【正文】 入，.，~，23碩士論文六西格瑪管理方法在績效管理中的應(yīng)用研究(5 )指 標(biāo) 體 系 中融入了反映企業(yè)組織內(nèi)部員工之間、部門之間的協(xié)調(diào)工作的能力指標(biāo)，例如，職能部門間的協(xié)調(diào)程度、團隊成員的協(xié)作程度等等，有助于反映企業(yè)組織內(nèi)部協(xié)作情況，有利于企業(yè)組織的平穩(wěn)發(fā)展。另外一些非財務(wù)指標(biāo)，如按時交貨率、顧客忠誠度、職能部門間的協(xié)調(diào)程度、團隊產(chǎn)品質(zhì)量、員工創(chuàng)新能力等指標(biāo)，雖然沒有和財務(wù)指標(biāo)直接有關(guān)，但是，它們會對財務(wù)績效產(chǎn)生或大或小的影響。筆者 認(rèn) 為 ，由這三個層面指標(biāo)體系組成的企業(yè)全績效指標(biāo)體系有效克服了平衡記分法的缺陷，能較好的反映出企業(yè)組織的全績效水平，可為企業(yè)組織的未來發(fā)展服務(wù)。而被影響的外部環(huán)境反過來又會對企業(yè)組織整體績效產(chǎn)生影響。因此 ， 筆 者認(rèn)為，按照6。 (3 ) 在 指 標(biāo)設(shè)置中，未能很好的體現(xiàn)出非財務(wù)指標(biāo)是以財務(wù)指標(biāo)為落腳 點 的 邏 輯 關(guān) 系 。因此 ， 根 據(jù)對非財務(wù)的拓展，企業(yè)組織的績效指標(biāo)體系發(fā)展出一些新理念、新思想和新方法。傳統(tǒng) 的 績 效指標(biāo)體系是以企業(yè)組織的資產(chǎn)負(fù)債表和利潤表為基礎(chǔ)，以會計利潤為核心財務(wù)指標(biāo)體系。(5 )評 價 方法:是指獲取評價信息的各種手段。部門經(jīng)理是委托人，部門員工是代理人。打破與其他各職能部門，特別是財務(wù)部門之間的邊界，有效合作，只有這樣，才能管理好企業(yè)組織的全體人力資源。其中的核心思想是，建立一個有效的輸入輸出模型，通過控制輸入特性，分析和改進輸入輸出流程，達(dá)到優(yōu)化和改善輸出特性。通過數(shù)據(jù)分析不合格或缺陷發(fā)生的時間、地點以及產(chǎn)生的原因，運用各種6。那么，企業(yè)又是如何開展6。但是，要想在整個企業(yè)組織中全面推行60戰(zhàn)略，就必須讓全體員工理解和接受6。(8) 以 財 務(wù)結(jié)果為落腳點66 管 理 有兩個核心特征:提高顧客滿意度和降低企業(yè)運營成本。不同的是，6。但從本質(zhì)上講，這兩方面是互補的。6。 管 理 是從分析什么是對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生影響的關(guān)鍵指標(biāo)開始，然后收集相關(guān)數(shù)據(jù)和事實，分析關(guān)鍵變量，找出問題所在，并分析和解決問題。C2 )以 數(shù) 據(jù) 和 事實驅(qū)動管理0是 統(tǒng) 計 學(xué)中的一個測量單位，由此可見6a管理對數(shù)據(jù)的重視。管理時會驚訝的發(fā)現(xiàn)，原先他們對顧客真正的關(guān)注竟是如此得少。管理即實施6。 管 理 是一種數(shù)據(jù)導(dǎo)向的管理方法，是“尋求同時增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟增長的經(jīng)營戰(zhàn)略途徑”，是使企業(yè)獲得快速增長和競爭力的經(jīng)營方式。的漂移，這樣落在6。韋爾奇稱許為通用所采用過的最重要的管理措施。培訓(xùn)薪酬調(diào)整。4. 績 效 評估結(jié)果的應(yīng)用得到 績 效 評估結(jié)果并不等于績效管理的結(jié)束。2. 績 效 實施與控制在制 定 了 績效計劃后，管理者與被管理者就開始按照計劃開展工作。二是可以避免在年底的績效面談時，平時“自我感覺良好”的員工從主管那里聽到意外的評價，心理上難以接受，與主管發(fā)生爭執(zhí)。首先，組織的績效管理是建立在一個明確的發(fā)展目標(biāo)，這個目標(biāo)是戰(zhàn)略性的。當(dāng)這些情況發(fā)生后，員工們對績效考核的態(tài)度要么只是走走過場、例行公事，要么就會盡量回避、敷衍塞責(zé)?？梢姡冃Ч芾韺ζ髽I(yè)的生產(chǎn)力和價值的提高，企業(yè)競爭優(yōu)勢的獲取，起著重要的作用。碩士論文六西格瑪管理方法在績效管理中的應(yīng)用研究2績效管理和六西格瑪管理方法本章 將 分 別較為全面的闡述績效管理體系和六西格瑪(60)管理體系理論和方法。管理提供了一套行之有效的定量的管理方法，加上它本身所具有的特有的管理理念，能夠確保企業(yè)組織行為嚴(yán)格的向著既定的戰(zhàn)略目標(biāo)前進?？冃Ч芾淼墓δ芸梢詮囊韵聨讉€方面體現(xiàn)出來(26].① 可 以 節(jié)約管理者的時間?？冃?管 理 是員工與其主管共同協(xié)商、制定、評價工作目標(biāo)的過程。另一方面，依據(jù)結(jié)果，進行薪酬管理，人事決策，指導(dǎo)員工作出個人發(fā)展計劃等。也即績效計劃，是績效管理中的第一個環(huán)節(jié)口在這個過程中，管理者與被管理者首先分析公司的整體戰(zhàn)略，并在這個整體戰(zhàn)略框架下，確定各個部門及各個組織成員的工作職責(zé)。設(shè)定單元目標(biāo)。Walters (1995)提出績效管理就是結(jié)合組織需要對雇員進行指導(dǎo)和支持，以盡可能高的效率獲得盡可能大的成果?？冃?yīng)該包括應(yīng)該做什么和如何做兩個方面[17,2a 251那么 何 謂 績效管理? Rogers( 1990) 認(rèn)為績效管理是管理組織績效的過程。Campbell (1990)也指出:績效是行為，應(yīng)該與結(jié)果區(qū)分開，因為結(jié)果會受系統(tǒng)因素的影響。 績效管理績效 有 組 織績效、團隊績效和員工個體績效三個層面。 Ya。80年代后半期和90年代旱期，隨著人們對人力資源管理理論和實踐研究的重視，績效管理逐漸成為一個被廣泛認(rèn)可的人力資源管理過程[251 六西格瑪(6。據(jù)考證，在中國，至少在公元三世紀(jì)就開始正式應(yīng)用績效評估。第二 章 較 為全面的分別闡述了績效管理體系和六西格瑪(6o)管理理論和方法。但是 ， 績 效管理側(cè)重于從企業(yè)組織宏觀的角度把握整體績效水平，缺乏具體的操作方法。六西格瑪(60)作為一種新興的、行之有效的質(zhì)量改進管理方法，其基本思想和工具方法可作為績效管理的補充，以彌補績效管理的缺陷，控制績效波動，提高相關(guān)利益者的滿意度。第三 章 以 績效評價體系為研究對象，著重討論了按照6。在西方，羅泊特)管理的產(chǎn)生與其 他 諸 多管理體系不同，六西格瑪(6a)管理體系的起源不是管理研究人員的研究成果，而是源自于企業(yè)的實踐成果。井獲得了馬克姆波里奇國家質(zhì)量獎。對于不同層面的績效，其內(nèi)容也會不盡相同。Borman和Motowidlo (1993)則提出了績效的二維。Bredrup (1995)對這個概念進行了闡述，他認(rèn)為績效管理由計劃、改善和考察等三個過程所組成。筆者認(rèn)為，績效管理是一個組織績效管理和員工績效管理相結(jié)合的體系，是指在特定的組織環(huán)境中，與特定的組織戰(zhàn)略、目標(biāo)相聯(lián)系的對雇員的績效進行管理，通過將員工與企業(yè)組織的整體使命聯(lián)系在一起，以期實現(xiàn)企業(yè)組織宏觀目標(biāo)的過程[ 1績效 管 理 應(yīng)是一個完整的系統(tǒng)。協(xié)商個體績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。② 績 效 管理過程。兩方面相結(jié)合，組織和個人共同發(fā)展，實現(xiàn)“雙贏”。它強調(diào)過程管理，注重管理過程中績效計劃的制定、員工之間的持續(xù)溝通、績效考評、薪酬管理、人事決策與調(diào)整等各個階段[261績效管理是一個環(huán)節(jié)眾多的過程，它的運行具有持續(xù)性與循環(huán)性的特點。② 可 以 促進組織內(nèi)部信息的流通，避免不必要沖突。本論 文 通 過分析當(dāng)前績效管理體系標(biāo)，選定績效管理體系中績效評價體系和循環(huán)系統(tǒng)這兩個重要問題進行研究。企業(yè) 組 織 的人力資源管理工作正在由事務(wù)性向戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變。 傳統(tǒng)的績效管理— 績效考評在現(xiàn) 實 生 活中，幾乎所有的企業(yè)都會進行著某種形式的績效考評。所有這些都有悖于改善和提高績效水平的初衷，甚至有可能成為矛盾的導(dǎo)火索。為了保證戰(zhàn)略性發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)，也為了使員工更好的理解這個目標(biāo)，就應(yīng)將目標(biāo)分解，并使之落實至具體的每一個部門和每一個員工，在充分溝通和理解的基礎(chǔ)之上，使每一個部門和員工的工作行為都有利于這個發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。三是可以避免員工因為9__碩士論文六西格瑪管理方法在績效管理中的應(yīng)用研究管那里聽到意外的評價，心理上難以接受，與主管發(fā)生爭執(zhí)。在此過程中，管理者要對被評估者的工作進行指導(dǎo)和監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的問題及時同被評估者進行溝通，探討改進辦法，在必要的時候可以對績效計劃進行修改和調(diào)整。若對績效考評結(jié)果束之高閣，便失去了它的激勵和控制作用。人事變動等a絲互。60 管 理 作為以經(jīng)濟性為原則的現(xiàn)代全面質(zhì)量管理，已經(jīng)逐漸引起人們越來越多的關(guān)注和重視。以外的概率為百萬分之三點四，即3APPM.廣義 上 講 ，我們可以從三個層次來定義6。它不是單純的技術(shù)方法的引用，而是全新的管理模式1271。突破性改進，有三個關(guān)鍵要素或關(guān)鍵過程，:(1) 6 。在 6 。6a管理將“以數(shù)據(jù)和事實為管理依據(jù)”的理念提升到一個新的境界。C3) 對 流 程 的 關(guān)注、管理、提高無論 把 重 點放在產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計、業(yè)務(wù)經(jīng)營業(yè)績的測量抑或是顧客滿意的提高上，6a管理都把流程視為成功的關(guān)鍵載體。管理綜合利用各種有用工具和方法，以動態(tài)的、積極的、預(yù)防性的管理風(fēng)格取代靜態(tài)的、被動的、事后的管理習(xí)慣。不推行新的觀念和方法，沒有公司能夠接近6a這個接近完美的水平，而新的觀念和新的方法通常包含著風(fēng)險。管理法是在實踐中對這些理論和工具進行提取和改造。6。的思想，并積極的投入到6。管理的呢?企業(yè) 開 展 64管理，一般采用DMAIC循環(huán)法— 即包含了界定(Define).測量(Measure)、分析(Analyze)、改進(Improve)和控制(Control)五個工作階段。技術(shù)確定影響過程輸出變量Y的潛在因素X,.凡、??、Xno(4) 改 善 (Improve)。 六西格瑪(60)管理對人力資源管理的啟示對于企業(yè)組織的人力資源管理者，可以從6a管理方法中得到如下幾點啟示[+1.. 人力資源管理的每項職能，都要有清楚的資料或記錄，而且必須能長久保持(最 好 是 五年以上)，己備后需一一這一點也剛好與企業(yè)的國際標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證(ISO ) 相 一致。碩士論文六西格瑪管理方法在績效管理中的應(yīng)用研究3績效評價體系研究對績 效 進 行管理，首先需要建立一個科學(xué)的績效評價體系。等等。在上 述 績 效評價體系的幾個組成部分中，筆者認(rèn)為，評價指標(biāo)是評價系統(tǒng)的核心問題。該套以利潤為中心的績效指標(biāo)體系主要包括三個方面的指標(biāo)和五項具體內(nèi)容[2B1 。平衡記分法(BSC)是其中的最有影響力的代表。(4)對反映財務(wù)業(yè)績發(fā)展動態(tài)方面的評價指標(biāo)未引起足夠 的重 視 。管理注重流程改造的思想，企業(yè)組織的績效指標(biāo)體系所評價的應(yīng)不僅只包括企業(yè)組織結(jié)果性的整體績效，還應(yīng)包含有企業(yè)組織內(nèi)部員工的績效水平和由企業(yè)組織內(nèi)部員工組成的項目團隊(包括職能部門，下同)的績效水平等的過程性指標(biāo)。(4) 企 業(yè) 組織結(jié)果性的整體績效水平指標(biāo)并不能揭示出企業(yè)組織內(nèi)部真實的運作情況。(1 )指 標(biāo) 體 系 將創(chuàng)新因素納入其中。這與6。這與6。它可從各個方面反映了企業(yè)組織的績效水平，有助于企業(yè)組織的發(fā)展。而6。Y= { Yi +” ， 6。因此，筆者就從發(fā)展和優(yōu)化績效管理循環(huán)體系的目的出發(fā)，汲取6。問題界定盡可能以可以觀察到的和能確認(rèn)的客觀事實為依據(jù)，而不是靠猜測和假設(shè)等26碩士論文六西格瑪管理方法在績效管理中的應(yīng)用研究主觀依據(jù)，并且盡可能將問題界定得具體一些。所以，界定工作環(huán)境、資源擁有量等限制條件是必要的。而當(dāng)績效水平未達(dá)到期望值，顧客不滿意，上層需求也未得到滿足。關(guān)鍵績效目標(biāo)，必要的資源:過程:員工/團隊在各階段表現(xiàn)出的績效水平。這體現(xiàn)了以事實和數(shù)據(jù)來驅(qū)動管理的6。〔一 ) 績 效 指 標(biāo)的選取企業(yè) 組 織 在設(shè)計績效指標(biāo)體系時，可以參照全績效指標(biāo)體系。. 績 效 指標(biāo)體系的平衡性原則。. 成 本 一收益原則。因而在多數(shù)情況下，會制定出多個績效指標(biāo)，而不同的績效指標(biāo)之間會有一定的相關(guān)性。F,j, 飛.十!!....JPl 解: 即a a aal’一a2P 隊曰隨||卜巴一一AX一(X, X 2? X J選取方差最大的F。(不妨設(shè)上面的數(shù)據(jù)矩陣x己標(biāo)準(zhǔn)化)建立變量的相關(guān)系數(shù)矩陣:R=(ri,)_.,1X 39。如此可以降低后面評估的工作量，而工作效果并未改變。而不同的工作就會有不同的績效指標(biāo)。利用德爾菲法，用分發(fā)專家咨詢表的形式，將專家的意見集中的影響相同，‘杯，~，‘，‘，‘~戶 X。(。需要指出，因事而異，是帶有一定的主觀信念的。管理法分析和改進活動的有效績效數(shù)據(jù)nor筆者認(rèn)為，在評估時，需要特別注意的是非對稱信息的問題，即評估者(委托人)與被評估對象(代理人)之間存在著信息不對稱的問題。由于非對稱信息的存在，如果委托人不對代理人進行激勵，委托人就有可能會遇到兩種問題:(1)代理人為自34碩士論文六西格瑪管理方法在績效管理中的應(yīng)用研究身利益將信息隱藏的逆向選擇問題，例如由于員工的努力工作沒有得到相應(yīng)的回報而降低了努力工作的程度。1的具體數(shù)值一般由專家組給出。為了能用成對比較陣A對應(yīng)于其最大特征根凡.,的特征向量作為被比較因素的權(quán)向量，應(yīng)對A作一致性檢驗，使其不一致程度控制在允許的范圍內(nèi)。比X。其中的相對尺度可以參照Saaty等人提出的19尺度，. 1所示。一般的，先是各指標(biāo)之間成對的加以比較，然后通過這些兩兩之比來確定指標(biāo)的權(quán)重。但是，各個指標(biāo)之間的重要程度是不一定也不可能是相同的。X求R的特征根入之凡沙二之人0及相應(yīng)的單位特征向量:IP 卻… 即a a a一12 左，: 悼一1 21 ‘: Pla a ar|釗|LF。此時在F2中了，也即Cov (F1 F2) =0。主成分分析法，或稱之為主分量分析，可以將多個相關(guān)指標(biāo)化為少數(shù)幾個彼此不相關(guān)或相關(guān)度較小的綜合指標(biāo)。. 可 比 性原則。在基 本 素 質(zhì) 指 標(biāo) 、技 能指標(biāo)、潛力指標(biāo)之間尋求一個平衡點:在績效過程指標(biāo)和 績 效 結(jié) 果 指標(biāo) 之 間尋求一個平衡點。在設(shè)計指標(biāo)體系時，應(yīng)遵循以下幾條原則:. 績 效 指標(biāo)應(yīng)與企業(yè)文化和管理理念相一致。筆者 認(rèn) 為 ，企業(yè)組織的績效評價體系是一個動態(tài)的概念，即允許績效評價體系在每個評價周期內(nèi)根據(jù)前一階段的績效指標(biāo)進行微調(diào)。:在績 效 管 理中，我們可以將6。但是，它們之間也是有區(qū)別的。我們 這 里 所提及的顧客非一般意義上的顧客，而是指員工/團體績效波動所能影響到的人或組織，以及對員工/團隊績效水平施加影響的人或組織，例如上級主管、同事、下屬等