【正文】 許多國家的證書的頒發(fā)都是以通過這兩種模式的認(rèn)證為基礎(chǔ)的。另外多數(shù)情況下焦點(diǎn)也經(jīng)常是救火工作，而不是有關(guān)成本降低或改善的項(xiàng)目。一般在生產(chǎn)性企業(yè)中，會(huì)選擇 程序工程師，以及質(zhì)量和生產(chǎn)人員。在許多案例中，實(shí)施6 Sigma策略的公司會(huì)從公司現(xiàn)有的員工中選出一部分來接受6 Sigma培訓(xùn)，隨后全職或兼職的參與實(shí)施降低成本項(xiàng)目。R分析顯示，GRamp。案例4項(xiàng)目名稱：對中故障改善項(xiàng)目小組：champion 1人MBB 2人事業(yè)部經(jīng)理 1人項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 1人組員 5人項(xiàng)目時(shí)間：改進(jìn)前狀況：生產(chǎn)線上裝配對中不良率高達(dá)2800PPM，這些故障本身和維修這些故障每年損失505,350美元。過程能力分析顯示。6Sigma實(shí)施后，KPI的結(jié)果如下：通過降低客戶報(bào)怨99%（目標(biāo)是90%）節(jié)省250萬美元（US＄）。6Sigma的實(shí)施過程也是：首先由管理高層確定6Sigma的實(shí)施計(jì)劃和KPI，然后進(jìn)行管理高層的6Sigma培訓(xùn)和黑帶培訓(xùn)。這些因素的優(yōu)化值由RSM確定。核心團(tuán)隊(duì)由研發(fā)工程、應(yīng)用工程及可靠性工程組成，其它部門（如市場、制造、財(cái)務(wù)、質(zhì)量等）負(fù)責(zé)支持與協(xié)助。同為期10天的綠帶培訓(xùn)不同的是，黑帶培訓(xùn)要求20天的課堂講授，針對先進(jìn)改善工具進(jìn)行介紹和講解。非參數(shù)統(tǒng)計(jì)檢驗(yàn)* 了解什么是非變量統(tǒng)計(jì)？* BoxCox 轉(zhuǎn)換* 單樣板和雙樣板參數(shù)測試，例如Sign / Wilcoxon 和 MannWhitney 測試* KruskalWallis多樣板（雙樣板或多樣板）測試第四天一。潛在失效模式及效果分析（FMEA）* 潛在失效模式及效果分析（FMEA）的定義* 什么是潛在失效模式？* FMEA的使用或應(yīng)用領(lǐng)域* FMEA的要素* 優(yōu)先風(fēng)險(xiǎn)數(shù)值（RPN）與措施優(yōu)先次序* 按部就班建立FMEA二。具體內(nèi)容包括介紹使用的工具，以及討論6 Sigma的應(yīng)用和框架。根據(jù)需要的能力去選擇設(shè)備。 6Sigma系統(tǒng)解決方案的程序 總之，六西格瑪管理培訓(xùn)是一種卓越的管理培訓(xùn)方法，通過六西格瑪管理戰(zhàn)略來突破性地改造組織的基因，并通過將六西格瑪?shù)膰?yán)謹(jǐn)性注入組織日常的運(yùn)營、溝通和決策中，必將為組織在全球化、信息化的競爭環(huán)境中處于不敗之地建立堅(jiān)實(shí)的管理和領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)。 黑帶輔導(dǎo)工作：在以上四個(gè)階段完成后，由于領(lǐng)導(dǎo)六西格瑪項(xiàng)目實(shí)施的黑帶需要非常多的必備知識。 如建立當(dāng)前流程的能力基準(zhǔn)線，如何定義結(jié)果的改善目標(biāo)，判別造成結(jié)果變動(dòng)的原因等等。 DMAIC方法方法是在每個(gè)定義的階段中，有效運(yùn)用適合的質(zhì)量工程工具。通過系統(tǒng)和組織的修正（參謀、培訓(xùn)、激勵(lì)）使改進(jìn)制度化。改進(jìn)機(jī)會(huì)優(yōu)先原則。確認(rèn)誰是顧客？顧客對產(chǎn)品的要求是什么？顧客的期望是什么？界定項(xiàng)目范圍，起始和終點(diǎn)。他們要研究數(shù)據(jù)，不良發(fā)生的頻率等等同時(shí)要知道數(shù)據(jù)反映的內(nèi)容是什么。一般黑帶通過教育后來進(jìn)行改善的課題，其每年為公司帶來的收益平均大約在50萬到100萬美圓。雖然國內(nèi)有些大企業(yè)如海爾等對實(shí)施6 sigma管理做了些嘗試，但對絕大數(shù)的中國企業(yè)來說，6 sigma管理還僅僅停留在理論的認(rèn)知水平上。 檢查效果（(Evaluate effects)通過數(shù)據(jù)收集、分析、檢查其解決方法是否有效和達(dá)到什么效果。 找問題（Select a problem and describe it clearly）把要改善的問題找出來，當(dāng)目標(biāo)鎖定后便召集有關(guān)員工，成為改善的主力，并選出首領(lǐng)，作為改善責(zé)任人，跟著便制定時(shí)間表跟進(jìn)。以上各類人員的比例一般為：每1000名員工，應(yīng)配備大黑帶1名，黑帶10名，綠帶5070名。其主要工作為培訓(xùn)黑帶和綠帶、理順人員，組織和協(xié)調(diào)項(xiàng)目、會(huì)議、培訓(xùn)，收集和整理信息，執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)由倡導(dǎo)者提出的”該做什么”的工作。 據(jù)調(diào)查，目前絕大多數(shù)在業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的大型制造企業(yè)其運(yùn)作都在34 sigma的水平，這意味著每百萬個(gè)機(jī)會(huì)中已經(jīng)產(chǎn)生621066800個(gè)缺陷，這些缺陷將要求生產(chǎn)者耗費(fèi)其銷售額的1530％來進(jìn)行彌補(bǔ)。GE的總裁韋爾奇因此說：”6 sigma是GE公司歷史上最重要、最有價(jià)值、最贏利的事業(yè)。在整個(gè)企業(yè)流程中，6 sigma是指每百萬個(gè)機(jī)會(huì)當(dāng)中有多少缺陷或失誤，這些缺陷或失誤包括產(chǎn)品本身以及產(chǎn)品生產(chǎn)的流程、包裝、運(yùn)輸、交貨期、系統(tǒng)故障、不可抗力等。六西瑪成功案例 對記數(shù)值質(zhì)量特性來說，可以用這樣的假設(shè)來說明：假如一件有100個(gè)零部件構(gòu)成的產(chǎn)品，由4個(gè)廠家來生產(chǎn)。 那就是，他們在致力于產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量改進(jìn)的同時(shí)，肯花大力氣去改造他們與6σ質(zhì)量不相適應(yīng)的企業(yè)文化，以使全體員工的信念、態(tài)度、價(jià)值觀和期望與6σ質(zhì)量保持同步。 溝通與反饋 六西格瑪管理對企業(yè)文化的影響 說起企業(yè)文化來，似乎讓人們感到很抽象。 SPC 度量、分析、改進(jìn)和監(jiān)控過程的波動(dòng) Q 質(zhì)量 V 價(jià)值=是6西格瑪管理使摩托羅拉從瀕于倒閉發(fā)展到當(dāng)今世界知名的質(zhì)量與利潤領(lǐng)先公司。經(jīng)過日本人的改造后，很快投入了生產(chǎn)，并且不良率只有摩托羅拉管理時(shí)的1/20。這期間，利潤率的提高十分顯著。 西格瑪與過程改進(jìn)為什么要用六西格瑪質(zhì)量 關(guān)注過程（特別是企業(yè)為市場和顧客提供價(jià)值的“核心”過程）由最高管理層提出改進(jìn)/革新的目標(biāo)（這個(gè)目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景密切相關(guān)）、資源和時(shí)間框架。成本降低 對連續(xù)可計(jì)量的質(zhì)量特性：用“s”度量質(zhì)量特性總體上對目標(biāo)值偏離程度。相對而言，保持6 Sigma運(yùn)作的企業(yè)，在100萬個(gè)造成缺陷的機(jī)會(huì)中。旨在通過實(shí)施6西格瑪管理，使企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)與工作質(zhì)量提高到一個(gè)全新的境界，從而提高顧客滿意度和企業(yè)的贏利能力，達(dá)到提高企業(yè)核心競爭力的目的。是什么使韋爾奇先生領(lǐng)導(dǎo)的這支世界超級企業(yè)艦隊(duì)所向披靡？韋爾奇先生說是GE公司的“6西格瑪”、“產(chǎn)品服務(wù)”、“全球化”三大發(fā)展戰(zhàn)略。 為什么要用六西格瑪質(zhì)量 它意味著整個(gè)企業(yè)文化從防護(hù)性的標(biāo)準(zhǔn)化管理到放開思想改革創(chuàng)新的突破性理念。由此可以看出，隨著人們對產(chǎn)品質(zhì)量要求的不斷提高和現(xiàn)代生產(chǎn)管理流程的日益復(fù)雜化，企業(yè)越來越需要象六西格瑪這樣的高端流程質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，以保持在激烈的市場競爭中的優(yōu)勢地位。在全球化經(jīng)濟(jì)背景下，一項(xiàng)全新的管理模式在美國摩托羅拉和通用電氣兩大巨頭中試行并取得立竿見影的效果后，逐漸引起了歐美各國企業(yè)的高度關(guān)注，這項(xiàng)管理便是六西格瑪模式。％的水平，％為次貨。美國通用電氣公司首席執(zhí)行官韋爾奇先生在2000年年報(bào)中指出： 六西格瑪所創(chuàng)造的高品質(zhì)，已經(jīng)奇跡般地降低了通用電氣公司在過去復(fù)雜管理流程中的浪費(fèi)，簡化了管理流程和降低了材料成本。 關(guān)于6西格瑪 從顧客角度看六西格瑪質(zhì)量 什么是6 Sigma? 在統(tǒng)計(jì)學(xué)中， 是希臘字符，代表標(biāo)準(zhǔn)差，用來對變異進(jìn)行測量。以上的這兩個(gè)過程都是由6 Sigma綠帶和黑帶負(fù)責(zé)實(shí)施，由6 Sigma黑帶導(dǎo)師負(fù)責(zé)監(jiān)督執(zhí)行。（ppm：一百萬分之一）六西格瑪管理 6西格瑪管理是獲得和保持企業(yè)在經(jīng)營上的成功并將其經(jīng)營業(yè)績最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略。周期降低 6西格瑪設(shè)計(jì)SSDP 這種革新方法強(qiáng)調(diào)定量方法/工具的運(yùn)用，強(qiáng)調(diào)對顧客需求/滿意的詳盡定義于量化表述每一階段都有明確的目標(biāo)并由相應(yīng)的工具或方法輔助。這個(gè)能力可以表述為過程輸出波動(dòng)的大小。 減少雇員12% 1985年，公司面臨倒閉。在其CEO的領(lǐng)導(dǎo)下，摩托羅拉開始了6西格瑪質(zhì)量之路。度量技術(shù)： 領(lǐng)導(dǎo)力 因此，霍德蓋茨先生指出： （1）當(dāng)戰(zhàn)略與文化發(fā)生沖突時(shí)，文化恒勝； （2）當(dāng)企業(yè)文化與變革的精神不相容時(shí)，變革的努力將遭到失敗。我們作如下假設(shè)： 對同樣的質(zhì)量特性來說，它們給顧客造成的平均損失分別是：12：4：1。這也可以用來說明，為什么有些企業(yè)總是為處理質(zhì)量問題而疲于奔命。在這樣的背景下，摩托羅位公司在1993年率先提出6 sigma管理模式并在企業(yè)中推行。6 sigma管理是能給企業(yè)帶來多方面切實(shí)收益的管理模式。一般情況下，6 sigma管理的執(zhí)行成員組成如下：倡導(dǎo)者（Champion）：由企業(yè)內(nèi)的高級管理層人員組成，通常由總裁、副總裁組成，他們大多數(shù)為兼職。綠帶（Green Belt）：為6 sigma兼職人員，是公司內(nèi)部推行6 sigma眾多底線收益項(xiàng)目的執(zhí)行者。五、6 sigma管理的實(shí)施方法 目前，業(yè)界對6 sigma管理的實(shí)施方法還沒有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。 同其他教育相比，黑帶培訓(xùn)僅僅讓預(yù)備的黑帶掌握專門技術(shù)是不夠的，因?yàn)閱栴}的解決不是孤立的。但當(dāng)你不斷的鼓勵(lì)自己，課題的成功會(huì)告訴其他人34萬美圓的教育費(fèi)是值的”。比較顧客調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)不足。 控制（control）：控制改進(jìn)，保持新的水準(zhǔn)。同時(shí)他們需要將現(xiàn)有流程中的探測數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化，以便識別業(yè)務(wù)流程中的缺陷和并測量出造成失誤的真正原因所在。 第二周學(xué)習(xí)分析的所有相關(guān)知識，方法和工具。黑帶學(xué)員們在此階段將通過諸如：實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)概述(DOE)，單因素實(shí)驗(yàn)與分析，全面因素實(shí)驗(yàn)與分析等專業(yè)的方法來過濾少數(shù)造成結(jié)果變動(dòng)的最重要的原因，即關(guān)鍵原因，同時(shí)發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵原因與結(jié)果的關(guān)系，進(jìn)而建立關(guān)鍵原因的允許變動(dòng)界限并改善業(yè)務(wù)流程能力，實(shí)施解決方案。 什么是6Sigma及其效益培訓(xùn)時(shí)間： 8 天課程內(nèi)容：風(fēng)險(xiǎn)評估制定設(shè)計(jì)過程的方法獲得客戶需求的VOC技術(shù)。目的基礎(chǔ)質(zhì)量工程（QEF）的目的是為參加培訓(xùn)人員深入介紹各種質(zhì)量改善工具及其應(yīng)用。質(zhì)量成本系統(tǒng)對企業(yè)的重要性* 為什么要檢測質(zhì)量成本（COQ） ? 田口質(zhì)量損失函數(shù)和球門心理* 成本金字塔* 預(yù)防和報(bào)廢成本* 質(zhì)量成本（COQ）的要素* 利用QCPI指數(shù)對供應(yīng)商進(jìn)行分級三。多變量分析* 描述變異的不同來源* 建立并理解多變量圖表第三天 一。SPC 理論* SPC介紹* 控制系統(tǒng)的層次* 控制圖表的時(shí)間因素* SPC與變異* 規(guī)格與變異* 定義失控現(xiàn)象三。該公司一臺設(shè)備的平均單價(jià)是US＄7500K。選定的KPI是：（1）研發(fā)周期縮短2個(gè)月；（2）生產(chǎn)過渡期合格率由65%提高到80%；（3）減少客戶報(bào)怨和維修率80%；（4）預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)回報(bào)：（US＄350KK）；通過提高合格率可創(chuàng)造2億美元（US＄200KK）；通過降低維修成本可節(jié)約4億美元（US＄400KK）。他們在公司中引入了6Sigma。包括確定響應(yīng)變量，Process Mapping, Camp。在Pareto圖一共列出15個(gè)問題需解決，此項(xiàng)目要解決的問題列第5位。DOE分析顯示，只有一個(gè)因子對過程的故障有顯著影響，%。過程能力分析顯示。改進(jìn)后的結(jié)果如下：對中不良率由2800PPM降至690PPM，每年節(jié)約成本350,490美元。黑帶人員依據(jù)預(yù)先定義的目標(biāo)管理項(xiàng)目，并在選出的隊(duì)