，而且必須能長久保持(最 好 是 五年以上)，己備后需一一這一點也剛好與企業(yè)的國際標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證(ISO ) 相 一致。. 在企業(yè)文化的塑造方面，要使員工樹立精準(zhǔn)化的工作態(tài)度:任何工作都必須腳踏 實 地 、實事求是，不應(yīng)有半點虛假和偽造。盡可能的量化工作指標(biāo)，以數(shù)據(jù) 驅(qū) 動 管理。. 在工作方法上，必須講求工作流程的合理性。當(dāng)然，在此之前必須先建立起人事 部 門 的工作流程。假如人事各職能的流程都缺乏，就無法協(xié)助其他部門建 立必 要 的流程。一呀份，~，中戶戶如，16__在企業(yè)內(nèi)，除界定內(nèi)部顧客的各項需求之外，還應(yīng)該針時各相關(guān)部門，定期做顧客滿意度調(diào)查，以及時、準(zhǔn)確地了解顧客對產(chǎn)品、服務(wù)的滿意程度，始終以顧客為導(dǎo)向。打破與其他各職能部門，特別是財務(wù)部門之間的邊界，有效合作，只有這樣，才能管理好企業(yè)組織的全體人力資源。碩士論文六西格瑪管理方法在績效管理中的應(yīng)用研究3績效評價體系研究對績 效 進 行管理，首先需要建立一個科學(xué)的績效評價體系。本章就著重討論按照6。管理的思想建立組織績效評價體系的問題。績效 評 價 體系，是指為了實現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目的，運用特定的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動過程及其結(jié)果作出的一種價值判斷，其核心就是比較所費與所得，力求用盡可能少的所費來獲得盡可能多的所得ns1建立 一 個 合理的績效評價體系，主要有兩方面原因:一方面，成功的績效管理可以說是企業(yè)組織持續(xù)成長、持久發(fā)展的一個重要條件:而成功管理績效的重點就是要建立一套有利于企業(yè)組織成長的、能促使企業(yè)組織績效提升的績效評價體系?？冃гu價體系是績效管理的核心內(nèi)容。另一方面根據(jù)代理理論，企業(yè)是一個由契約構(gòu)成的組織。企業(yè)組織中存在著一系列的委托一代理關(guān)系，比如企業(yè)組織所有者是委托人，受聘的經(jīng)營者是代理人。部門經(jīng)理是委托人，部門員工是代理人。等等。由于委托人與代理人的目標(biāo)函數(shù)會出現(xiàn)偏差，因此在信息非對稱的情況下難免會出現(xiàn)道德風(fēng)險與逆向選擇問題，而使委托人的利益受到損失。因制訂或選擇一個正確、合理的績效評價體系對代理人的績效進行評價，是降低代理成本、保護委托人利益的有效途徑。企業(yè) 組 織 績效評價體系主要有以下幾個組成部分U伙(l 評 價 對象:這里一般是指企業(yè)組織整體績效水平，包括盈利能力、創(chuàng)新能力、可持續(xù)發(fā)展能力等。2) 評 價 主體:指關(guān)心評價對象的利益相關(guān)者，主要包括投資者、企業(yè)內(nèi)部人員(包括管理人員、基層人員及技術(shù)人員)、債權(quán)人以及政府部門。c3} 評 價 指 標(biāo) :是指根據(jù)評價主體的需要，可以反映評價對象特征的因素，包括財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)。ca 評 價 標(biāo) 準(zhǔn) :是指判斷評價對象優(yōu)劣的基準(zhǔn)。(5 )評 價 方法:是指獲取評價信息的各種手段。在上 述 績 效評價體系的幾個組成部分中，筆者認(rèn)為，評價指標(biāo)是評價系統(tǒng)的核心問題。評價主體為自身利益，運用評價標(biāo)準(zhǔn)和方法，通過評價指標(biāo)對評價客體進行評價。評價標(biāo)準(zhǔn)和評價方法是決定于評價指標(biāo)的?？冃гu價指標(biāo)是對~~~~~~一~一聲，~~~18碩士論文六西格瑪管理方法在績效管理中的應(yīng)用研究企業(yè)組織全績效水平評價的基礎(chǔ)和依據(jù)。如果沒有績效指標(biāo)的設(shè)定，評價活動也就無從績進行。評價主體評價指標(biāo)評價客體評價標(biāo)準(zhǔn)評價方法 績效評價體系如何 將 反 映企業(yè)組織績效水平準(zhǔn)確的體現(xiàn)在各個績效指標(biāo)上，是評價系統(tǒng)最為重要的一個命題。下面，筆者就著重討論評價指標(biāo)體系。傳統(tǒng) 的 績 效指標(biāo)體系是以企業(yè)組織的資產(chǎn)負債表和利潤表為基礎(chǔ)，以會計利潤為核心財務(wù)指標(biāo)體系。該套以利潤為中心的績效指標(biāo)體系主要包括三個方面的指標(biāo)和五項具體內(nèi)容[2B1 。三個方面的指標(biāo)是企業(yè)組織利潤總額及增長率指標(biāo)。企業(yè)組織盈利能力的指標(biāo)。從投資者、債權(quán)人角度企業(yè)效益的指標(biāo)。五項具體內(nèi)容包括利潤總額及其增長率、總資產(chǎn)報酬率、銷售利潤率、資本金收益率以及利息支付倍數(shù)。傳統(tǒng) 的 以 財務(wù)指標(biāo)為主體的企業(yè)組織績效指標(biāo)體系在評估企業(yè)組織真實業(yè)績，促進企業(yè)組織不斷發(fā)展起到了重要的作用。但是，隨著新經(jīng)濟的興起和發(fā)展，市場競爭機制體系日臻健全，投資主體多元化，經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)的分離，企業(yè)組織所屬環(huán)境的不確定性增加，以及財務(wù)指標(biāo)所固有的缺陷，促使人們不僅從財務(wù)的角度對企業(yè)組織的業(yè)績進行衡量，而且還要從非財務(wù)的角度對企業(yè)組織的業(yè)績進行衡量。因此 ， 根 據(jù)對非財務(wù)的拓展，企業(yè)組織的績效指標(biāo)體系發(fā)展出一些新理念、新思想和新方法。平衡記分法(BSC)是其中的最有影響力的代表。平衡計分法在保留了財務(wù)指標(biāo)的同時吸納了非財務(wù)指標(biāo)，非財務(wù)指標(biāo)是未來財務(wù)指標(biāo)的驅(qū)動器。平衡計分法的核心思想就是通過財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長等四個相互驅(qū)動的因果關(guān)系而展現(xiàn)出企業(yè)組織的總體業(yè)績，兼顧長期和短期目標(biāo)、財務(wù)和非財務(wù)衡量方法、先行和滯后指標(biāo)、以及內(nèi)部和外部的業(yè)績，并實現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)的戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)換。平衡記分一~叫‘~一~~~一產(chǎn)一_19碩士論文六西格瑪管理方法在績效管理中的應(yīng)用研究法包含了財務(wù)指標(biāo)，它是企業(yè)組織的最終目標(biāo):同時，它用顧客滿意度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及學(xué)習(xí)與成長等三個方面非財務(wù)的業(yè)務(wù)指標(biāo)，補充企業(yè)組織的財務(wù)指標(biāo)。當(dāng)然 ， 平 衡記分法也并不是一種十全十美的評價指標(biāo)體系，它同樣存在著不足之處:. 平 衡 記分法本身存在的缺陷539。:( 1)未能將影響當(dāng)今企業(yè)組織績效水平的重要 因素 一 一 創(chuàng) 新 能 力— 納入其中。2)平衡記分法中財務(wù)方面的指標(biāo)仍然采用 傳 統(tǒng) 的 財 務(wù) 業(yè) 績評價指標(biāo)，未能體現(xiàn)出新經(jīng)濟條件下對對財務(wù)指標(biāo)設(shè)置的要 求 。 (3 ) 在 指 標(biāo)設(shè)置中，未能很好的體現(xiàn)出非財務(wù)指標(biāo)是以財務(wù)指標(biāo)為落腳 點 的 邏 輯 關(guān) 系 。(4)對反映財務(wù)業(yè)績發(fā)展動態(tài)方面的評價指標(biāo)未引起足夠 的重 視 。. 由 引 入非財務(wù)指標(biāo)所帶來的不足:首先，非財務(wù)指標(biāo)的可量化和可操作性能較差 ， 由 此 帶 來 的 后果是其準(zhǔn)確性不高。其次，非財務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的取得需較大的 投 入 ， 獲 取 成 本較高:最后，某一具體的非財務(wù)指標(biāo)只能反映企業(yè)組織某 一具 體 方 面 的 狀 況。由于 非 財 務(wù)指標(biāo)的不足具有普遍性，因而筆者認(rèn)為，重點需要解決平衡記分法本身存在的缺陷問題。當(dāng)前 企 業(yè) 組織的績效指標(biāo)體系主要是從企業(yè)組織宏觀戰(zhàn)略的角度設(shè)計績效指標(biāo)的，例如上述的平衡記分法?？梢哉f，它所評價的是企業(yè)組織的整體績效，針對的主要是企業(yè)組織的高層管理人員和外部相關(guān)利益者。它并沒有完全反映出企業(yè)組織內(nèi)部實際運作過程的情況，可以認(rèn)為它僅是體現(xiàn)結(jié)果的外部績效指標(biāo)體系。因此 ， 筆 者認(rèn)為，按照6。管理注重流程改造的思想，企業(yè)組織的績效指標(biāo)體系所評價的應(yīng)不僅只包括企業(yè)組織結(jié)果性的整體績效，還應(yīng)包含有企業(yè)組織內(nèi)部員工的績效水平和由企業(yè)組織內(nèi)部員工組成的項目團隊(包括職能部門，下同)的績效水平等的過程性指標(biāo)。原因如下:(1 )人 是 任何一個企業(yè)組織創(chuàng)造和保持核心競爭力的最重要的一個因素，員工技術(shù)水平的提高、工作熱情的調(diào)動、職業(yè)素質(zhì)的增強至關(guān)重要，直接關(guān)系到企業(yè)組織的未來發(fā)展。這是對設(shè)立內(nèi)部員工績效指標(biāo)的必要條件。(2 )任 何 企業(yè)組織都是由內(nèi)部員工組成，企業(yè)組織的運營績效是由內(nèi)部員工和項目團隊所貢獻的。沒有內(nèi)部員工和項目團隊的績效水平的提高，就不會有企業(yè)組織整體績效水平的提高。員工和項目團隊的績效水平是企業(yè)組織整體績效水平的最關(guān)鍵一戶一~~~~~~~~中，~~~~~州~，~，一~分一20碩士論文六西格瑪管理方法在績效管理中的應(yīng)用研究的決定因素。(3) 內(nèi) 部 員工并不是孤立的處于企業(yè)組織的內(nèi)部，他們也會和組織的外部環(huán)境作用，并對之產(chǎn)生影響。而被影響的外部環(huán)境反過來又會對企業(yè)組織整體績效產(chǎn)生影響。(4) 企 業(yè) 組織結(jié)果性的整體績效水平指標(biāo)并不能揭示出企業(yè)組