【正文】 總結而言，ISO的各種版本只是為組織提供了一個進入市場的最低標準，而沒有提供怎樣贏得市場的方法——這正是六西格瑪能帶給組織的。所以，我們應該在任何時候都要記?。毫鞲瘳斉cBPR、ERP的關系六西格瑪提供了企業(yè)業(yè)務流程優(yōu)化的一整套方法。兩種思想之間沒有任何矛盾或沖突。如果你想消除浪費，提高流程的效率，或者遇到生產線工作量不均衡造成了等待的問題等，可以用精益方法解決問題。隨著改善機會的復雜性、范圍和難度的增加，其潛在效果也隨之增加，比如新產品的開發(fā)。精益生產在這方面具有一定的局限性，過分的“精益”生產可能引起的問題比其可能具有的價值更多。六西格瑪強調關注并優(yōu)化經營中最重要的核心業(yè)務流程，選擇項目要與公司的經營戰(zhàn)略目標相結合，這樣就會使有限的資源產生最大限度的回報，而不是用來解決企業(yè)存在的每一個細節(jié)問題。兩者都屬于持續(xù)改進的方法；精益思想的關鍵出發(fā)點是顧客價值，它將浪費定義為：“如果不增加價值就是浪費。通過相關軟件如MINITAB的使用，大大簡化了統計的運算過程，使六西格瑪得以廣泛地推行。不推行新的觀念和方法，沒有公司能夠接近6Sigma之前，GE的總裁們一直致力于打破障礙，但是效果仍沒有使杰克真正做到預防性的管理是創(chuàng)造性和有效變革的起點，而絕不會令人厭煩或覺得分析過度。Sigma活動的最顯著突破之一是使得領導們和管理者（特別是服務部門和服務行業(yè)中的）確信過程是構建向顧客傳遞價值的途徑。這時問題能夠被更加有效地發(fā)現、分析和解決——永久地解決。因此，6Sigma改進和設計是以顧客滿意所產生的影響來確定，6Sigma時經常驚駭地發(fā)現，對顧客真正地理解少得可憐。兼論與全面質量管理的關系6結果。項目選擇；◆因組織的文化和經營戰(zhàn)略目標不同，各組織間的體系架構有著極大的區(qū)別。事實上隨著產品或服務變差的減少，質量成本COPQ會大幅度地下降，因為廢品、返工、檢驗等非增值部分都降低了。來自部門間的壁壘或人為的抵觸眾所周知，六西格瑪的實施不僅局限于質量部門，而是自上而下，在整個企業(yè)范圍推動的活動。效益評估容易產生兩種誤區(qū)：過于苛刻或過于寬松。評審工作應該是由Champion來完成的。如果企業(yè)培養(yǎng)了很多黑帶，然而他們沒有得到充分的重視或重用，使他們看不到希望，人才流失就會成為嚴重問題。sigma的經驗教訓】現在學習和推動六西格瑪的熱潮正在我國三資企業(yè)或部分國有大中型企業(yè)中掀起。檢討成效并發(fā)展新目標（Reflect檢查效果(Evaluatediagram），找出每一個可能發(fā)生問題的原因。describesigma管理的實施方法還沒有一個統一的標準。除了企業(yè)傳統、管理制度和市場方面的原因外，六西格瑪戰(zhàn)略在中國的實施還面臨一個非常大的挑戰(zhàn)，即人才與知識的準備不足。在這種情況下，國內企業(yè)唯一的選擇就是迎頭趕上，盡快開展六西格瑪的學習和實施，以爭取在新一輪的競爭中立于不敗之地，并成長壯大。而整個服務性行業(yè)的企業(yè)則完全處在憑經驗、人員態(tài)度或由信息系統來保障服務質量的階段，沒有一個科學、系統的保證服務、產品質量的方法。sigma時，再提高到6第二，六西格瑪管理綜合了技術方法與人文因素等有關企業(yè)過程改進的所有要素。Sigma活動，你可以做到：◆節(jié)約成本增加利潤；◆提高生產力；◆擴大市場占有率；◆留住顧客；◆縮短周期；◆減少誤差；◆改變文化；◆開發(fā)產品和服務其他好處等。sigma管理的收益】一、組織能得到的收益事實上，我們所有人能達成共識的、毫無疑義的一點是：“任何一項管理模式，不管它在理論上有多大的創(chuàng)新和理論價值，如果它不能給企業(yè)帶來實際的收益，那它也將是毫無意義的。如果組織現有的任何一個競爭對手或新的競爭對手，在行業(yè)內或組織的細分市場上達到六西格瑪質量水平，組織獲利的日子可能為數不多了。用中國郵政的統計資料，如果信件的處理達到99%（）的準確投遞率，這表明約每小時要投錯或丟失郵件數超過9500件。Sigma之前，首先讓我們來看一下真正的質量水平意味著什么。sigma的目的事實上，企業(yè)組織和管理者實施任何業(yè)務改進的目的只能是，也必須是：“獲利和持續(xù)獲利”以及“成功和持續(xù)成功”。索尼1997六個西格瑪已經改變了通用電氣公司的遺傳基因——現在，它貫穿我們所做的每一件事情，融入我們設計的每一件產品，成為了我們的運作方式。sigma的最大受益組織之一通用公司的前CEO杰克sigma管理的企業(yè)和組織摩托羅拉公司在1986年率先提出6通過提高組織核心過程的運行質量，進而提升企業(yè)贏利能力的管理方式；◆其實理解6所以六西格瑪的業(yè)務流程幾乎是完美的。在整個企業(yè)流程中，6Sigma的概念最早由摩托羅拉提出，推行六西格瑪之后的摩托羅拉，產生巨大的蛻變，在品質方面超越當時的日本。更有越來越多的服務性企業(yè)，如美國最大的花旗銀行、維護高的客戶忠誠度，所以六西格瑪已不再是一種單純的、面向制造性業(yè)務流程的質量管理方法，同時也是一種有效的提高服務性業(yè)務流程的管理方法和戰(zhàn)略。韋爾奇領導下的通用電氣公司。sigma管理和其他管理方法、體系、思想的關系是什么本文擬對以上問題作簡要論述。sigma管理是怎么來的6sigma管理的含義是什么實施6【關于6該公司在1996年初開始把六西格瑪作為一種管理戰(zhàn)略列在其三大公司戰(zhàn)略舉措之首（另外兩個是全球化和服務業(yè)），在公司全面推行六西格瑪的流程變革方法。更有一些政府機構也開始采用六西格瑪的方法來改善政府服務。但是，讓六西格瑪在短短幾年內，成為許多世界級企業(yè)爭相投入，作為降低成本、提高競爭力最大妙方的最大功臣，則是美國通用公司的杰克這些缺陷或失誤包括產品本身以及采購、研發(fā)、產品生產的流程、包裝、庫存、運輸、交貨期、維修、系統故障、服務、市場、財務、人事、不可抗力…230對于制造性業(yè)務流程來說。Sigma不需要很深的統計學技術或背景，事實上，“6在新經濟環(huán)境下企業(yè)獲得競爭力和持續(xù)發(fā)展能力的經營策略。sigma管理模式并在企業(yè)中推行。韋爾奇曾評價說：“6”花旗銀行1999隨著我國加入WTO和世界經濟的進步放緩，中國企業(yè)和企業(yè)管理者所面臨的最具挑戰(zhàn)性的問題已不是“如何成功”，而是“如何持續(xù)成功”。在過去的半個世紀中，普遍存在的3σ質量水平不再為人們所接受了。可見六西格瑪并不是不現實的標準。六西格瑪可以帶來大幅度改進過去質量水平的行動命令，并能從根本上改變組織的市場地位。”而6二、支持收益的原因為什么6而對以往的質量改進方法來說，雖然強調了其中的一些要素，但沒有像六西格瑪管理那樣將這些因素系統地整合起來。sigma則需要增加投入，但此時產品的競爭力已大幅提高，市場占有率極高，給企業(yè)帶來的利潤將遠遠大于此時的投入。目前，六西格瑪在中國企業(yè)中的認知度是非常低的。因此，專家稱，中國企業(yè)能否成功實施六西格瑪管理戰(zhàn)略，關鍵在于組織的最高決策層是否堅持不懈。大致上可以摩托羅拉公司提出并取得成功的“七步驟法”（SevenStepit找出各種原因（Identifyeffects)通過數據收集、分析、檢查其解決方法是否有效和達到什么效果。on越來越多的企業(yè)開始關注6西格瑪,評審與授權不足實施六西格瑪不是喊口號或者搞運動，需要實際的效果。沒有不成功的BB、GB，只有不成功的Champion。評估過于苛刻的危害是改善效果得不到體現和承認，打擊了BB、GB的改善活動積極性，使他們沒有成就感，失去持續(xù)改善的動力。任何變革都不會是一帆風順的，因為常常會觸及到個別人的利益，比如工作的舒適程度降低、工作量和難易度增加等等。退一步說，即使有一些資金的投入