【文章內(nèi)容簡介】 Identify Possible causes）集合有經(jīng)驗的員工，利用腦力風暴法（Brain storming）、控制圖（Control chart）和魚骨圖（Cause and effect diagram），找出每一個可能發(fā)生問題的原因。 計劃及制定解決方法（Plan and implement a solution）再利用有經(jīng)驗的員工和技術(shù)人才，通過各種檢驗方法，找出各解決方法，當方法設計完成后，便立即實行。 檢查效果（(Evaluate effects)通過數(shù)據(jù)收集、分析、檢查其解決方法是否有效和達到什么效果。 把有效方法制度法（Standardize any effective solutions）當方法證明有效后，便制定為工作守則，各員工必須遵守。 檢討成效并發(fā)展新目標（Reflect on process and develop future plans）當以上問題解決后，總結(jié)其成效，并制定解決其它問題的方案。 Six Sigma Culture TM 系統(tǒng)解決方法指定項目領導，組織并實施整個項目；公司管理層就實施方法進行討論，確定各自的責任，選擇實施方案，確保管理層對關鍵成功因素的理解； 確定改善機會，建立公司和部門目標；為黑帶培訓挑選黑帶候選人； 篩選及確定改善項目就管理層人員的在6 Sigma改善體系中的不同責任進行培訓，推動系統(tǒng)改善；指定不同部門的6 Sigma領導，就具體項目進行協(xié)調(diào)；實施對第一批及后續(xù)的黑帶人員的培訓；安排對改善工作的進展進行審核；建立6 Sigma測量系統(tǒng)，獎勵和提升系統(tǒng)，對成功實施6 Sigma的個人進行表彰。六、6 sigma管理在中國 近幾年來，6 sigma管理在西方企業(yè)中倍受推崇，取得了巨大的成效。雖然國內(nèi)有些大企業(yè)如海爾等對實施6 sigma管理做了些嘗試，但對絕大數(shù)的中國企業(yè)來說，6 sigma管理還僅僅停留在理論的認知水平上。造成這種現(xiàn)象的原因主要是因為國內(nèi)企業(yè)的科學管理基礎薄弱，許多基礎的管理工作都沒有做好，6 sigma管理推行更是無從談起；同時也有一些大企業(yè)認為自己在本行業(yè)已經(jīng)做得很好，6 sigma管理好象沒有很大的必要；更有甚者認為自身企業(yè)連生產(chǎn)營銷都沒搞好，哪還有時間和精力來搞什么6 sigma等等，其實越是這樣經(jīng)營困難的企業(yè)，越需要實施6 sigma管理來解決現(xiàn)存的問題。而那些自認為已經(jīng)做得夠好的企業(yè)，實際上改進的余地還相當?shù)拇蟆．斎?，國?nèi)6 sigma推行緩慢的另一大原因是國內(nèi)能為企業(yè)進行6 sigma培訓和作咨詢顧問的專業(yè)公司還相當有限，而專業(yè)從事6 sigma黑帶培訓和咨詢的公司就更是屈指可數(shù)，而軟件系統(tǒng)更可幫助企業(yè)推行6 sigma管理。盡管6 sigma管理在中國還處在萌芽階段，但我們相信：隨著WTO的加入以及中國企業(yè)管理水平的日益提高，6 sigma管理在中國必將會得到廣泛的應用。培訓體系 6 sigma Black Belts什么是6 sigma Black Belts（黑帶）？ 6 sigma Black Belts(黑帶) ：為企業(yè)中全面推行 6 Sigma的中堅力量，負責具體執(zhí)行和推廣 6 Sigma，同時肩負培訓綠帶的任務，一般情況一個黑帶一年需培訓100位綠帶。該職位為全職 6 Sigma人員。 黑帶的作用消滅頑固品質(zhì)問題盡管6Sigma ，但在實踐中此術(shù)語表示的意義遠不止簡單的數(shù)字。黑帶為改善公司的品質(zhì)提供一個具有戰(zhàn)略、統(tǒng)計及工具的整體品質(zhì)文化，他們是使用此工具并被認證的品質(zhì)專家。 嚴格的教育和實踐經(jīng)驗給6 Sigma 黑帶提供了解決頑固品質(zhì)問題的工具,黑帶精通于數(shù)據(jù)分析及先進的問題解決技術(shù)，在其他人員被品質(zhì)纏住進退兩難的時候，黑帶可以找出問題解決的方法。他們善于進行課題管理和調(diào)動小組的能動性，他們的課題可以幫助公司每年節(jié)省大量金錢。 如何培訓黑帶？黑帶由Motorola 公司在1980年代提出并被許多大公司采用，其中包括Texas Instruments Inc. , ABB Inc , Allied Signal Inc, 和 General Electric Co. 在過去，6sigma 黑帶培訓都是由各大公司自行進行，但現(xiàn)在一些公司也通過外部機關來進行相關的教育。教育機關和地點不同多少有差別，但平均大約每人要花費3萬美圓的教育費（25萬RMB）。一般黑帶通過教育后來進行改善的課題，其每年為公司帶來的收益平均大約在50萬到100萬美圓。 黑帶培訓向預備的黑帶們提供深度的技術(shù)知識，如SPC，MSA，制定工程圖圖表分析，工程能力分析，假設驗證，回歸分析，變量分析，供應鏈管理，DOE，F(xiàn)MEA，GRamp。R等等重要的內(nèi)容，在解決實際問題時他可以提供實踐及經(jīng)驗來幫助解決。 目前黑帶培訓課程并不具備嚴格的標準化，典型的教育方法是在連續(xù)4個月中每月進行1周6sigma問題解決方法教育：measure, analyze, improve, and control(通常稱為MAIC). 在教育的間隙（其余3周）在現(xiàn)場進行實際的解決問題的課題，同時用來證明預備的黑帶是否可以熟練運用課堂上學到的知識同時為公司帶來收益。如果課題帶來的收益超過學費時，經(jīng)營層就會理解課題的價值及課程的價值，同時也會借此機會來形成一個新的企業(yè)品質(zhì)文化，一般來說，課題內(nèi)容包含減少不良，改善C/T和提高顧客滿意度。 同其他教育相比，黑帶培訓僅僅讓預備的黑帶掌握專門技術(shù)是不夠的，因為問題的解決不是孤立的。每個預備的黑帶要有建立自己的小組及課題管理的技巧。他們要運用自己的知識在課題推進的過程中指出推進的方向及應使用的方法。他們要研究數(shù)據(jù)，不良發(fā)生的頻率等等同時要知道數(shù)據(jù)反映的內(nèi)容是什么。其實6SIGMA中的很多方法是大家已知的同時也在問題解決的過程中有運用，但是6SIGMA將整個問題解決的過程形成一個很有結(jié)構(gòu)性的定式。在大多數(shù)的時候我們在解決問題時掉進自信的圈子，常常會憑猜想而跳來跳去。但是6SIGMA的方法在最初時會問一個基本的問題：“變量是否來自于測量系統(tǒng)？”如果得到否定的回答，你可以繼續(xù)走下去，但每次你要回頭再問自己“為什么自己會作出如此決定”，每次作決定時都要有各種數(shù)據(jù)在你面前。GE的黑帶都有這樣的體會和經(jīng)驗：“第一個課題是最艱苦的，特別是你不知道課題是否理想，課題的結(jié)果怎樣。但當你不斷的鼓勵自己，課題的成功會告訴其他人34萬美圓的教育費是值的”。 黑帶的工作流程 以通用電氣為例：其 6 Sigma黑帶的工作流程可描述為DMAIC：界定（define）、度量（measure）、分析（analysis）、改進（improve）和控制（control）。 界定（define）：確定顧客對于質(zhì)量認知的首要因素，及自身所包括的核心商業(yè)過程。確認誰是顧客？顧客對產(chǎn)品的要求是什么？顧客的期望是什么？界定項目范圍，起始和終點。定義使用繪制地圖和流程圖來改進流程。 度量（measure）：測量自身所含核心業(yè)務流程運作的有效性。開發(fā)流程數(shù)據(jù)收集計劃。通過大量資源數(shù)據(jù)的收集確定缺陷和度量的類型。比較顧客調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)不足。 分析（analysis）：為改進分析收集數(shù)據(jù)和流程圖，決定造成缺陷的根本原因。確認目前運作水準與目標水平的差距。改進機會優(yōu)先原則。確認資源的變化。改進（improve）：通過設計處理和預防問題的創(chuàng)新解決方案改進過程。使用技術(shù)和培訓創(chuàng)新改革方案。開發(fā)和展開執(zhí)行計劃。 控制（control）：控制改進，保持新的水準。預防重走“老路”。監(jiān)視計劃的開發(fā)、執(zhí)行和文件化。通過系統(tǒng)和組織的修正（參謀、培訓、激勵）使改進制度化。 通過 6 Sigma黑帶的工作可以降低成本，提高生產(chǎn)率、市場占有率和顧客的忠誠度，使運作周期減少，降低廢品率，改變企業(yè)文化，促進產(chǎn)品和服務的拓展等。 盡管黑帶的工作是人們向往的工作，但還是有一定的缺陷。人們常常將所有的問題推給黑帶，哪怕是根本稱不上課題的日常問題。課題是當你努力解決3或4次也不能解決時，或者解決后又恢復的問題，此時，需要黑帶來調(diào)查真正的根本原因是什么？采用什么方法可以很好的進行管理。 了解更多6 sigma黑帶的資料 6 Sigma的實施，雖然在國外是熱火朝天，但在國內(nèi)除外資企業(yè)通用電氣中國公司和摩托羅拉外，僅有海爾等極少大企業(yè)嘗試過,具體實施的介紹則更少見諸報端，而有關6 sigma黑帶的介紹及培訓機構(gòu)更是少之又少。由于六西格瑪管理的方法論是DMAIC，既Define 定義；Measure 測量；Analyze 分析；Improve 改進；Control 控制，因此，培訓和輔導工作將圍繞它在展開。DMAIC方法方法是在每個定義的階段中，有效運用適合的質(zhì)量工程工具。過程中的變異是造成不合格品產(chǎn)生的重要原因，通過正確使用這些質(zhì)量工具就能夠識別出這些變異，從而進行質(zhì)量工程工具分析 具體來說，第一周學習定義和測量的所有相關知識，方法和工具。由于六西格瑪管理方法是一種以客戶為中心的管理方法，因此，黑帶學員在本周首先要學會如何識別客戶需求（CTQ），并找出造成不能滿足客戶需求的關鍵業(yè)務流程。同時他們需要將現(xiàn)有流程中的探測數(shù)據(jù)標準化，以便識別業(yè)務流程中的缺陷和并測量出造成失誤的真正原因所在。 由于企業(yè)業(yè)務流程包含的許多大小不同的閉環(huán)流程，因此，黑帶學員有必要回到工作崗位后，根據(jù)所學的知識來選擇需要改善的特定業(yè)務流程項目，并收集所有相關數(shù)據(jù)。 第二周學習分析的所有相關知識，方法和工具。這時的黑帶已經(jīng)選擇好了需要改善的流程項目，并在工作實踐中帶著問題回來。因此，在第二階段培訓師需要和學員共同探討解決問題的方法，同時，學員們又要重點學習許多分析的工具和方法。如建立當前流程的能力基準線，如何定義結(jié)果的改善目標，判別造成結(jié)果變動的原因等等。通過解析導致項目失敗的主要原因，為解決真正的問題制定行動計劃和時間表。 第三周學習改進的所有相關知識，方法和工具。黑帶學員們在此階段將通過諸如：實驗設計概述(DOE)，單因素實驗與分析，全面因素實驗與分析等專業(yè)的方法來過濾少數(shù)造成結(jié)果變動的最重要的原因，即關鍵原因，同時發(fā)現(xiàn)關鍵原因與結(jié)果的關系，進而建立關鍵原因的允許變動界限并改善業(yè)務流程能力，實施解決方案。 第四周學習控制的所有相關知識，方法和工具。黑帶學員們將利用學到的技術(shù)控制工具和流程管理方法來校準關鍵原因的測量系統(tǒng)，決定控制關鍵原因的能力最終對改進的業(yè)務流程實施系統(tǒng)控制。 黑帶輔導工作：在以上四個階段完成后，由于領導六西格瑪項目實施的黑帶需要非常多的必備知識。為了幫助黑帶學員更好地掌握六西格瑪復雜的知識和方法，資深的六西格瑪培訓師會根據(jù)黑帶學員的背景情況增加如團隊建設，項目管理，領導力等相關課程的培訓。同時，培訓師還會根據(jù)企業(yè)的需求，對返回工作崗位實施六西格瑪項目的黑帶學員進行跟蹤輔導。這些，都對培訓師提出了很高的要求