【正文】 總結(jié)而言，ISO的各種版本只是為組織提供了一個(gè)進(jìn)入市場的最低標(biāo)準(zhǔn)，而沒有提供怎樣贏得市場的方法——這正是六西格瑪能帶給組織的。所以，我們應(yīng)該在任何時(shí)候都要記?。毫鞲瘳斉cBPR、ERP的關(guān)系六西格瑪提供了企業(yè)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的一整套方法。兩種思想之間沒有任何矛盾或沖突。如果你想消除浪費(fèi)，提高流程的效率，或者遇到生產(chǎn)線工作量不均衡造成了等待的問題等，可以用精益方法解決問題。隨著改善機(jī)會(huì)的復(fù)雜性、范圍和難度的增加，其潛在效果也隨之增加，比如新產(chǎn)品的開發(fā)。精益生產(chǎn)在這方面具有一定的局限性，過分的“精益”生產(chǎn)可能引起的問題比其可能具有的價(jià)值更多。六西格瑪強(qiáng)調(diào)關(guān)注并優(yōu)化經(jīng)營中最重要的核心業(yè)務(wù)流程，選擇項(xiàng)目要與公司的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，這樣就會(huì)使有限的資源產(chǎn)生最大限度的回報(bào)，而不是用來解決企業(yè)存在的每一個(gè)細(xì)節(jié)問題。兩者都屬于持續(xù)改進(jìn)的方法；精益思想的關(guān)鍵出發(fā)點(diǎn)是顧客價(jià)值，它將浪費(fèi)定義為：“如果不增加價(jià)值就是浪費(fèi)。通過相關(guān)軟件如MINITAB的使用，大大簡化了統(tǒng)計(jì)的運(yùn)算過程，使六西格瑪?shù)靡詮V泛地推行。不推行新的觀念和方法，沒有公司能夠接近6Sigma之前，GE的總裁們一直致力于打破障礙，但是效果仍沒有使杰克真正做到預(yù)防性的管理是創(chuàng)造性和有效變革的起點(diǎn)，而絕不會(huì)令人厭煩或覺得分析過度。Sigma活動(dòng)的最顯著突破之一是使得領(lǐng)導(dǎo)們和管理者（特別是服務(wù)部門和服務(wù)行業(yè)中的）確信過程是構(gòu)建向顧客傳遞價(jià)值的途徑。這時(shí)問題能夠被更加有效地發(fā)現(xiàn)、分析和解決——永久地解決。因此，6Sigma改進(jìn)和設(shè)計(jì)是以顧客滿意所產(chǎn)生的影響來確定，6Sigma時(shí)經(jīng)常驚駭?shù)匕l(fā)現(xiàn)，對(duì)顧客真正地理解少得可憐。兼論與全面質(zhì)量管理的關(guān)系6結(jié)果。項(xiàng)目選擇；◆因組織的文化和經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)不同，各組織間的體系架構(gòu)有著極大的區(qū)別。事實(shí)上隨著產(chǎn)品或服務(wù)變差的減少，質(zhì)量成本COPQ會(huì)大幅度地下降，因?yàn)閺U品、返工、檢驗(yàn)等非增值部分都降低了。來自部門間的壁壘或人為的抵觸眾所周知，六西格瑪?shù)膶?shí)施不僅局限于質(zhì)量部門，而是自上而下，在整個(gè)企業(yè)范圍推動(dòng)的活動(dòng)。效益評(píng)估容易產(chǎn)生兩種誤區(qū)：過于苛刻或過于寬松。評(píng)審工作應(yīng)該是由Champion來完成的。如果企業(yè)培養(yǎng)了很多黑帶，然而他們沒有得到充分的重視或重用，使他們看不到希望，人才流失就會(huì)成為嚴(yán)重問題。sigma的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)】現(xiàn)在學(xué)習(xí)和推動(dòng)六西格瑪?shù)臒岢闭谖覈Y企業(yè)或部分國有大中型企業(yè)中掀起。檢討成效并發(fā)展新目標(biāo)（Reflect檢查效果(Evaluatediagram），找出每一個(gè)可能發(fā)生問題的原因。describesigma管理的實(shí)施方法還沒有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。除了企業(yè)傳統(tǒng)、管理制度和市場方面的原因外，六西格瑪戰(zhàn)略在中國的實(shí)施還面臨一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)，即人才與知識(shí)的準(zhǔn)備不足。在這種情況下，國內(nèi)企業(yè)唯一的選擇就是迎頭趕上，盡快開展六西格瑪?shù)膶W(xué)習(xí)和實(shí)施，以爭取在新一輪的競爭中立于不敗之地，并成長壯大。而整個(gè)服務(wù)性行業(yè)的企業(yè)則完全處在憑經(jīng)驗(yàn)、人員態(tài)度或由信息系統(tǒng)來保障服務(wù)質(zhì)量的階段，沒有一個(gè)科學(xué)、系統(tǒng)的保證服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量的方法。sigma時(shí)，再提高到6第二，六西格瑪管理綜合了技術(shù)方法與人文因素等有關(guān)企業(yè)過程改進(jìn)的所有要素。Sigma活動(dòng)，你可以做到：◆節(jié)約成本增加利潤；◆提高生產(chǎn)力；◆擴(kuò)大市場占有率；◆留住顧客；◆縮短周期；◆減少誤差；◆改變文化；◆開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)其他好處等。sigma管理的收益】一、組織能得到的收益事實(shí)上，我們所有人能達(dá)成共識(shí)的、毫無疑義的一點(diǎn)是：“任何一項(xiàng)管理模式，不管它在理論上有多大的創(chuàng)新和理論價(jià)值，如果它不能給企業(yè)帶來實(shí)際的收益，那它也將是毫無意義的。如果組織現(xiàn)有的任何一個(gè)競爭對(duì)手或新的競爭對(duì)手，在行業(yè)內(nèi)或組織的細(xì)分市場上達(dá)到六西格瑪質(zhì)量水平，組織獲利的日子可能為數(shù)不多了。用中國郵政的統(tǒng)計(jì)資料，如果信件的處理達(dá)到99%（）的準(zhǔn)確投遞率，這表明約每小時(shí)要投錯(cuò)或丟失郵件數(shù)超過9500件。Sigma之前，首先讓我們來看一下真正的質(zhì)量水平意味著什么。sigma的目的事實(shí)上，企業(yè)組織和管理者實(shí)施任何業(yè)務(wù)改進(jìn)的目的只能是，也必須是：“獲利和持續(xù)獲利”以及“成功和持續(xù)成功”。索尼1997六個(gè)西格瑪已經(jīng)改變了通用電氣公司的遺傳基因——現(xiàn)在，它貫穿我們所做的每一件事情，融入我們?cè)O(shè)計(jì)的每一件產(chǎn)品，成為了我們的運(yùn)作方式。sigma的最大受益組織之一通用公司的前CEO杰克sigma管理的企業(yè)和組織摩托羅拉公司在1986年率先提出6通過提高組織核心過程的運(yùn)行質(zhì)量，進(jìn)而提升企業(yè)贏利能力的管理方式；◆其實(shí)理解6所以六西格瑪?shù)臉I(yè)務(wù)流程幾乎是完美的。在整個(gè)企業(yè)流程中，6Sigma的概念最早由摩托羅拉提出，推行六西格瑪之后的摩托羅拉，產(chǎn)生巨大的蛻變，在品質(zhì)方面超越當(dāng)時(shí)的日本。更有越來越多的服務(wù)性企業(yè)，如美國最大的花旗銀行、維護(hù)高的客戶忠誠度，所以六西格瑪已不再是一種單純的、面向制造性業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量管理方法，同時(shí)也是一種有效的提高服務(wù)性業(yè)務(wù)流程的管理方法和戰(zhàn)略。韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣公司。sigma管理和其他管理方法、體系、思想的關(guān)系是什么本文擬對(duì)以上問題作簡要論述。sigma管理是怎么來的6sigma管理的含義是什么實(shí)施6【關(guān)于6該公司在1996年初開始把六西格瑪作為一種管理戰(zhàn)略列在其三大公司戰(zhàn)略舉措之首（另外兩個(gè)是全球化和服務(wù)業(yè)），在公司全面推行六西格瑪?shù)牧鞒套兏锓椒?。更有一些政府機(jī)構(gòu)也開始采用六西格瑪?shù)姆椒▉砀纳普?wù)。但是，讓六西格瑪在短短幾年內(nèi)，成為許多世界級(jí)企業(yè)爭相投入，作為降低成本、提高競爭力最大妙方的最大功臣，則是美國通用公司的杰克這些缺陷或失誤包括產(chǎn)品本身以及采購、研發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)的流程、包裝、庫存、運(yùn)輸、交貨期、維修、系統(tǒng)故障、服務(wù)、市場、財(cái)務(wù)、人事、不可抗力…230對(duì)于制造性業(yè)務(wù)流程來說。Sigma不需要很深的統(tǒng)計(jì)學(xué)技術(shù)或背景，事實(shí)上，“6在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)獲得競爭力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營策略。sigma管理模式并在企業(yè)中推行。韋爾奇曾評(píng)價(jià)說：“6”花旗銀行1999隨著我國加入WTO和世界經(jīng)濟(jì)的進(jìn)步放緩，中國企業(yè)和企業(yè)管理者所面臨的最具挑戰(zhàn)性的問題已不是“如何成功”，而是“如何持續(xù)成功”。在過去的半個(gè)世紀(jì)中，普遍存在的3σ質(zhì)量水平不再為人們所接受了?？梢娏鞲瘳敳⒉皇遣滑F(xiàn)實(shí)的標(biāo)準(zhǔn)。六西格瑪可以帶來大幅度改進(jìn)過去質(zhì)量水平的行動(dòng)命令，并能從根本上改變組織的市場地位?！倍?二、支持收益的原因?yàn)槭裁?而對(duì)以往的質(zhì)量改進(jìn)方法來說，雖然強(qiáng)調(diào)了其中的一些要素，但沒有像六西格瑪管理那樣將這些因素系統(tǒng)地整合起來。sigma則需要增加投入，但此時(shí)產(chǎn)品的競爭力已大幅提高，市場占有率極高，給企業(yè)帶來的利潤將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于此時(shí)的投入。目前，六西格瑪在中國企業(yè)中的認(rèn)知度是非常低的。因此，專家稱，中國企業(yè)能否成功實(shí)施六西格瑪管理戰(zhàn)略，關(guān)鍵在于組織的最高決策層是否堅(jiān)持不懈。大致上可以摩托羅拉公司提出并取得成功的“七步驟法”（SevenStepit找出各種原因（Identifyeffects)通過數(shù)據(jù)收集、分析、檢查其解決方法是否有效和達(dá)到什么效果。on越來越多的企業(yè)開始關(guān)注6西格瑪,評(píng)審與授權(quán)不足實(shí)施六西格瑪不是喊口號(hào)或者搞運(yùn)動(dòng)，需要實(shí)際的效果。沒有不成功的BB、GB，只有不成功的Champion。評(píng)估過于苛刻的危害是改善效果得不到體現(xiàn)和承認(rèn)，打擊了BB、GB的改善活動(dòng)積極性，使他們沒有成就感，失去持續(xù)改善的動(dòng)力。任何變革都不會(huì)是一帆風(fēng)順的，因?yàn)槌３?huì)觸及到個(gè)別人的利益，比如工作的舒適程度降低、工作量和難易度增加等等。退一步說，即使有一些資金的投入