【正文】 評估者對被評估對象真實偏好、行為模式?jīng)]有確定性的了解，所掌握的信息較少，處于信息劣勢。層次 分 析 法的具體求解步驟如下:1. 構(gòu)造 成 對比較矩陣A，其元素a。一生)]/2次的成對比較，全部一致的條件太過苛刻。比X的影響稍強X、比X的影響強X。反饋、再集中，最后取得對au判斷較為一致的意見因此，對不同的指標應設定不同的權重，對目標完成度有重要影響的權重就應大一點，否則，權重就設小一點。(二 ) 績 效指標的層次分析上一 小 節(jié) 介紹了怎樣將相關指標簡化并獨立化，而不失主要信息。X不妨令3.R=X39。為第一綜合指標，或者為第一主成分，不足以代表原來的指標，則再選取第二綜合指標FZ。指標多，以及指標間的相關性會增加問題的復雜性，不利于降低管理成本。過多的指標會提高評估的成本，不能突出工作的重點，因此， 提 倡 用 最 少 的 指標數(shù)量來控制最大的績效結(jié)果。在量化指標和定性指標之間尋求一個平衡點。根據(jù)組織自身特點和需要，可從各個層面的每種指標類型中選取若千指標。核心理念。輸出:員工/團隊的最終的各個績效水平。其基本模型如圖4圖4, 顧客滿意模型151一 ~ 一一一 一一....側(cè)..沖甲沖..口....， ‘洲目一， 一，一28碩士論文六西格瑪管理方法在績效管理中的應用研究這里 ， 我 們討論流程的概念與66管理中強調(diào)的流程概念有類似之處，都是指工作的過程，將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關聯(lián)或相互作用的活動[6]。在確定限制和假定條件時，可通過回答下列問題加以思考:. 什 么 原因?qū)е驴冃Р▌? (能力、分配到的資源或其它因素). 績 效 波動是偶爾發(fā)生還是經(jīng)常發(fā)生?. 一 位 員工績效波動是否會對其他員工的績效水平產(chǎn)生影響?影響有多大?. 是 否 有能力控制波動、提高績效水平?. 控 制 績效波動的代價多大?等等問題 的 清 楚回答，將有助于我們弄清楚一些可能影響員工/團隊績效的限制條件或其他相關因素。 問題界定的主要要素問題界定的主要要素① ②是什么(What)③ 一①在哪里破何時〔Where/When)② 一①程度有多大(how)哪一位員工或哪一個團隊出現(xiàn)了什么樣的績效波動對其他人或事有何影響續(xù)效波動出現(xiàn)在什么地方或場合績效波動出現(xiàn)在什么時點或時段異常波動有多大對相關利益者的影響程度有多大怎樣評估它② ③目標 界 定 與問題界定是相輔相成的。管理方法的思想和理念，采用DMAIC改進模式，并將其運用進績效管理體系中，以達到優(yōu)化的目的。 管 理 方法的出現(xiàn)，就是為了控制和減少產(chǎn)品服務的質(zhì)量波動，從而提高顧客的滿意度。}39。管理方法作為績效管理方法的補充，提供了一整套持續(xù)改善企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和經(jīng)營業(yè)績的有效方法。(7 )指 標 體 系 揭示了各個層面的因果邏輯關系。管理中的核心理念之一一一無邊界的合作相重合。管理中的核心理念之一— 以財務結(jié)果為落腳點相吻合。技術創(chuàng)新通過不斷推出新產(chǎn)品，使企業(yè)組織獲得核心競爭力。而對內(nèi)部員工和項目團隊進行績效評價，可以較為真實的還原企業(yè)組織內(nèi)部的運營狀況，從而對企業(yè)組織有更為全面真實的了解。原因如下:(1 )人 是 任何一個企業(yè)組織創(chuàng)造和保持核心競爭力的最重要的一個因素，員工技術水平的提高、工作熱情的調(diào)動、職業(yè)素質(zhì)的增強至關重要，直接關系到企業(yè)組織的未來發(fā)展。. 由 引 入非財務指標所帶來的不足:首先，非財務指標的可量化和可操作性能較差 ， 由 此 帶 來 的 后果是其準確性不高。平衡計分法在保留了財務指標的同時吸納了非財務指標，非財務指標是未來財務指標的驅(qū)動器。三個方面的指標是企業(yè)組織利潤總額及增長率指標。評價主體為自身利益，運用評價標準和方法，通過評價指標對評價客體進行評價。由于委托人與代理人的目標函數(shù)會出現(xiàn)偏差，因此在信息非對稱的情況下難免會出現(xiàn)道德風險與逆向選擇問題，而使委托人的利益受到損失。本章就著重討論按照6。. 在企業(yè)文化的塑造方面，要使員工樹立精準化的工作態(tài)度:任何工作都必須腳踏 實 地 、實事求是，不應有半點虛假和偽造。消除或減小關鍵輸入變量Xi的影響，尋找優(yōu)化過程輸出Y的方案，使過程的缺陷或變異降低。(1) 界 定 (Define)。管理之中。管理將注意力集中在顧客和企業(yè)兩個方面。例如，6。如果人們看到了接近完美的可能方法，但又太懼怕隨之而來的可能的失敗，那么他們將永遠不會進步。(5) 無 邊 界的合作一~一一一一一~一14碩士論文六西格瑪管理方法在績效管理中的應用研究“無 邊 界 ”。流程是以實現(xiàn)顧客需求為目標，通過部門協(xié)作把企業(yè)有機地團結(jié)成一個為顧客服務的整體。確保數(shù)據(jù)和事實的準確、客觀、及時以及完整是6。管 理中，對顧客的關注是重中之重。組 織(OFSS)— 以黑帶團隊為基礎:(2) 6 o 策 劃(PFSS)— 以項目策劃為關鍵:(3) 6 a 改 進(IFSS) — 以DMAIC過程為程序。6。為[31:1 過 程 或產(chǎn)品業(yè)績的一個統(tǒng)計度量即狹 義 的 概念，它是衡量過程產(chǎn)品業(yè)績的一個標準尺度，,1 西格瑪數(shù)值及其對應的PPM值和合格率達到的西格瑪(。那么什么是60管理呢?理解6a并不需要很深的統(tǒng)計學技術或?qū)I(yè)背景?？冃陂g結(jié)束時績效實施與控制FH動 :觀察、記錄和總結(jié)績效。一方面，組織可以根據(jù)評估的結(jié)果，重新調(diào)整和修正戰(zhàn)略目標。同時，管理者要做好被管理者工作表現(xiàn)的記錄，以便進行績效評估時有據(jù)可查，確保評估結(jié)果客觀準確。三是可以避免員工因為得不到主管的任何反饋而缺乏動力。其次，績效管理是一個可以幫助員工成長的有力工具。在探 索 建 立績效管理制度的過程中，由于績效管理與戰(zhàn)略性的人力資源管理的選、育、用、留等環(huán)節(jié)，尤其是“用”的環(huán)節(jié)有著密切的關系，很多企業(yè)直覺地將績效管理作為人力資源管理的一個部分，交由人力資源管理部門負責。其典型的做法是:每逢年末，企業(yè)的人事職能部門開始為一年一次的年終績效考評而忙得不亦樂乎— 設計和打印各種考評表格，然后交給各職能部門負責人，各負責人則需要在規(guī)定的時間內(nèi)填寫完這些表格:于是乎，各負責人會就表格中的內(nèi)容與下屬員工談幾分鐘 一 一一~一~~~.，~~~戶~~~加，~，一一.，........ 一一~ 一S話，填寫完成表格(有些負責人甚至不與相關下屬員工進行溝通與交流而直接填寫表格)，并交回人事職能部門。而績效管理在企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)中是處于核心的地位。在新的績效評價體系下，以績效管理循環(huán)過程為主線，按照六西格瑪(6 639。③ 可 以 提高員工績效水平，促進員工的發(fā)展實現(xiàn)員工和組織的共贏。績效管理不只是針對過去做考核或評估，重點要解決如何能夠達到目標，為何有些工作沒做好，應該如何改善才能做得更好等問題。 六西格瑪管理在全 球 化 經(jīng)濟背景下，一項全新的質(zhì)量管理模式在美國摩托羅拉中試行并取得立竿見影的效果，并在美國通用電氣將其發(fā)揚光大后，逐漸引起了世界各國企業(yè)的高度關注。在此過程中，管理者要積極與被評估者進行溝通，對其工作進行指導和監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的問題及時同被評估者探討改進辦法。觀察雇員績效。關于績效管理系統(tǒng)的組成，不同的學者有不同的看法，其中具有代表性的觀點如下[241.1， 英 國理 查德在這個模型中主要是以企業(yè)組織為研究對象的。其中，任務績效指與工作職責和工作任務直接相聯(lián)系的工作成果。對績效的定義，目前有兩種主流觀點:一種是把績效看作為一種結(jié)果。六西 格 瑪 管理體系雖然是由摩托羅拉公司所創(chuàng)立，但是，真正把這一高度有效的質(zhì)量管理體系變成一種管理哲學，從而形成一種企業(yè)文化的是由杰克在2 0世 紀 七八十年代，摩托羅拉公司由于其產(chǎn)品質(zhì)量不過關，市場不斷的被它的日本對手所蠶食。歐文斯最先于19世紀初將績效評估弓{入蘇格蘭。管理的基本思想建立起組織績效評價體系的問題。因此 ， 本 論文通過分析當前績效管理體系標，選定績效管理體系中績效評價體系和循環(huán)系統(tǒng)這兩個重要問題進行研究。成功的績效管理己成為企業(yè)持續(xù)成長、持久經(jīng)營的重要條件。 and drew aconclusion that while carry out the performance management, it is the best way tobine the 6a into performance management.Keyw ords:Pe rformanceM anagement,Si xS igma,A pplicationR esearch本論 文 的 結(jié)構(gòu)如下:第一 章 簡 單回顧了績效管理體系和六西格瑪(6o)管理的發(fā)展歷程及其研究進展，并給出了本論文的主要研究思路。(6o)管理的產(chǎn)生 績效管理的產(chǎn)生績效 管 理 源于績效評估。在總結(jié)了績效評估不足的基礎上，于20世紀70年代后期提出了“績效管理”的概念。管理法帶來的節(jié)約額累計達140億美元。六西格瑪管理逐漸成為企業(yè)組織追求卓越管理，在全球化、信息化的競爭環(huán)境中處于不敗之地的堅實管理基礎。當然，這并不是說績效的行為定義中不能包含有結(jié)果，Murp衍(1990)給績效下的定義是:績效??被定義為一套與組織或組織單元的目標相互關聯(lián)的一組行為。這也就是說，當對個體的績效進行管理時，既要考慮投入(行為)，也要考慮產(chǎn)出(結(jié)果)。Costello (1994)提出績效管理通過將各個雇員或管理者的工作與整個工作單位的宗旨連接在一起來支持公司或組織的整體事業(yè)目標。 M S ( instituteo fm anpowerst udies，英國的人力研究學會— 現(xiàn)改名為就業(yè)研究學會)的問卷中把績效管理系統(tǒng)分成幾個部分:與戰(zhàn)略相聯(lián)系的績效計劃:獲得員工承諾。4. 雙 面 神績效管理的4個階段，周期末績效評估討論未來計劃開放式的雙面神系統(tǒng). 雙面神績效管理的4個階段一一‘，.，..，.....4碩士論文六西格瑪管理方法在績效管理中的應用研究總結(jié) 上 述 觀點，筆者認為績效管理主要由以下四個相互聯(lián)系、相互影響的階段組成的一個循環(huán)系統(tǒng):① 績 效 規(guī)劃。一方面，組織根據(jù)評估結(jié)果，重新調(diào)整和修正戰(zhàn)略目標。六西 格 瑪 管理的主要工具包括有:(1) 質(zhì) 量功能展開(QFD)(2 ) 顯 著 性 檢驗(3 ) 實 驗 設 計(DOE)(4) 田 口方法(TaguchiM ethod)(5 ) 統(tǒng) 計 過 程控制圖(SPC)(6 ) 方 差 分 析與回歸分析(7 ) 失 效模式與影響分析(FMECA)(8 ) 多 變 量 分析(9 ) TQ C新七種工具(10 ) T Q C 老 七種工具一~ 一一一州一 一一一，一叫一 一~一~一一5__碩士論文六西格瑪管理方法在績效管理中的應用研究當前 ， 對 績效管理的一個普遍誤解就是將其與績效評估混為一談。一個完善、科學的績效管理系統(tǒng)應該能夠幫助組織完成諸多任務，并實現(xiàn)組織和員工個體的雙贏。將六西格瑪(6a)的管理方法融于績效管理中，有助于戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，因為，6。通過績效管理與績效評估作對比，進而從理論上說明績效管理的科學性與可行性:進而將60管理方法引入績效管理體系中，得出“實施績效管理，進一步提高企業(yè)管理水平和運營績效的最佳途徑是將60的理念和方法有機的整合到績效管理過程中”的結(jié)論。實線表示的是常規(guī)的人力資源管理循環(huán)流程，虛線表示績效管理與人力資源管理的各個環(huán)節(jié)都有相互間的影響。有的認考評的結(jié)果不公正客觀，侵占了他的權益。對于這個概念，可以從以下三個方面去理解。溝通是一門藝術，它的重要意義體現(xiàn)— 一是可以變“事后考核”為“過程管理”，及早發(fā)現(xiàn)問題，及早解決，避免了執(zhí)行過程中對目標的偏離，確保目標的完成。管理 者 與 被管理者的共同投入和參與是這一階段的關鍵。選擇 合 適 的考評方法、避免各種考評誤差是這一階段的關鍵。組織目標分解工作單元職責績效規(guī)劃插勸:與員工一起確定績效日標，發(fā)展目標和行動計劃a坦N:新績效期聞的開始助邀鯉立釜里也應扭星運墊:員工發(fā)展計劃。管理，其后公司收益每年呈加速度遞增，60管理被杰克在實際應用中。以下世界級企業(yè)的水平一般企業(yè)的水平較差的企業(yè)的水平質(zhì)量 成本占銷售額5%質(zhì)量成本占銷售額25%30%質(zhì)量成本占銷售額35%50%3. 能 實 現(xiàn)持續(xù)領先和卓越業(yè)績的一個管理系統(tǒng)6。實施6。的理念，并將此理念與企業(yè)自身完美的結(jié)合起來〔1) 真 正 的 關 注顧客盡管 在 實 施全面質(zhì)量管理(TQM)時也十分強調(diào)“滿足并超越客戶的期望和需求”，但是許多具有TQM經(jīng)驗的企業(yè)組織在推行6。管理是對顧客真正的關注。6。預防性的管理意味著需要對那些經(jīng)常被忽略的企業(yè)活動養(yǎng)成習慣I31:制定有雄心的目標并經(jīng)常進行評審，設定清楚的優(yōu)先級，重視問題的預防而非事后補救，詢問做事的理由而不是因為慣例就盲目地遵循。(6 )對 完 美 的 渴望，同時對失敗的容忍完美 和 失 敗似乎是矛盾的。管理法是在20世紀90年代才開始為世人所了解，但其中是的大部分理論和工具原先早就存在的。管理法有著一個寬大的胸懷，去吸收和容納一切有利于自身的理論、方法和工具。戰(zhàn)略時，開始時只是高層管理者的思想。改變企業(yè)文化、15碩士論文六西格瑪管理方法在績效管理中的應用研究改進產(chǎn)品和服務:為企業(yè)培養(yǎng)具備組織能力，激勵能力，項目管理技術和數(shù)理統(tǒng)計診斷能力的領導者，這些人才是企業(yè)適應變革和竟爭的核心力量。(3) 分 析 (Analyze)。在此基礎上，提出解決方案并且實施，最后持續(xù)控制改進成果以防止類似問題再次發(fā)生洲。一呀份，~，中戶戶如，16__在