【正文】 許多國家的證書的頒發(fā)都是以通過這兩種模式的認證為基礎(chǔ)的。另外多數(shù)情況下焦點也經(jīng)常是救火工作，而不是有關(guān)成本降低或改善的項目。一般在生產(chǎn)性企業(yè)中，會選擇 程序工程師，以及質(zhì)量和生產(chǎn)人員。在許多案例中，實施6 Sigma策略的公司會從公司現(xiàn)有的員工中選出一部分來接受6 Sigma培訓，隨后全職或兼職的參與實施降低成本項目。R分析顯示，GRamp。案例4項目名稱：對中故障改善項目小組：champion 1人MBB 2人事業(yè)部經(jīng)理 1人項目負責人 1人組員 5人項目時間：改進前狀況：生產(chǎn)線上裝配對中不良率高達2800PPM，這些故障本身和維修這些故障每年損失505,350美元。過程能力分析顯示。6Sigma實施后，KPI的結(jié)果如下：通過降低客戶報怨99%（目標是90%）節(jié)省250萬美元（US＄）。6Sigma的實施過程也是：首先由管理高層確定6Sigma的實施計劃和KPI，然后進行管理高層的6Sigma培訓和黑帶培訓。這些因素的優(yōu)化值由RSM確定。核心團隊由研發(fā)工程、應用工程及可靠性工程組成，其它部門（如市場、制造、財務、質(zhì)量等）負責支持與協(xié)助。同為期10天的綠帶培訓不同的是，黑帶培訓要求20天的課堂講授，針對先進改善工具進行介紹和講解。非參數(shù)統(tǒng)計檢驗* 了解什么是非變量統(tǒng)計？* BoxCox 轉(zhuǎn)換* 單樣板和雙樣板參數(shù)測試，例如Sign / Wilcoxon 和 MannWhitney 測試* KruskalWallis多樣板（雙樣板或多樣板）測試第四天一。潛在失效模式及效果分析（FMEA）* 潛在失效模式及效果分析（FMEA）的定義* 什么是潛在失效模式？* FMEA的使用或應用領(lǐng)域* FMEA的要素* 優(yōu)先風險數(shù)值（RPN）與措施優(yōu)先次序* 按部就班建立FMEA二。具體內(nèi)容包括介紹使用的工具，以及討論6 Sigma的應用和框架。根據(jù)需要的能力去選擇設備。 6Sigma系統(tǒng)解決方案的程序 總之，六西格瑪管理培訓是一種卓越的管理培訓方法，通過六西格瑪管理戰(zhàn)略來突破性地改造組織的基因，并通過將六西格瑪?shù)膰乐斝宰⑷虢M織日常的運營、溝通和決策中，必將為組織在全球化、信息化的競爭環(huán)境中處于不敗之地建立堅實的管理和領(lǐng)導基礎(chǔ)。 黑帶輔導工作：在以上四個階段完成后，由于領(lǐng)導六西格瑪項目實施的黑帶需要非常多的必備知識。 如建立當前流程的能力基準線，如何定義結(jié)果的改善目標，判別造成結(jié)果變動的原因等等。 DMAIC方法方法是在每個定義的階段中，有效運用適合的質(zhì)量工程工具。通過系統(tǒng)和組織的修正（參謀、培訓、激勵）使改進制度化。改進機會優(yōu)先原則。確認誰是顧客？顧客對產(chǎn)品的要求是什么？顧客的期望是什么？界定項目范圍，起始和終點。他們要研究數(shù)據(jù)，不良發(fā)生的頻率等等同時要知道數(shù)據(jù)反映的內(nèi)容是什么。一般黑帶通過教育后來進行改善的課題，其每年為公司帶來的收益平均大約在50萬到100萬美圓。雖然國內(nèi)有些大企業(yè)如海爾等對實施6 sigma管理做了些嘗試，但對絕大數(shù)的中國企業(yè)來說，6 sigma管理還僅僅停留在理論的認知水平上。 檢查效果（(Evaluate effects)通過數(shù)據(jù)收集、分析、檢查其解決方法是否有效和達到什么效果。 找問題（Select a problem and describe it clearly）把要改善的問題找出來，當目標鎖定后便召集有關(guān)員工，成為改善的主力，并選出首領(lǐng)，作為改善責任人，跟著便制定時間表跟進。以上各類人員的比例一般為：每1000名員工，應配備大黑帶1名，黑帶10名，綠帶5070名。其主要工作為培訓黑帶和綠帶、理順人員，組織和協(xié)調(diào)項目、會議、培訓，收集和整理信息，執(zhí)行和實現(xiàn)由倡導者提出的”該做什么”的工作。 據(jù)調(diào)查，目前絕大多數(shù)在業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的大型制造企業(yè)其運作都在34 sigma的水平，這意味著每百萬個機會中已經(jīng)產(chǎn)生621066800個缺陷，這些缺陷將要求生產(chǎn)者耗費其銷售額的1530％來進行彌補。GE的總裁韋爾奇因此說：”6 sigma是GE公司歷史上最重要、最有價值、最贏利的事業(yè)。在整個企業(yè)流程中，6 sigma是指每百萬個機會當中有多少缺陷或失誤，這些缺陷或失誤包括產(chǎn)品本身以及產(chǎn)品生產(chǎn)的流程、包裝、運輸、交貨期、系統(tǒng)故障、不可抗力等。六西瑪成功案例 對記數(shù)值質(zhì)量特性來說，可以用這樣的假設來說明：假如一件有100個零部件構(gòu)成的產(chǎn)品，由4個廠家來生產(chǎn)。 那就是，他們在致力于產(chǎn)品與服務質(zhì)量改進的同時，肯花大力氣去改造他們與6σ質(zhì)量不相適應的企業(yè)文化，以使全體員工的信念、態(tài)度、價值觀和期望與6σ質(zhì)量保持同步。 溝通與反饋 六西格瑪管理對企業(yè)文化的影響 說起企業(yè)文化來，似乎讓人們感到很抽象。 SPC 度量、分析、改進和監(jiān)控過程的波動 Q 質(zhì)量 V 價值=是6西格瑪管理使摩托羅拉從瀕于倒閉發(fā)展到當今世界知名的質(zhì)量與利潤領(lǐng)先公司。經(jīng)過日本人的改造后，很快投入了生產(chǎn)，并且不良率只有摩托羅拉管理時的1/20。這期間，利潤率的提高十分顯著。 西格瑪與過程改進為什么要用六西格瑪質(zhì)量 關(guān)注過程（特別是企業(yè)為市場和顧客提供價值的“核心”過程）由最高管理層提出改進/革新的目標（這個目標與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與遠景密切相關(guān)）、資源和時間框架。成本降低 目標：減少變異，實現(xiàn)突破性改善6σ：新世紀的質(zhì)量理念6σ首先是由摩托羅拉公司于80年代將其作為組織開展全面質(zhì)量管理過程這實現(xiàn)最佳績效的一種質(zhì)量理念和方法，就此也是摩托羅拉公司成為美國波多里奇國家質(zhì)量獎的首位獲得者。對于任何企業(yè)來說，過程變異都是他們最大的敵人之一，因為過多的過程變異會導致產(chǎn)品和服務無法滿足客戶要求，為企業(yè)帶來損失。 為了幫助企業(yè)了解、掌握和實踐6西格瑪管理，我們推出了解決方案。 六西瑪成功案例 關(guān)于6西格瑪美國通用電器（GE）“世界頭號老板”。 6西格瑪質(zhì)量 六西格瑪?shù)膶嵤┮呀?jīng)成為介紹和承諾高品質(zhì)創(chuàng)新產(chǎn)品的必要戰(zhàn)略和標志之一。很多人認為產(chǎn)品達至此水平已非常滿意。六西格瑪管理戰(zhàn)略為每一家追求卓越的企業(yè)提供績效快速突破的理念和工具 企業(yè)運營千頭萬緒，管理與質(zhì)量是永遠不變的至理。可是，根據(jù)專家研究結(jié)果證明，％合格率的話，以下事件便會繼續(xù)在現(xiàn)實中發(fā)生：每年有20，000次配錯藥事件；每年不超過15，000嬰兒出生時會被拋落地上；每年平均有9小時沒有水、電、暖氣供應；每星期有500宗做錯手術(shù)事件；每小時有2000封信郵寄錯誤。 實施六西格瑪對于一個企業(yè)來說，不僅僅只是一系列的訓練。 六西格瑪管理 1999年GE公司市值突破3000億美圓，成為世界上最贏利和最值錢的企業(yè)。這套解決方案是今朝科技研究人員在幾年來跟蹤研究了摩托羅拉、GE、聯(lián)信等公司的6西格瑪管理實踐，大量參考了國外6西格瑪管理咨詢研究機構(gòu)的報告與專著的基礎(chǔ)上，與美國SBTI公司和中國YOUNGV公司根據(jù)幾年來推進企業(yè)持續(xù)質(zhì)量改進的實踐經(jīng)驗，結(jié)合我國企業(yè)的管理與技術(shù)基礎(chǔ)和特點而設計形成的。大多數(shù)企業(yè)的運作過程都保持在3至4個Sigma的水平，也就是說在100萬個造成缺陷機會中，存在6,200至68,000個缺陷。 西格瑪“s”是希臘字母，在統(tǒng)計學上用來表示數(shù)據(jù)的分散程度。 這種革新方法由定義、度量、分析、改進、控制（DMAIC）的結(jié)構(gòu)化的改進過程為核心。 在實施上由“勇士Champion”、“大黑帶MBB”、“黑帶BB”“綠帶GB”四級經(jīng)過培 訓職責明確的人員作為組織保障。 任何過程都存在波動，包括生產(chǎn)過程、服務過程、商務過程等。 如果一個3西格瑪企業(yè)組織其所有資源改進過程，大約每年可以提高一個西格瑪水平 ，再提高西格瑪水平需要對過程重新設計（6西格瑪設計），資本投入增加，但此時產(chǎn)品/服務的競爭力提高，市場占有率提高。他們使用了同樣的人員、技術(shù)和設計。 使企業(yè)獲得核心能力： —————— DOE/田口方法 優(yōu)化設計技術(shù)，通過DOE，改進過程設計，使過程能力達到最優(yōu) 但是，仔細觀察你周圍的人在處理哪怕最簡單細小的問題上所共有的觀念、價值取向和行為準則，你就不難感覺到它的存在。從而創(chuàng)造出良好的企業(yè)質(zhì)量文化，保證了6σ質(zhì)量戰(zhàn)略的成功。 第二批產(chǎn)品的質(zhì)量特性呈倒鐘形分布在規(guī)格限內(nèi)（當對過程進行統(tǒng)計控制，且過程具有一定的質(zhì)量保證能力時，會產(chǎn)生這樣的分布）；這四個廠家的質(zhì)量水平分別是3σ、4σ、5σ和6σ。美國通用電器公司(GE)l 1995年末開始推行6西格瑪；l 推行西格瑪節(jié)約的成本收益3億美圓/19915億美圓/1999；l %/%/1998l 市值突破30000億美圓6 ，這對企業(yè)來說是一個很高的目標。我們的目標是成為一個6 sigma公司，這將意味著公司的產(chǎn)品、服務、交易零缺陷。根據(jù)麥肯錫公司的調(diào)查和研究表明，如果一個3 sigma企業(yè)組織其所有資源改進過程，大約每年可以提高一個sigma水平，即每年可以獲得以下收益：利潤率增加20％；產(chǎn)能提高1218％；雇員減少12％；資本投入減少1030％， sigma企業(yè)均無須大的資本投入， sigma時，再提高到6 sigma則需要增加投入，但此時產(chǎn)品的競爭力已大幅提高，市場占有率極高，給企業(yè)帶來的利潤將遠遠大于此時的投入。黑帶（Black Belt）：為企業(yè)中全面推行6 sigma的中堅力量，負責具體執(zhí)行和推廣6 sigma。造成這種現(xiàn)象的原因主要是因為國內(nèi)企業(yè)的科學管理基礎(chǔ)薄弱，許多基礎(chǔ)的管理工作都沒有做好，6 sigma管理推行更是無從談起；同時也有一些大企業(yè)認為自己在本行業(yè)已經(jīng)做得很好，6 sigma管理好象沒有很大的必要；更有甚者認為自身企業(yè)連生產(chǎn)營銷都沒搞好，哪還有時間和精力來搞什么6 sigma等等，其實越是這樣經(jīng)營困難的企業(yè)，越需要實施6 sigma管理來解決現(xiàn)存的問題。 黑帶的作用消滅頑固品質(zhì)問題盡管6Sigma ，但在實踐中此術(shù)語表示的意義遠不止簡單的數(shù)字。 黑帶培訓向預備的黑帶們提供深度的技術(shù)知識，如SPC，MSA，制定工程圖圖表分析，工程能力分析，假設驗證，回歸分析，變量分析，供應鏈管理，DOE，F(xiàn)MEA，GRamp。其實6SIGMA中的很多方法是大家已知的同時也在問題解決的過程中有運用，但是6SIGMA將整個問題解決的過程形成一個很有結(jié)構(gòu)性的定式。定義使用繪制地圖和流程圖來改進流程。確認資源的變化。 通過 6 Sigma黑帶的工作可以降低成本，提高生產(chǎn)率、市場占有率和顧客的忠誠度，使運作周期減少，降低廢品率，改變企業(yè)文化，促進產(chǎn)品和服務的拓展等。過程中的變異是造成不合格品產(chǎn)生的重要原因，通過正確使用這些質(zhì)量工具就能夠識別出這些變異，從而進行質(zhì)量工程工具分析通過解析導致項目失敗的主要原因，為解決真正的問題制定行動