【正文】 倍數(shù)。平衡記分法(BSC)是其中的最有影響力的代表。當(dāng)然 ， 平 衡記分法也并不是一種十全十美的評價指標(biāo)體系，它同樣存在著不足之處:. 平 衡 記分法本身存在的缺陷539。(4)對反映財務(wù)業(yè)績發(fā)展動態(tài)方面的評價指標(biāo)未引起足夠 的重 視 。當(dāng)前 企 業(yè) 組織的績效指標(biāo)體系主要是從企業(yè)組織宏觀戰(zhàn)略的角度設(shè)計績效指標(biāo)的，例如上述的平衡記分法。管理注重流程改造的思想，企業(yè)組織的績效指標(biāo)體系所評價的應(yīng)不僅只包括企業(yè)組織結(jié)果性的整體績效，還應(yīng)包含有企業(yè)組織內(nèi)部員工的績效水平和由企業(yè)組織內(nèi)部員工組成的項目團(tuán)隊(包括職能部門，下同)的績效水平等的過程性指標(biāo)。沒有內(nèi)部員工和項目團(tuán)隊的績效水平的提高，就不會有企業(yè)組織整體績效水平的提高。(4) 企 業(yè) 組織結(jié)果性的整體績效水平指標(biāo)并不能揭示出企業(yè)組織內(nèi)部真實的運作情況。因此，根據(jù)上述原因，按照6。(1 )指 標(biāo) 體 系 將創(chuàng)新因素納入其中。指標(biāo)體系中的財務(wù)方面，不僅含有傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)，還包含了EVAIREVA指標(biāo)、知識與智力資產(chǎn)收益率指標(biāo)，強(qiáng)調(diào)了資本資產(chǎn)和知識與智力資產(chǎn)因素，使得企業(yè)組織更加適應(yīng)當(dāng)前的競爭市場環(huán)境。這與6。另外，評價標(biāo)準(zhǔn)也會隨著這些動態(tài)指標(biāo)數(shù)據(jù)的變化而作相應(yīng)的調(diào)整。這與6。既有定量指標(biāo)如銷售利潤增長率、員工建議采用率等)，也有定量指標(biāo)(如企業(yè)信息化程度、員工滿意度等)。它可從各個方面反映了企業(yè)組織的績效水平，有助于企業(yè)組織的發(fā)展。宏觀目標(biāo)的實現(xiàn)，必須要有中觀和微觀的支持。而6。因此，要想真正提高企業(yè)運營績效，光有績效管理或6a管理都是不夠的，將兩者有機(jī)的結(jié)合是解決問題有效途徑之一。Y= { Yi +” ， 由于 不 可 控因素Y的存在，等式不可能處于絕對穩(wěn)定狀態(tài)，績效值尸與其期望的結(jié)果之間將會出現(xiàn)一定的偏差。6。管理法的理念和相關(guān)有效工具運用到績效管理之中，從而達(dá)到控制績效波動，提高績效相關(guān)利益者的滿意度。因此，筆者就從發(fā)展和優(yōu)化績效管理循環(huán)體系的目的出發(fā)，汲取6。只有明確了這些問題，績效管理才能進(jìn)行下去。問題界定盡可能以可以觀察到的和能確認(rèn)的客觀事實為依據(jù)，而不是靠猜測和假設(shè)等26碩士論文六西格瑪管理方法在績效管理中的應(yīng)用研究主觀依據(jù)，并且盡可能將問題界定得具體一些。它只是對所出現(xiàn)的問題而提出的具有針對性的總體改進(jìn)目標(biāo)，是員工/團(tuán)隊為之努力、提高績效水平的一個總的方向。所以，界定工作環(huán)境、資源擁有量等限制條件是必要的。員工/組織通過績效水平，讓其顧客—也即上級、同事、下屬等相關(guān)利益者— 滿意，從而可以使其滿足上層需求。而當(dāng)績效水平未達(dá)到期望值，顧客不滿意，上層需求也未得到滿足。管理的最終目標(biāo)是提高產(chǎn)品/服務(wù)的質(zhì)量，增加消費者的滿意程度，所以6。關(guān)鍵績效目標(biāo)，必要的資源:過程:員工/團(tuán)隊在各階段表現(xiàn)出的績效水平。IPO圖可以幫助我們界定流程的范圍以及關(guān)鍵要素— 關(guān)鍵輸入變量和關(guān)鍵輸出變量。這體現(xiàn)了以事實和數(shù)據(jù)來驅(qū)動管理的6。因此，筆者認(rèn)為在績效管理中，測量階段的主要工作有:一是根據(jù)前階段的績效數(shù)據(jù)及界定出的目標(biāo)來確定現(xiàn)階段的關(guān)鍵績效指標(biāo)，并確定各關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重，從而確定企業(yè)組織當(dāng)前的績效評價體系?！惨?) 績 效 指 標(biāo)的選取企業(yè) 組 織 在設(shè)計績效指標(biāo)體系時，可以參照全績效指標(biāo)體系。考評內(nèi)容是 企 業(yè) 組 織 文 化 和管理理念的具體化和形象化，在考評內(nèi)容中必須明確:企業(yè) 在 鼓 勵 什 么 ， 并且在反對什么，給員工以正確的指引。. 績 效 指標(biāo)體系的平衡性原則。. 績 效 指標(biāo)要有側(cè)重點。. 成 本 一收益原則。. 各 個 指標(biāo)間應(yīng)注意要保持相對的獨立性。因而在多數(shù)情況下，會制定出多個績效指標(biāo)，而不同的績效指標(biāo)之間會有一定的相關(guān)性。設(shè)有 n 個 待評估的員工/團(tuán)隊，有P項績效指標(biāo):X,. 從、一、Xn。F,j, 飛.十!!....JPl 解: 即a a aal’一a2P 隊曰隨||卜巴一一AX一(X, X 2? X J選取方差最大的F。這些指標(biāo)的方差是依次遞減的，且不相關(guān)。(不妨設(shè)上面的數(shù)據(jù)矩陣x己標(biāo)準(zhǔn)化)建立變量的相關(guān)系數(shù)矩陣:R=(ri,)_.,1X 39。X,+a2。如此可以降低后面評估的工作量，而工作效果并未改變。確定 績 效 指標(biāo)權(quán)重的方法通常有主觀加權(quán)法、德爾非咨詢法、回歸分析法等，最常見的則是層次分析法。而不同的工作就會有不同的績效指標(biāo)。，......‘側(cè)..月，州月.....目.，.，.，..............‘..........，...網(wǎng)卜，目，32碩士論文六西格瑪管理方法在績效管理中的應(yīng)用研究 所示。利用德爾菲法，用分發(fā)專家咨詢表的形式，將專家的意見集中}=1/a}。的影響相同，‘杯，~，‘，‘，‘~戶 X。比X的影響絕對的強(qiáng)X。(。當(dāng)Cl $0時，比較陣A不一致，且不一致程度隨Cf值的增加而增加。需要指出，因事而異，是帶有一定的主觀信念的。3. 檢 驗 通過即可將所得特征向量作為權(quán)向量。管理法分析和改進(jìn)活動的有效績效數(shù)據(jù)nor筆者認(rèn)為，在評估時，需要特別注意的是非對稱信息的問題，即評估者(委托人)與被評估對象(代理人)之間存在著信息不對稱的問題。這兩種問題將不利于委托人自身的目標(biāo)的實現(xiàn)。由于非對稱信息的存在，如果委托人不對代理人進(jìn)行激勵，委托人就有可能會遇到兩種問題:(1)代理人為自34碩士論文六西格瑪管理方法在績效管理中的應(yīng)用研究身利益將信息隱藏的逆向選擇問題，例如由于員工的努力工作沒有得到相應(yīng)的回報而降低了努力工作的程度。在確 定 了 評價體系后，就可以測量和評估企業(yè)組織的當(dāng)前績效水平了。1的具體數(shù)值一般由專家組給出。 隨機(jī)一致性指標(biāo)RI的數(shù)值n 1 2 3 4 5 8 7 8 9 1 0 1 1RI 0 0 0 .9 0 1 .1 2 對 于n 3的成對比較陣A，計算其一致性指標(biāo)CI與同階的隨機(jī)一致性指標(biāo)RI的比率，即一致性比率CR，當(dāng)CR=旦 0.RI時，即可認(rèn)為A的不一致程度在允許的范圍內(nèi)，達(dá)到相容的程度。為了能用成對比較陣A對應(yīng)于其最大特征根凡.,的特征向量作為被比較因素的權(quán)向量，應(yīng)對A作一致性檢驗，使其不一致程度控制在允許的范圍內(nèi)。的影響之比在上述兩個相鄰等級之間X。比X。 工一9尺度a的含義尺度a,。其中的相對尺度可以參照Saaty等人提出的19尺度，. 1所示。K`na侮次取兩個因素X、和X，其對目標(biāo)層影響的重要性之比aj為:au,= Wi /W j由a。一般的，先是各指標(biāo)之間成對的加以比較，然后通過這些兩兩之比來確定指標(biāo)的權(quán)重?？冃?指 標(biāo) 的層次分析的基本思路如下:通過控制各績效指標(biāo)的完成度，激勵員工/團(tuán)隊，使其能夠達(dá)到或超過預(yù)定的績效水平。但是，各個指標(biāo)之間的重要程度是不一定也不可能是相同的。前k個綜合指標(biāo)的累計貢獻(xiàn)率Q等于:Q一Yk/Y ?},如果Q值的大小達(dá)到85%或更高，則說明此k個綜合指標(biāo)己基本包括了原來指標(biāo)包含的信息。X求R的特征根入之凡沙二之人0及相應(yīng)的單位特征向量:IP 卻… 即a a a一12 左，: 悼一1 21 ‘: Pla a ar|釗|LF。當(dāng)?shù)谝痪C合指標(biāo)F,中的信息就可以不包含、第四、此時在F2中了，也即Cov (F1 F2) =0。的P個線性組合，即綜合指標(biāo)向量:F,=a_X ,+a2,X2+39。主成分分析法，或稱之為主分量分析，可以將多個相關(guān)指標(biāo)化為少數(shù)幾個彼此不相關(guān)或相關(guān)度較小的綜合指標(biāo)。也就會出現(xiàn)這種狀況:當(dāng)達(dá) 到 一 個 指 標(biāo) 要 求時，另一相關(guān)指標(biāo)卻無法完成。. 可 比 性原則。為了 讓 員 工 /團(tuán) 隊 清 楚工作的關(guān)鍵點，也為了提高評估的效率，降低評估成本，對于 反 映 工 作 主 要內(nèi) 容的績效指標(biāo)應(yīng)予以較大的權(quán)重，對于次要內(nèi)容的績效指標(biāo) 則 賦 予 較 小 的權(quán) 重。在基 本 素 質(zhì) 指 標(biāo) 、技 能指標(biāo)、潛力指標(biāo)之間尋求一個平衡點:在績效過程指標(biāo)和 績 效 結(jié) 果 指標(biāo) 之 間尋求一個平衡點。一定要切記，績效指標(biāo)是對員工的工作業(yè)績的評估標(biāo)準(zhǔn) ， 對 不 影 響 工 作的其它任何事情都不要設(shè)立指標(biāo)。在設(shè)計指標(biāo)體系時，應(yīng)遵循以下幾條原則:. 績 效 指標(biāo)應(yīng)與企業(yè)文化和管理理念相一致?？冃?評 價 體系的確定主要包含有兩個方面的內(nèi)容:確定各個指標(biāo)以及各個指標(biāo)的權(quán)重。筆者 認(rèn) 為 ，企業(yè)組織的績效評價體系是一個動態(tài)的概念，即允許績效評價體系在每個評價周期內(nèi)根據(jù)前一階段的績效指標(biāo)進(jìn)行微調(diào)。測量階段有兩個主要的目的:一是收集數(shù)據(jù)，確認(rèn)問題和機(jī)會并進(jìn)行量化。:在績 效 管 理中，我們可以將6。我們這里所指的流程是以績效管理為基礎(chǔ)的，更加強(qiáng)調(diào)員工/團(tuán)隊在工作流程中所處的狀態(tài)，強(qiáng)調(diào)的是員工/團(tuán)隊績效水平的提高。但是，它們之間也是有區(qū)別的。當(dāng)績效水準(zhǔn)超過績效期望值，顧客會很滿意，個人的上層需求得到滿足。我們 這 里 所提及的顧客非一般意義上的顧客，而是指員工/團(tuán)體績效波動所能影響到的人或組織，以及對員工/團(tuán)隊績效水平施加影響的人或組織，例如上級主管、同事、下屬等。一份目標(biāo)的陳述清單應(yīng)包括以下若干要素[a:(1 ) 該 完成什么樣工作?(2 ) 該 由誰來完成工作?(3 ) 該 何 時 將完成工作?(4 ) 該 使用哪些資源?(5 ) 預(yù) 計花費的成本將會是多少?(6 ) 預(yù) 計 達(dá) 到的收益將會是多少?在設(shè) 定 周 詳、可實現(xiàn)的量化或行為化的目標(biāo)時，利用目標(biāo)SMART原則可確保將目標(biāo)清單的要素都囊括其中。打個比方，界定出的問題是出現(xiàn)在身上的癥狀，而減輕痛苦、對癥下藥的處方則是通過具體的目標(biāo)來確定的。問題 界 定 是一個簡潔的并且中心明確的對員工或團(tuán)隊績效水平中出現(xiàn)的問題的清楚認(rèn)識。 界定界定 階 段 ，從整體上而言，是60管理DMAIC流程的第一個步驟，是要為工作，必須明確一些問題:我們正在做什么工作，出現(xiàn)了什么績效問題?為什么要解決這個特別的問題?顧客是誰?原來的工作是怎么做的?擁有什么資源?等等。 管 理 是在選擇有效率的6o項目之后，以PDCA循環(huán)為基礎(chǔ)，采用具有獨特優(yōu)勢的循環(huán)流程模式一DMAIC改進(jìn)模式或DMADV設(shè)計模式，消除產(chǎn)生缺陷的根源，減少質(zhì)量波動，提高顧客滿意度，實現(xiàn)和優(yōu)化企業(yè)組織的業(yè)務(wù)和財務(wù)成果。這一點與績效管理控制績效值波動有邏輯上的一致。顯然，實際績效值隨時間的變化而圍繞著績效期望值上下波動。n}為影響績效水平的不可控因素。員工 / 團(tuán) 隊的績效水平可以由下式簡單表示:P= f(X Y )式中，P為員工/團(tuán)隊的績效。另一方面，雖然實施6?？傊?， 該 指標(biāo)體系為核心的企業(yè)績效評價體系在平衡記分法的基礎(chǔ)上，拓展為三個層面的子指標(biāo)體系，有效的克服了傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)體系和平衡記分法的缺陷，以財務(wù)績效為出發(fā)點和落腳點，通過投資和控制中觀和微觀，有助于宏觀目標(biāo)的實現(xiàn)，有利于企業(yè)組織的未來發(fā)展。在宏觀上，要想取得良好的財務(wù)績效，就得贏得顧客，使顧客滿意。既有宏觀指標(biāo)(如EVA/REVA)，又有中觀指標(biāo)(如團(tuán)隊里程碑按時完成數(shù))，還有微觀指標(biāo)(如員工滿意度)。(6 )指 標(biāo) 體 系 反映了企業(yè)組織全績效水平，有助于及時發(fā)現(xiàn)各個層面的問題，有利于企業(yè)組織的未來發(fā)展。一一州. .，叫...............目....‘...，晌.，.，叫~ 叫........叫，......‘.....目..‘，...~ ‘~ 一月，月.........，曰，網(wǎng)悶翻.‘ 門目呻，山‘自........， 戶~ 目‘.2蕊碩士論文六西格瑪管理方法在績效管理中的應(yīng)用研究 企業(yè)組織的績效指標(biāo)體系(微觀層面)類型指標(biāo)名稱指標(biāo)計算方法能力指標(biāo)員工完成任務(wù)的時間/數(shù)量/質(zhì)里員工創(chuàng)新能力員工培訓(xùn)情況員工勞動生產(chǎn)率員工與他人協(xié)作和溝通的能力員工的知識水平可由專人負(fù)責(zé)記載員工所提出合理的創(chuàng)新性意見和建議數(shù)培訓(xùn)次數(shù)、周期及費用企業(yè)增加值/企業(yè)職工平均人數(shù)可通過觀察、詢問、調(diào)查等方法得到管理參與指標(biāo)滿意度指標(biāo)員工工作勝任能力(如領(lǐng)導(dǎo)能力、溝通能力、技術(shù)熟練程度等)員工的建議能力員工建議采用率員工滿意度某一層次(如具有本科及本科以上學(xué)歷)的員工數(shù)/全體員工數(shù)根據(jù)員士所在崗位應(yīng)具備的能力與其實際能力進(jìn)行比較打分后評價員工流動率員工提出的建議數(shù)采納的建議數(shù)/員工提出的全部建議數(shù)從決策參與程度、橄勵水平、工作條件、企業(yè)繪體形象4方面來用問卷調(diào)查評分法進(jìn)行評價離職人員/平均職工人數(shù) 企業(yè)組織的績效指標(biāo)體系(中觀層面)類型指標(biāo)名稱指標(biāo)計算方法效益型指標(biāo)效率型指標(biāo)風(fēng)險型指標(biāo)遞延型指標(biāo)團(tuán)隊里程碑按時完成數(shù)在團(tuán)隊員工數(shù)團(tuán)隊投資成本團(tuán)隊收益率團(tuán)隊產(chǎn)品質(zhì)量團(tuán)隊成員流動率團(tuán)隊相關(guān)利益者的滿意程度與企業(yè)戰(zhàn)略的吻合程度團(tuán)隊成員的協(xié)作程度可由專人負(fù)責(zé)記載可觀察得到實現(xiàn)單位功能點的投入總收益/總投入通過對產(chǎn)品的使用者進(jìn)行調(diào)查詢向可得退出成員數(shù)/平均團(tuán)隊總?cè)薿r癱贏舔amp。4 )指 標(biāo) 體 系 體現(xiàn)出了企業(yè)組織的動態(tài)發(fā)展。例如顧客盈利能力、技術(shù)創(chuàng)新投資率、新產(chǎn)品投資回報率、實現(xiàn)單位功能點的投入、團(tuán)隊投資收益率等，都直接體現(xiàn)了財務(wù)方面的指標(biāo)。因此，該指標(biāo)體系中技術(shù)創(chuàng)新投資率指標(biāo)、新產(chǎn)品開發(fā)能力指標(biāo)、新產(chǎn)品投資回報率指標(biāo)、員工創(chuàng)新能力指標(biāo)等分別從企業(yè)組織的創(chuàng)新投入、創(chuàng)新效率以及創(chuàng)新回報等的角度，評價了企業(yè)組織的創(chuàng)新能力。每個層次都有相應(yīng)的評價指標(biāo)體系，、所示。這里 ， 筆 者將引入一個概念:企業(yè)組織的全績效水平。(3)