【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 中國(guó)使用六西格瑪模式并且對(duì)其大加贊賞。人們普遍認(rèn)為六西格瑪模式將有助于中國(guó)參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，使他們爭(zhēng)取更多的市場(chǎng)份額和削減制造成本。然而由于六西格瑪作為企業(yè)成功的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之一，企業(yè)間不愿過(guò)多公司宣傳或交流這方面的經(jīng)驗(yàn)和具體實(shí)施細(xì)節(jié)，使得六西格瑪在中國(guó)一直披著一層神秘的面紗。在這種情況下，國(guó)內(nèi)企業(yè)唯一的選擇就是迎頭趕上，盡快開(kāi)展六西格瑪?shù)膶W(xué)習(xí)和實(shí)施，以爭(zhēng)取在新一輪的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，并成長(zhǎng)壯大。目前，六西格瑪在中國(guó)企業(yè)中的認(rèn)知度是非常低的。只有極少部分管理者和學(xué)術(shù)界對(duì)此有些認(rèn)識(shí)或較有深度的研究。業(yè)界僅有屈指可數(shù)的幾家公司能提供有限的和有意義的培訓(xùn)，至于能提供六西格瑪?shù)娜膛嘤?xùn)和實(shí)施咨詢(xún)的則更是鳳毛麟角。這主要是因?yàn)榱鞲瘳斪稍?xún)服務(wù)與一般的咨詢(xún)服務(wù)的最大的區(qū)別在于咨詢(xún)師必須具備實(shí)際的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，并至少在黑帶大師以上。而那種靠新鮮的MBA來(lái)提供服務(wù)的咨詢(xún)公司是無(wú)法滿(mǎn)足要求的。除了跨國(guó)公司以外，國(guó)內(nèi)的企業(yè)真正全面實(shí)施六西格瑪管理戰(zhàn)略的也極少。可以預(yù)見(jiàn)，在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)，知識(shí)與技能的匱乏將是中國(guó)企業(yè)實(shí)施六西格瑪管理戰(zhàn)略的最大障礙。除了企業(yè)傳統(tǒng)、管理制度和市場(chǎng)方面的原因外，六西格瑪戰(zhàn)略在中國(guó)的實(shí)施還面臨一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)，即人才與知識(shí)的準(zhǔn)備不足。因此，專(zhuān)家稱(chēng)，中國(guó)企業(yè)能否成功實(shí)施六西格瑪管理戰(zhàn)略，關(guān)鍵在于組織的最高決策層是否堅(jiān)持不懈。專(zhuān)家同時(shí)警告，必須防止把六西格瑪管理實(shí)施當(dāng)成又一個(gè)質(zhì)量認(rèn)證。六西格瑪管理實(shí)施應(yīng)該著眼于流程能力、產(chǎn)品質(zhì)量或客戶(hù)忠誠(chéng)度的突破性提高。任何試圖把六西格瑪管理實(shí)施當(dāng)成一個(gè)品牌、宣傳或認(rèn)證的手段是浪費(fèi)資源，并不會(huì)取得任何實(shí)質(zhì)性的管理變革。許多失敗的例子業(yè)已證明了這點(diǎn)。【關(guān)于如何實(shí)施6sigma管理】目前，業(yè)界對(duì)6sigma管理的實(shí)施方法還沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。大致上可以摩托羅拉公司提出并取得成功的“七步驟法”（SevenStepMethod）作為參考。“七步驟法”的內(nèi)容如下：找問(wèn)題（Selectaproblemanddescribeitclearly）把要改善的問(wèn)題找出來(lái)，當(dāng)目標(biāo)鎖定后便召集有關(guān)員工，成為改善的主力，并選出首領(lǐng)，作為改善責(zé)任人，跟著便制定時(shí)間表跟進(jìn)。研究現(xiàn)時(shí)生產(chǎn)方法（StudythePresentSystem）收集現(xiàn)時(shí)生產(chǎn)方法的數(shù)據(jù)，并作整理。找出各種原因（IdentifyPossiblecauses）集合有經(jīng)驗(yàn)的員工，利用腦力風(fēng)暴法（Brainstorming）、控制圖（Controlchart）和魚(yú)骨圖（Causeandeffectdiagram），找出每一個(gè)可能發(fā)生問(wèn)題的原因。計(jì)劃及制定解決方法（Planandimplementasolution）再利用有經(jīng)驗(yàn)的員工和技術(shù)人才，通過(guò)各種檢驗(yàn)方法，找出各解決方法，當(dāng)方法設(shè)計(jì)完成后，便立即實(shí)行。檢查效果(Evaluateeffects)通過(guò)數(shù)據(jù)收集、分析、檢查其解決方法是否有效和達(dá)到什么效果。把有效方法制度法（Standardizeanyeffectivesolutions）當(dāng)方法證明有效后，便制定為工作守則，各員工必須遵守。檢討成效并發(fā)展新目標(biāo)（Reflectonprocessanddevelopfutureplans）當(dāng)以上問(wèn)題解決后，總結(jié)其成效，并制定解決其它問(wèn)題的方案。【關(guān)于實(shí)施6sigma的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)】現(xiàn)在學(xué)習(xí)和推動(dòng)六西格瑪?shù)臒岢闭谖覈?guó)三資企業(yè)或部分國(guó)有大中型企業(yè)中掀起。越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始關(guān)注6西格瑪,而有些企業(yè)則處在觀(guān)望中。無(wú)論如何這對(duì)提高企業(yè)的質(zhì)量和競(jìng)爭(zhēng)力是有好處的。但是應(yīng)該看到，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)在決定推進(jìn)六西格瑪之前必須對(duì)六西格瑪有一定的了解和必要的思想準(zhǔn)備。因?yàn)槿魏胃倪M(jìn)活動(dòng)的進(jìn)行都不會(huì)是一帆風(fēng)順的，尤其是六西格瑪具有自上而下的特點(diǎn)，高層領(lǐng)導(dǎo)是否有徹底執(zhí)行六西格瑪?shù)臎Q心，對(duì)成功與否至關(guān)重要。在已經(jīng)推行六西格瑪?shù)钠髽I(yè)中，有哪些成功或失敗的教訓(xùn)呢？缺少激勵(lì)機(jī)制企業(yè)培養(yǎng)出來(lái)的合格黑帶需要很高的成本，如果充分利用他們的知識(shí)和才能，可以為企業(yè)帶來(lái)非?？捎^(guān)的效益。尤其在我國(guó)目前的狀況下，六西格瑪專(zhuān)業(yè)人才奇缺，所以企業(yè)的人力資源部門(mén)應(yīng)為他們合理地規(guī)劃發(fā)展前景并制定合理的激勵(lì)機(jī)制。如果企業(yè)培養(yǎng)了很多黑帶，然而他們沒(méi)有得到充分的重視或重用，使他們看不到希望，人才流失就會(huì)成為嚴(yán)重問(wèn)題。評(píng)審與授權(quán)不足實(shí)施六西格瑪不是喊口號(hào)或者搞運(yùn)動(dòng)，需要實(shí)際的效果。僅僅培訓(xùn)了人員和選擇了項(xiàng)目是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，BB、GB們會(huì)遇到許多問(wèn)題。比如缺少時(shí)間、缺少資金投入、缺少其他部門(mén)的配合、缺乏工具和方法的指導(dǎo)、沒(méi)有得到主管領(lǐng)導(dǎo)的充分支持、改善措施受到流程使用者的抵制而無(wú)法實(shí)施等。因此需要足夠的授權(quán)、監(jiān)督跟蹤和指導(dǎo)。否則虎頭蛇尾甚至一無(wú)所獲的現(xiàn)象是在所難免的。這樣的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)已經(jīng)很多。評(píng)審工作應(yīng)該是由Champion來(lái)完成的。沒(méi)有不成功的BB、GB，只有不成功的Champion。推動(dòng)與拉動(dòng)根據(jù)現(xiàn)代科學(xué)的管理方法，要求將公司的整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解到各個(gè)部門(mén)，進(jìn)而具體到每個(gè)人，即目標(biāo)管理，以此作為績(jī)效考核及晉升的依據(jù)。反過(guò)來(lái)說(shuō)，每個(gè)人和每個(gè)部門(mén)的績(jī)效指標(biāo)都達(dá)到要求，公司的整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)就能完成。為了完成這些指標(biāo)，往往就需要有科學(xué)的、開(kāi)拓創(chuàng)新的方法，將流程合理化，提高效率，降低成本。以這種需求拉動(dòng)六西格瑪實(shí)施才能將被動(dòng)執(zhí)行變成積極主動(dòng)的行為。否則靠以往推動(dòng)某項(xiàng)活動(dòng)或運(yùn)動(dòng)的傳統(tǒng)方法只能作表面文章財(cái)務(wù)支持六西格瑪活動(dòng)的開(kāi)展需要財(cái)務(wù)部門(mén)的大力支持。無(wú)論在項(xiàng)目的選擇還是結(jié)束過(guò)程都需要財(cái)務(wù)方面對(duì)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效果客觀(guān)的評(píng)估。效益評(píng)估容易產(chǎn)生兩種誤區(qū)：過(guò)于苛刻或過(guò)于寬松。評(píng)估過(guò)于苛刻的危害是改善效果得不到體現(xiàn)和承認(rèn)，打擊了BB、GB的改善活動(dòng)積極性，使他們沒(méi)有成就感，失去持續(xù)改善的動(dòng)力。過(guò)于寬松的結(jié)果是片面夸大六西格瑪?shù)男Ч?，失去真?shí)性。此外，財(cái)務(wù)評(píng)估的及時(shí)性也很關(guān)鍵。在項(xiàng)目選擇初期如果沒(méi)有得到經(jīng)濟(jì)效果的確認(rèn)，改善后期可能會(huì)發(fā)現(xiàn)BB、GB們歷盡辛苦改善的項(xiàng)目幾乎沒(méi)有任何經(jīng)濟(jì)效果，白白浪費(fèi)了人力、物力和財(cái)力資源。形式主義或者僅僅使用六西格瑪?shù)囊恍┕ぞ吣壳昂芏嗥髽I(yè)的CEO們都認(rèn)識(shí)到改革的重要性，也聽(tīng)說(shuō)過(guò)六西格瑪方法在GE公司得到很好地發(fā)揮和運(yùn)用，并獲得成功，它能幫助企業(yè)達(dá)到突破性的效果，于是當(dāng)作又一次質(zhì)量運(yùn)動(dòng)，跟風(fēng)似地上了六西格瑪。但是由于對(duì)六西格瑪理念和推進(jìn)方法缺乏必要的認(rèn)識(shí)，六西格瑪活動(dòng)成為質(zhì)量部門(mén)的工作，針對(duì)局部的問(wèn)題用六西格瑪工具進(jìn)行改善。結(jié)果發(fā)現(xiàn)效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及當(dāng)初想象中的那么好，于是認(rèn)為六西格瑪不適合自己公司，又在追尋另一條途徑。來(lái)自部門(mén)間的壁壘或人為的抵觸眾所周知，六西格瑪?shù)膶?shí)施不僅局限于質(zhì)量部門(mén)，而是自上而下，在整個(gè)企業(yè)范圍推動(dòng)的活動(dòng)。任何變革都不會(huì)是一帆風(fēng)順的，因?yàn)槌３?huì)觸及到個(gè)別人的利益，比如工作的舒適程度降低、工作量和難易度增加等等。并且變革會(huì)逐漸打破部門(mén)間的壁壘，更多的橫向聯(lián)合使流程更趨于合理。然而一些人為的障礙和抵觸會(huì)時(shí)有發(fā)生，提高人員的認(rèn)識(shí)，強(qiáng)調(diào)改革的目的性變得更重要了。開(kāi)源與節(jié)流并存六西格瑪活動(dòng)的另一個(gè)誤區(qū)是只關(guān)注‘節(jié)流’，而忽視了‘開(kāi)源’。眾所周知，六西格瑪要提高產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。受傳統(tǒng)的質(zhì)量管理思想影響，人們通常認(rèn)為提高質(zhì)量的同時(shí)必然會(huì)使成本增加，為了找質(zhì)量與成本的平衡點(diǎn)，無(wú)須追求6SIGMA，3SIGMA或許正合適。這種觀(guān)點(diǎn)在現(xiàn)在看來(lái)是非常落后和不具有競(jìng)爭(zhēng)力的。事實(shí)上隨著產(chǎn)品或服務(wù)變差的減少，質(zhì)量成本COPQ會(huì)大幅度地下降，因?yàn)閺U品、返工、檢驗(yàn)等非增值部分都降低了。退一步說(shuō)，即使有一些資金的投入，如果能夠帶來(lái)更多的效益，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)初期投入，又何必固守‘節(jié)流’呢？必要的投資六西格瑪是科學(xué)和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒ǎ诹鞒谈纳品椒ㄕ摰耐瑫r(shí)，運(yùn)用了大量統(tǒng)計(jì)工具。不大可能“自學(xué)成才”，在活動(dòng)初期借助專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司的幫助是必要的。這是一項(xiàng)高回報(bào)率的投資項(xiàng)目。關(guān)鍵問(wèn)題是如