【正文】 入，.，~，23碩士論文六西格瑪管理方法在績效管理中的應用研究(5 )指 標 體 系 中融入了反映企業(yè)組織內部員工之間、部門之間的協(xié)調工作的能力指標，例如，職能部門間的協(xié)調程度、團隊成員的協(xié)作程度等等，有助于反映企業(yè)組織內部協(xié)作情況，有利于企業(yè)組織的平穩(wěn)發(fā)展。另外一些非財務指標，如按時交貨率、顧客忠誠度、職能部門間的協(xié)調程度、團隊產品質量、員工創(chuàng)新能力等指標，雖然沒有和財務指標直接有關，但是，它們會對財務績效產生或大或小的影響。筆者 認 為 ，由這三個層面指標體系組成的企業(yè)全績效指標體系有效克服了平衡記分法的缺陷，能較好的反映出企業(yè)組織的全績效水平，可為企業(yè)組織的未來發(fā)展服務。而被影響的外部環(huán)境反過來又會對企業(yè)組織整體績效產生影響。因此 ， 筆 者認為，按照6。 (3 ) 在 指 標設置中，未能很好的體現(xiàn)出非財務指標是以財務指標為落腳 點 的 邏 輯 關 系 。因此 ， 根 據(jù)對非財務的拓展，企業(yè)組織的績效指標體系發(fā)展出一些新理念、新思想和新方法。傳統(tǒng) 的 績 效指標體系是以企業(yè)組織的資產負債表和利潤表為基礎，以會計利潤為核心財務指標體系。(5 )評 價 方法:是指獲取評價信息的各種手段。部門經(jīng)理是委托人，部門員工是代理人。打破與其他各職能部門，特別是財務部門之間的邊界，有效合作，只有這樣，才能管理好企業(yè)組織的全體人力資源。其中的核心思想是，建立一個有效的輸入輸出模型，通過控制輸入特性，分析和改進輸入輸出流程，達到優(yōu)化和改善輸出特性。通過數(shù)據(jù)分析不合格或缺陷發(fā)生的時間、地點以及產生的原因，運用各種6。那么，企業(yè)又是如何開展6。但是，要想在整個企業(yè)組織中全面推行60戰(zhàn)略，就必須讓全體員工理解和接受6。(8) 以 財 務結果為落腳點66 管 理 有兩個核心特征:提高顧客滿意度和降低企業(yè)運營成本。不同的是，6。但從本質上講，這兩方面是互補的。6。 管 理 是從分析什么是對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績產生影響的關鍵指標開始，然后收集相關數(shù)據(jù)和事實，分析關鍵變量，找出問題所在，并分析和解決問題。C2 )以 數(shù) 據(jù) 和 事實驅動管理0是 統(tǒng) 計 學中的一個測量單位，由此可見6a管理對數(shù)據(jù)的重視。管理時會驚訝的發(fā)現(xiàn)，原先他們對顧客真正的關注竟是如此得少。管理即實施6。 管 理 是一種數(shù)據(jù)導向的管理方法，是“尋求同時增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟增長的經(jīng)營戰(zhàn)略途徑”，是使企業(yè)獲得快速增長和競爭力的經(jīng)營方式。的漂移，這樣落在6。韋爾奇稱許為通用所采用過的最重要的管理措施。培訓薪酬調整。4. 績 效 評估結果的應用得到 績 效 評估結果并不等于績效管理的結束。2. 績 效 實施與控制在制 定 了 績效計劃后，管理者與被管理者就開始按照計劃開展工作。二是可以避免在年底的績效面談時，平時“自我感覺良好”的員工從主管那里聽到意外的評價，心理上難以接受，與主管發(fā)生爭執(zhí)。首先，組織的績效管理是建立在一個明確的發(fā)展目標，這個目標是戰(zhàn)略性的。當這些情況發(fā)生后，員工們對績效考核的態(tài)度要么只是走走過場、例行公事，要么就會盡量回避、敷衍塞責?？梢?，績效管理對企業(yè)的生產力和價值的提高，企業(yè)競爭優(yōu)勢的獲取，起著重要的作用。碩士論文六西格瑪管理方法在績效管理中的應用研究2績效管理和六西格瑪管理方法本章 將 分 別較為全面的闡述績效管理體系和六西格瑪(60)管理體系理論和方法。管理提供了一套行之有效的定量的管理方法，加上它本身所具有的特有的管理理念，能夠確保企業(yè)組織行為嚴格的向著既定的戰(zhàn)略目標前進。績效管理的功能可以從以下幾個方面體現(xiàn)出來(26].① 可 以 節(jié)約管理者的時間?？冃?管 理 是員工與其主管共同協(xié)商、制定、評價工作目標的過程。另一方面，依據(jù)結果，進行薪酬管理，人事決策，指導員工作出個人發(fā)展計劃等。也即績效計劃，是績效管理中的第一個環(huán)節(jié)口在這個過程中，管理者與被管理者首先分析公司的整體戰(zhàn)略，并在這個整體戰(zhàn)略框架下，確定各個部門及各個組織成員的工作職責。設定單元目標。Walters (1995)提出績效管理就是結合組織需要對雇員進行指導和支持，以盡可能高的效率獲得盡可能大的成果?？冃摪☉撟鍪裁春腿绾巫鰞蓚€方面[17,2a 251那么 何 謂 績效管理? Rogers( 1990) 認為績效管理是管理組織績效的過程。Campbell (1990)也指出:績效是行為，應該與結果區(qū)分開，因為結果會受系統(tǒng)因素的影響。 績效管理績效 有 組 織績效、團隊績效和員工個體績效三個層面。 Ya。80年代后半期和90年代旱期，隨著人們對人力資源管理理論和實踐研究的重視，績效管理逐漸成為一個被廣泛認可的人力資源管理過程[251 六西格瑪(6。據(jù)考證，在中國，至少在公元三世紀就開始正式應用績效評估。第二 章 較 為全面的分別闡述了績效管理體系和六西格瑪(6o)管理理論和方法。但是 ， 績 效管理側重于從企業(yè)組織宏觀的角度把握整體績效水平，缺乏具體的操作方法。六西格瑪(60)作為一種新興的、行之有效的質量改進管理方法，其基本思想和工具方法可作為績效管理的補充，以彌補績效管理的缺陷，控制績效波動，提高相關利益者的滿意度。第三 章 以 績效評價體系為研究對象，著重討論了按照6。在西方，羅泊特)管理的產生與其 他 諸 多管理體系不同，六西格瑪(6a)管理體系的起源不是管理研究人員的研究成果，而是源自于企業(yè)的實踐成果。井獲得了馬克姆波里奇國家質量獎。對于不同層面的績效，其內容也會不盡相同。Borman和Motowidlo (1993)則提出了績效的二維。Bredrup (1995)對這個概念進行了闡述，他認為績效管理由計劃、改善和考察等三個過程所組成。筆者認為，績效管理是一個組織績效管理和員工績效管理相結合的體系，是指在特定的組織環(huán)境中，與特定的組織戰(zhàn)略、目標相聯(lián)系的對雇員的績效進行管理，通過將員工與企業(yè)組織的整體使命聯(lián)系在一起，以期實現(xiàn)企業(yè)組織宏觀目標的過程[ 1績效 管 理 應是一個完整的系統(tǒng)。協(xié)商個體績效目標和標準。② 績 效 管理過程。兩方面相結合，組織和個人共同發(fā)展，實現(xiàn)“雙贏”。它強調過程管理，注重管理過程中績效計劃的制定、員工之間的持續(xù)溝通、績效考評、薪酬管理、人事決策與調整等各個階段[261績效管理是一個環(huán)節(jié)眾多的過程，它的運行具有持續(xù)性與循環(huán)性的特點。② 可 以 促進組織內部信息的流通，避免不必要沖突。本論 文 通 過分析當前績效管理體系標，選定績效管理體系中績效評價體系和循環(huán)系統(tǒng)這兩個重要問題進行研究。企業(yè) 組 織 的人力資源管理工作正在由事務性向戰(zhàn)略性轉變。 傳統(tǒng)的績效管理— 績效考評在現(xiàn) 實 生 活中，幾乎所有的企業(yè)都會進行著某種形式的績效考評。所有這些都有悖于改善和提高績效水平的初衷，甚至有可能成為矛盾的導火索。為了保證戰(zhàn)略性發(fā)展目標的實現(xiàn)，也為了使員工更好的理解這個目標，就應將目標分解，并使之落實至具體的每一個部門和每一個員工，在充分溝通和理解的基礎之上，使每一個部門和員工的工作行為都有利于這個發(fā)展目標的實現(xiàn)。三是可以避免員工因為9__碩士論文六西格瑪管理方法在績效管理中的應用研究管那里聽到意外的評價，心理上難以接受，與主管發(fā)生爭執(zhí)。在此過程中，管理者要對被評估者的工作進行指導和監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的問題及時同被評估者進行溝通，探討改進辦法，在必要的時候可以對績效計劃進行修改和調整。若對績效考評結果束之高閣，便失去了它的激勵和控制作用。人事變動等a絲互。60 管 理 作為以經(jīng)濟性為原則的現(xiàn)代全面質量管理，已經(jīng)逐漸引起人們越來越多的關注和重視。以外的概率為百萬分之三點四，即3APPM.廣義 上 講 ，我們可以從三個層次來定義6。它不是單純的技術方法的引用，而是全新的管理模式1271。突破性改進，有三個關鍵要素或關鍵過程，:(1) 6 。在 6 。6a管理將“以數(shù)據(jù)和事實為管理依據(jù)”的理念提升到一個新的境界。C3) 對 流 程 的 關注、管理、提高無論 把 重 點放在產品和服務的設計、業(yè)務經(jīng)營業(yè)績的測量抑或是顧客滿意的提高上，6a管理都把流程視為成功的關鍵載體。管理綜合利用各種有用工具和方法，以動態(tài)的、積極的、預防性的管理風格取代靜態(tài)的、被動的、事后的管理習慣。不推行新的觀念和方法，沒有公司能夠接近6a這個接近完美的水平，而新的觀念和新的方法通常包含著風險。管理法是在實踐中對這些理論和工具進行提取和改造。6。的思想，并積極的投入到6。管理的呢?企業(yè) 開 展 64管理，一般采用DMAIC循環(huán)法— 即包含了界定(Define).測量(Measure)、分析(Analyze)、改進(Improve)和控制(Control)五個工作階段。技術確定影響過程輸出變量Y的潛在因素X,.凡、??、Xno(4) 改 善 (Improve)。 六西格瑪(60)管理對人力資源管理的啟示對于企業(yè)組織的人力資源管理者，可以從6a管理方法中得到如下幾點啟示[+1.. 人力資源管理的每項職能，都要有清楚的資料或記錄，而且必須能長久保持(最 好 是 五年以上)，己備后需一一這一點也剛好與企業(yè)的國際標準認證(ISO ) 相 一致。碩士論文六西格瑪管理方法在績效管理中的應用研究3績效評價體系研究對績 效 進 行管理，首先需要建立一個科學的績效評價體系。等等。在上 述 績 效評價體系的幾個組成部分中，筆者認為，評價指標是評價系統(tǒng)的核心問題。該套以利潤為中心的績效指標體系主要包括三個方面的指標和五項具體內容[2B1 。平衡記分法(BSC)是其中的最有影響力的代表。(4)對反映財務業(yè)績發(fā)展動態(tài)方面的評價指標未引起足夠 的重 視 。管理注重流程改造的思想，企業(yè)組織的績效指標體系所評價的應不僅只包括企業(yè)組織結果性的整體績效，還應包含有企業(yè)組織內部員工的績效水平和由企業(yè)組織內部員工組成的項目團隊(包括職能部門，下同)的績效水平等的過程性指標。(4) 企 業(yè) 組織結果性的整體績效水平指標并不能揭示出企業(yè)組織內部真實的運作情況。(1 )指 標 體 系 將創(chuàng)新因素納入其中。這與6。這與6。它可從各個方面反映了企業(yè)組織的績效水平，有助于企業(yè)組織的發(fā)展。而6。Y= { Yi +” ， 6。因此，筆者就從發(fā)展和優(yōu)化績效管理循環(huán)體系的目的出發(fā)，汲取6。問題界定盡可能以可以觀察到的和能確認的客觀事實為依據(jù)，而不是靠猜測和假設等26碩士論文六西格瑪管理方法在績效管理中的應用研究主觀依據(jù)，并且盡可能將問題界定得具體一些。所以，界定工作環(huán)境、資源擁有量等限制條件是必要的。而當績效水平未達到期望值，顧客不滿意，上層需求也未得到滿足。關鍵績效目標，必要的資源:過程:員工/團隊在各階段表現(xiàn)出的績效水平。這體現(xiàn)了以事實和數(shù)據(jù)來驅動管理的6。〔一 ) 績 效 指 標的選取企業(yè) 組 織 在設計績效指標體系時，可以參照全績效指標體系。. 績 效 指標體系的平衡性原則。. 成 本 一收益原則。因而在多數(shù)情況下，會制定出多個績效指標，而不同的績效指標之間會有一定的相關性。F,j, 飛.十!!....JPl 解: 即a a aal’一a2P 隊曰隨||卜巴一一AX一(X, X 2? X J選取方差最大的F。(不妨設上面的數(shù)據(jù)矩陣x己標準化)建立變量的相關系數(shù)矩陣:R=(ri,)_.,1X 39。如此可以降低后面評估的工作量，而工作效果并未改變。而不同的工作就會有不同的績效指標。利用德爾菲法，用分發(fā)專家咨詢表的形式，將專家的意見集中的影響相同，‘杯，~，‘，‘，‘~戶 X。(。需要指出，因事而異，是帶有一定的主觀信念的。管理法分析和改進活動的有效績效數(shù)據(jù)nor筆者認為，在評估時，需要特別注意的是非對稱信息的問題，即評估者(委托人)與被評估對象(代理人)之間存在著信息不對稱的問題。由于非對稱信息的存在，如果委托人不對代理人進行激勵，委托人就有可能會遇到兩種問題:(1)代理人為自34碩士論文六西格瑪管理方法在績效管理中的應用研究身利益將信息隱藏的逆向選擇問題，例如由于員工的努力工作沒有得到相應的回報而降低了努力工作的程度。1的具體數(shù)值一般由專家組給出。為了能用成對比較陣A對應于其最大特征根凡.,的特征向量作為被比較因素的權向量，應對A作一致性檢驗，使其不一致程度控制在允許的范圍內。比X。其中的相對尺度可以參照Saaty等人提出的19尺度，. 1所示。一般的，先是各指標之間成對的加以比較，然后通過這些兩兩之比來確定指標的權重。但是，各個指標之間的重要程度是不一定也不可能是相同的。X求R的特征根入之凡沙二之人0及相應的單位特征向量:IP 卻… 即a a a一12 左，: 悼一1 21 ‘: Pla a ar|釗|LF。此時在F2中了，也即Cov (F1 F2) =0。主成分分析法，或稱之為主分量分析，可以將多個相關指標化為少數(shù)幾個彼此不相關或相關度較小的綜合指標。. 可 比 性原則。在基 本 素 質 指 標 、技 能指標、潛力指標之間尋求一個平衡點:在績效過程指標和 績 效 結 果 指標 之 間尋求一個平衡點。在設計指標體系時，應遵循以下幾條原則:. 績 效 指標應與企業(yè)文化和管理理念相一致。筆者 認 為 ，企業(yè)組織的績效評價體系是一個動態(tài)的概念，即允許績效評價體系在每個評價周期內根據(jù)前一階段的績效指標進行微調。:在績 效 管 理中，我們可以將6。但是，它們之間也是有區(qū)別的。我們 這 里 所提及的顧客非一般意義上的顧客，而是指員工/團體績效波動所能影響到的人或組織，以及對員工/團隊績效水平施加影響的人或組織，例如上級主管、同事、下屬等