【文章內容簡介】 ：任務分解法（workbreakdownstructure）如何進行wbs分解：目標→任務→工作→活動wbs分解的原則：將主體目標逐步細化分解，最底層的任務活動可直接分派到個人去完成每個任務原則上要求分解到不能再細分為止wbs分解的方法：至上而下與至下而上的充分溝通一對一、個別交流、小組討論wbs分解的標準：分解后的活動結構清晰邏輯上形成一個大的活動集成了所有的關鍵因素包含臨時的里程碑和監(jiān)控點所有活動全部定義清楚學會分解任務，只有將任務分解得足夠細，您才能心里有數，您才能有條不紊地工作，您才能統(tǒng)籌安排您的時間表二八原則巴列特定律：“總結果的80%是由總消耗時間中的20%所形成的。”按事情的“重要程度”編排事務優(yōu)先次序的準則是建立在“重要的少數與瑣碎的多數”的原理的基礎上。舉例說明：80%的銷售額是源自20%的顧客；80%的電話是來自20%的朋友；80%的總產量來自20%的產品；80%的財富集中在20%的人手中；這啟示我們在工作中要善于抓主要矛盾，善于從紛繁復雜的工作中理出頭緒，把資源用在最重要、最緊迫的事情上。設備能力分析細則1．目的：針對公司所使用之生產設備，對生產設備能力進行分析及評價，以確定生產設備是否有能力適合于預期的運用。2．范圍：針對控制計劃上所涉及的關鍵/重要生產設備。具體時機：；；。3．參考資料：《SPC手冊》、《統(tǒng)計技術管理程序》4．職責：：負責生產設備分析計劃的制定和實施。：負責協(xié)助保全課實施生產設備分析。5．程序：：：必須是連續(xù)加工零件組成，且為單一批量；：抽樣組數25組，最少20組，每組抽樣樣本數量5PCS；，預熱時間視不同設備而具體規(guī)定；：設備之工裝、夾具必須為正常/最佳狀態(tài)（新工裝、夾具需使用至壽命510%為正常），且在加工過程中不允許改變和損壞，否則需重新開始；：設備在生產過程內要保持其性能穩(wěn)定性，（如避免受機械故障；停電；損耗；腐蝕等），否則需重新開始；：只允許指定一名操作人員（為熟練者）；：只允許指定一名檢驗人員（為熟練者）；：只允許使用一個量具（為合格者）；：保持同一檢驗方法和檢驗環(huán)境條件不變（如溫度、濕度、場地等）；，并保持每次測量均相同。：《設備能力研究報告》及在其控制圖上描點：《設備能力研究報告》，將收集的數據依次填入數據表，并計算每組的平均值和極差值；，并將它們用直線連接起來。、LCL及均值，并將它們在控制圖上描繪出來。：：（確認受控后即可進行下一步設備能力計算）；；（連續(xù)七點或七點以上）；；。：（過程不受控應立即分析原因并糾正，然后再重新進行分析，直至符合）；（連續(xù)七點或七點以上）；；。：；≥；，需立即分析并采取糾正預防措施，然后再重新進行分析，直至符合；，應尋求可替代的生產設備。6．相關文件、表單：《統(tǒng)計技術管理程序》《設備能力研究報告》《CMK計劃》精益生產精益生產（Lean Production，LP），又稱精良生產，其中“精”表示精良、精確、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生產就是及時制造，消滅故障，消除一切浪費，向零缺陷、零庫存進軍。它是美國麻省理工學院在一項名為“國際汽車計劃”的研究項目中提出來的。它們在做了大量的調查和對比后，認為日本豐田汽車公司的生產方式是最適用于現代制造企業(yè)的一種生產組織管理方式，稱之為精益生產，以針對美國大量生產方式過干臃腫的弊病。精益生產綜合了大量生產與單件生產方式的優(yōu)點，力求在大量生產中實現多品種和高質量產品的低成本生產。一、精益生產的產生與推廣20世紀初，從美國福特汽車公司創(chuàng)立第一條汽車生產流水線以來，大規(guī)模的生產流水線一直是現代工業(yè)生產的主要特征。大規(guī)模生產方式是以標準化、大批量生產來降低生產成本，提高生產效率的。這種方式適應了美國當時的國情，汽車生產流水線的產生，一舉把汽車從少數富翁的奢侈品變成了大眾化的交通工具，美國汽車工業(yè)也由此迅速成長為美國的一大支往產業(yè)，并帶動和促進了包括鋼鐵、玻璃、橡膠、機電以至交通服務業(yè)等在內的一大批產業(yè)的發(fā)展。大規(guī)模流水生產在生產技術以及生產管理史上具有極為重要的意義。但是第二次世界大依以后，社會進入了一個市場需求向多樣化發(fā)展的新階段，相應地要求工業(yè)生產向多品種、小批量的方向發(fā)展，單品種、大批量的流水生產方式的弱點就日漸明顯了。為了順應這樣的時代要求，由日本豐田汽車公司首創(chuàng)的精益生產，作為多品種、小批量混合生產條件下的高質量、低消耗進行生產的方式在實踐中摸索、創(chuàng)造出來了。1950年，日本的豐田英二考察了美國底持律的福特公司的轎車廠。當時這個廠每天能生產7000輛轎車，比日本豐田公司一年的產量還要多。但豐田在他的考察報告中卻寫道：“那里的生產體制還有改進的可能”。戰(zhàn)后的日本經濟蕭條，缺少資金和外匯。怎樣建立日本的汽車工業(yè)？照搬美國的大量生產方式，還是按照日本的國情，另謀出路，豐田選擇了后者。日本的社會文化背景與美國是大不相同的，日本的家族觀念、服從紀律和團隊精神是美國人所沒有的，日本沒有美國那幺多的外籍工人，也沒有美國的生活方式所形成的自由散漫和個人主義的泛濫。日本的經濟和技術基礎也與美國相距甚遠。日本當時沒有可能全面引進美國成套設備來生產汽車，而且日本當時所期望的生產量僅為美國的幾十分之一?！耙?guī)模經濟”法則在這里面臨著考驗。豐田英二和他的伙伴大野耐一進行了一系列的探索和實驗，根據日本的國情，提出了解決問題的方法。經過30多年的努力，終于形成了完整的豐田生產方式，使日本的汽車工業(yè)超過了美國，產量達到了1300萬輛，占世界汽車總量的30％以上。制造、電子、計算機、飛機制造等工業(yè)中。豐田生產方式是日本工業(yè)競爭戰(zhàn)略的重要組成部分，它反映了日本在重復性生產過程中的管理思想。豐田生產方式的指導思想是，通過生產過程蹩體優(yōu)化，改進技術，理順物流，杜絕超量生產，消除無效勞動與浪費，有效利用資源，降低成本，改善質量，達到用最少的投入實現最大產出的目的。日本企業(yè)在國際市場上的成功，引起西方企業(yè)界的濃厚興趣，西方企業(yè)家認為，日本在生產中所采用的方式是其在世界市場上競爭的基礎。80年代以來，西方一些國家很重視對豐田生產方式的研究，并將其應用于生產管理。二、精益生產的特點（1）拉動式準時化生產以最終用戶的需求為生產起點。強調物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即可以進入下一道工序。組織生產線依靠一種稱為看板（Kanban）的形式。即由看板傳遞下道向上退需求的信息（看板的形式不限，關鍵在于能夠傳遞信息）。生產中的節(jié)拍可由人工于預、控制，但重在保證生產中的韌流平衡（對于每一道工序來說，即為保證對后退工序供應的準時化）。由于采用拉動式生產，生產中的計劃與調度實質上是由各個生產單元自己完成，在形式上不采用集中計劃，但操作過程中生產單元之間的協(xié)調則極為必要。（2）全面質量管理強調質量是生產出來而非檢驗出來的，由生產中的質量管理來保證最終質量。生產過程中對質量的檢驗與控制在每一道工序都進行。重在培養(yǎng)每位員工的質量意識，在每一道工序進行時注意質量的檢測與控制，保證及時發(fā)現質量問題。如果在生產過程中發(fā)現質量問題，根據情況，可以立即停止生產，直至解決問題，從而保證不出現對不合格品的無效加工。對于出現的質量問題，一般是組織相關的技術與生產人員作為一個小組，一起協(xié)作，盡快解決。（3）團隊工作法（Team work）每位員工在工作中不僅是執(zhí)行上級的命令。更重要的是積極地參與，起到決策與輔助決策的作用。組織團隊的原則并不完全按行政組織來劃分，而主要根據業(yè)務的關系來劃分。團隊成員強調一專多能，要求能夠比較熟悉團隊內其它工作人員的工作，保證工作協(xié)調的順利進行。團隊人員工作業(yè)績的評定受團隊內部的評價的影響。（這與日本獨特的人事制度關系較大）團隊工作的基本氛圍是信任，以一種長期的監(jiān)督控制為主，而避免對每一步工作的稽核，提高工作效率。團隊的組織是變動的，針對不同的事物，建立不同的團隊，同一個。人可能屬于不同的團隊。（4）并行工程（Concurrent Engineering）在產品的設計開發(fā)期間，將概念設計、結構設計、工藝設計、最終需求等結合起來，保證以最快的速度按要求的質量完成。各項工作由與此相關的項目小組完成。進程中小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或隨時反饋信息并對出現的問題協(xié)調解決。依據適當的信息系統(tǒng)工具，反饋與協(xié)調整個項目的進行。利用現代CIM技術，在產品的研制與開發(fā)期間，輔助項目進程的并行化。三、精益生產的體系結構精益生產依據較為獨特的生產組織方式，并取得了良好的效果。這不僅是因為它的某項管理手段比大批量生產方式或其它生產方式優(yōu)越，而且在于它依托所處的經濟、技術和人文環(huán)境，來用了適應環(huán)境的管理體系，從而體現了巨大的優(yōu)越性。精益生產體系結構圈這樣的一個系統(tǒng)既存在管理方式與環(huán)境之間相互需求、相互適應的關系，也存在各個具體手段之間相互支持、相互依賴的關系，如附圖所示。精益生產管理思想核心的分析精益生產管理思想最終目標必然是企業(yè)利潤的最大化。但管理中的具體目標，則是通過消滅生產中的一切浪費來實現成本的最低化。并行工程與全面質量管理的目標更偏重于對銷售的促進。同時。全面質量管理也是為了消滅生產中的浪費。對于不良品的加工只能是浪費，且掩蓋了生產中隱藏的問題，造成進一步的浪費。相對于傳統(tǒng)的大批量生產方式，全面質量管理與并行工程并非精益生產所獨創(chuàng)，但在精益生產體系中，它們體現了更好的效益。拉動式準時化生產則是精益生產在計劃系統(tǒng)方面的獨創(chuàng)，并具有良好的效果。其根本在于，既向生產線提供良好的柔性，符合現代生產中多品種、小批量的要求，又能充分挖掘生產中降低成本的潛力。附圖清楚地表明，精益生產正是通過準時化生產、少人化、全面質量管理、并行工程等一系列方法來消除一切浪費，實現利潤最大化。但剔除大批量生產中間樣采用的計算機信息反饋技術、成組技術等，我們可以發(fā)現，精益生產中最具有特色的方法是，它在組織生產中對消滅物流浪費的無限追求，即對物流環(huán)境的需求和內部的分權決策。進一步分析精益生產可以發(fā)現，拉動式準時化生產及少人化之所以能夠實現，全面質量管理與并行工程之所以能夠發(fā)揮比大批量生產更大的作用，核心在于充分協(xié)作的團隊式工作方式。此外，企業(yè)外部的密切合作環(huán)境也是精益生產實現的必要且獨特的條件。綜上所述，基于內部的團隊式工作方式，在外部企業(yè)密切合作的環(huán)境下，無限追求物流的平衡是精益生產的真正核心所在。世界質量管理水平的四個等級世界著名的管理咨詢公司—麥肯錫（McKinseyamp。Company，Inc）公司，對167家日本、歐洲和美國的企業(yè)進行了一項跟蹤調查，以考察質量對企業(yè)經營成敗的影響（參見《質量爍金》）。調查結果表明，按這些企業(yè)的質量管理水平及其對應的質量績效水平，可將他們分為四個等級。這四個等級對應著明顯的管理特征和質量績效的區(qū)別（見表1所示）。表1質量管理水平的四個等級及其管理特征與質量業(yè)績一覽表質量管理水平麥肯錫的調查結果等級檢驗級管理特征質量與可靠性技術的應用質量業(yè)績水平第一級1. 通過檢驗保證質量；2. 缺乏質量意識和專業(yè)知識；3. 對質量的要求僅限于廢品率和返工率；4. 高層管理層不參與質量活動，通常只介入重要顧客意見的處理過程；5. 質量管理職能與其它職能分離，幾乎由質量保證部獨立負責產品質量。1. 主要應用檢驗技術；2. 在生產過程中應用了有限的預防措施，只占質量成本的13%；3. 不了解使生產過程穩(wěn)定的措施方法。1. 平均缺陷率：≈4，800ppm；2. 廢品率：5%；3. 返工率：3%；4. 過程能力指數Cpk：沒有測定。第二級1. 通過檢驗保證質量；2. 缺乏質量意識和專業(yè)知識；3. 對質量的要求僅限于廢品率和返工率；4. 高層管理層不參與質量活動，通常只介入重要顧客意見的處理過程；，幾乎由質量保證部獨立負責產品質量。1. 使用了基于數據的分析技術，如：Pareto圖、因果圖、SPC、生產過程的風險分析等，但僅一般性地用于提高生產過程的質量；2. QFD、田口方法、實驗設計等“質量設計”方法，沒有系統(tǒng)地被采用。1. 平均缺陷率：≈900ppm；2. 廢品率：≈%；3. 返工率：≈%；4. 過程能力指數Cpk：。第三級1. 管理層認識到“設計”對質量的影響是至關重要的，注重開發(fā)階段并投入大量人力物力提高設計質量，采用了“質量設計”和“預防措施”，以保證質量問題在“源頭”得到根本解決；2. 不僅生產和采購部門，而且包括開發(fā)部門都制定了高標準的質量目標；3. 將質量職責授權到所有職能領域，中央質量保證部門轉化為質量顧問的角色；4. 引入“并行工程”的“跨職能工作組”方法，各個職能部門參與開發(fā)過程，使質量問題在源頭得以解決。1. 大量地應用了質量設計的方法，如：QFD、田口方法、質量損失函數分析、實驗設計、DFMEA、PFMEA、FTA、過程能力分析等；2. 大量應用了預防性質量措施，如防錯措施(PokaYoke)等；1. 平均缺陷率：≈900ppm；2. 廢品率：≈%；3. 返工率：≈%；4. 過程能力指數Cpk：。第四級1. 高層管理者設定了及其嚴格的質量目標，如：“零缺陷”。質量問題不可或缺地被列入高層管理者的議事日程；2. 每一個職能部門和層次都制定了各自具體的質量目標，如果這些目標實現的話，產品即可達到“零缺陷”質量；3. 70—80%的員工，包括最高管理者，參與“質量改進”活動。質量改進活動成為日常工作的一個組成部分。質量改進不僅針對設計、生產等一線部門，而且擴展到所有部門；4. 創(chuàng)造一種有助于質量提高的企業(yè)文化氛圍，每一位員工都意識到“質量”對企業(yè)的重要性，并為之努力。這種企業(yè)文化氛圍形成了對每一位員工的無形的激勵機制；5. 形成了跨職能的團隊協(xié)作，以達到質量目標；6. 形成核心流程：零缺陷生產與質量設計。質量與可