【正文】 其共同的因素?！娟P(guān)于實(shí)施6退一步說(shuō)，即使有一些資金的投入，如果能夠帶來(lái)更多的效益，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)初期投入，又何必固守‘節(jié)流’呢？必要的投資六西格瑪是科學(xué)和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒?，在流程改善方法論的同時(shí)，運(yùn)用了大量統(tǒng)計(jì)工具。眾所周知，六西格瑪要提高產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。任何變革都不會(huì)是一帆風(fēng)順的，因?yàn)槌３?huì)觸及到個(gè)別人的利益，比如工作的舒適程度降低、工作量和難易度增加等等。形式主義或者僅僅使用六西格瑪?shù)囊恍┕ぞ吣壳昂芏嗥髽I(yè)的CEO們都認(rèn)識(shí)到改革的重要性，也聽(tīng)說(shuō)過(guò)六西格瑪方法在GE公司得到很好地發(fā)揮和運(yùn)用，并獲得成功，它能幫助企業(yè)達(dá)到突破性的效果，于是當(dāng)作又一次質(zhì)量運(yùn)動(dòng)，跟風(fēng)似地上了六西格瑪。評(píng)估過(guò)于苛刻的危害是改善效果得不到體現(xiàn)和承認(rèn)，打擊了BB、GB的改善活動(dòng)積極性，使他們沒(méi)有成就感，失去持續(xù)改善的動(dòng)力。以這種需求拉動(dòng)六西格瑪實(shí)施才能將被動(dòng)執(zhí)行變成積極主動(dòng)的行為。沒(méi)有不成功的BB、GB，只有不成功的Champion。因此需要足夠的授權(quán)、監(jiān)督跟蹤和指導(dǎo)。評(píng)審與授權(quán)不足實(shí)施六西格瑪不是喊口號(hào)或者搞運(yùn)動(dòng)，需要實(shí)際的效果。因?yàn)槿魏胃倪M(jìn)活動(dòng)的進(jìn)行都不會(huì)是一帆風(fēng)順的，尤其是六西格瑪具有自上而下的特點(diǎn)，高層領(lǐng)導(dǎo)是否有徹底執(zhí)行六西格瑪?shù)臎Q心，對(duì)成功與否至關(guān)重要。越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始關(guān)注6西格瑪,futureoneffectiveeffects)通過(guò)數(shù)據(jù)收集、分析、檢查其解決方法是否有效和達(dá)到什么效果。achart）和魚(yú)骨圖（Cause找出各種原因（Identifytheita大致上可以摩托羅拉公司提出并取得成功的“七步驟法”（SevenStep許多失敗的例子業(yè)已證明了這點(diǎn)。因此，專家稱，中國(guó)企業(yè)能否成功實(shí)施六西格瑪管理戰(zhàn)略，關(guān)鍵在于組織的最高決策層是否堅(jiān)持不懈。而那種靠新鮮的MBA來(lái)提供服務(wù)的咨詢公司是無(wú)法滿足要求的。目前，六西格瑪在中國(guó)企業(yè)中的認(rèn)知度是非常低的。例如，從事軟件生產(chǎn)的希捷技術(shù)公司，三年多來(lái)一直在中國(guó)使用六西格瑪模式并且對(duì)其大加贊賞。sigma管理】一、國(guó)內(nèi)企業(yè)目前面臨的現(xiàn)狀經(jīng)過(guò)近二十年的改革開(kāi)放，尤其是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐步完善，中國(guó)的企業(yè)開(kāi)始了對(duì)各種管理思想和方法的實(shí)踐，其中不乏成功有效的例子。sigma則需要增加投入，但此時(shí)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力已大幅提高，市場(chǎng)占有率極高，給企業(yè)帶來(lái)的利潤(rùn)將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于此時(shí)的投入。三、組織收益的增長(zhǎng)趨勢(shì)根據(jù)麥肯錫公司的調(diào)查和研究表明，一個(gè)3而對(duì)以往的質(zhì)量改進(jìn)方法來(lái)說(shuō)，雖然強(qiáng)調(diào)了其中的一些要素，但沒(méi)有像六西格瑪管理那樣將這些因素系統(tǒng)地整合起來(lái)。在六西格瑪管理中，它是由改進(jìn)顧客滿意程度和過(guò)程業(yè)績(jī)而實(shí)現(xiàn)了。二、支持收益的原因?yàn)槭裁?”而6于是在1996年開(kāi)始推動(dòng)六個(gè)西格瑪，強(qiáng)調(diào)“從流程改造入手”的六個(gè)西格瑪，使得通用一年獲利增加7億5千萬(wàn)美元，并大幅降低了成本，因此引起全球注意。六西格瑪可以帶來(lái)大幅度改進(jìn)過(guò)去質(zhì)量水平的行動(dòng)命令，并能從根本上改變組織的市場(chǎng)地位。因此，六西格瑪管理是一個(gè)追求世界級(jí)水平的質(zhì)量評(píng)價(jià)過(guò)程，近年來(lái)已經(jīng)引起了全球質(zhì)量界的高度重視。可見(jiàn)六西格瑪并不是不現(xiàn)實(shí)的標(biāo)準(zhǔn)。所以提高公司的綜合質(zhì)量水平對(duì)于公司的盈利性有直接的好處。在過(guò)去的半個(gè)世紀(jì)中，普遍存在的3σ質(zhì)量水平不再為人們所接受了。這些將幫助企業(yè)降低質(zhì)量缺陷和服務(wù)偏差并保持持久性的效益，促進(jìn)快速突破性績(jī)效。隨著我國(guó)加入WTO和世界經(jīng)濟(jì)的進(jìn)步放緩，中國(guó)企業(yè)和企業(yè)管理者所面臨的最具挑戰(zhàn)性的問(wèn)題已不是“如何成功”，而是“如何持續(xù)成功”。國(guó)內(nèi)企業(yè)如：聯(lián)想電腦、鹽田國(guó)際、海南航空、上海中遠(yuǎn)、上海寶鋼股份、美的空調(diào)、江蘇小天鵝、中國(guó)移動(dòng)、咸陽(yáng)彩虹…、花旗銀行1999西門子1997”6”……“6韋爾奇曾評(píng)價(jià)說(shuō)：“6sigma管理模式以來(lái)，由此所產(chǎn)生的效益每年呈加速度遞增：每年節(jié)省的成本為1997年3億美元、1999年15億美元；%sigma管理模式并在企業(yè)中推行。sigma管理的核心理念實(shí)際上不僅是一個(gè)質(zhì)量上的標(biāo)準(zhǔn)，它更代表著一種全新的管理理念，即要企業(yè)改變過(guò)去那種“我一直都這樣做，而且做得很好”的思想，因?yàn)楸M管過(guò)去確實(shí)已經(jīng)做得很好，但是離6在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營(yíng)策略?！盨igma不需要很深的統(tǒng)計(jì)學(xué)技術(shù)或背景，事實(shí)上，“6sigma管理6對(duì)于制造性業(yè)務(wù)流程來(lái)說(shuō)。假如我們?cè)试S在五點(diǎn)半之前到達(dá)都算準(zhǔn)點(diǎn)到達(dá)，一年里該航班共運(yùn)營(yíng)了200次，顯然到達(dá)時(shí)間是個(gè)變量。230這些缺陷或失誤包括產(chǎn)品本身以及采購(gòu)、研發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)的流程、包裝、庫(kù)存、運(yùn)輸、交貨期、維修、系統(tǒng)故障、服務(wù)、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、人事、不可抗力…sigma即意為“6倍標(biāo)準(zhǔn)偏差”。但是，讓六西格瑪在短短幾年內(nèi)，成為許多世界級(jí)企業(yè)爭(zhēng)相投入，作為降低成本、提高競(jìng)爭(zhēng)力最大妙方的最大功臣，則是美國(guó)通用公司的杰克sigma管理的含義】一、何謂更有一些政府機(jī)構(gòu)也開(kāi)始采用六西格瑪?shù)姆椒▉?lái)改善政府服務(wù)。值得注意的是，一直在質(zhì)量領(lǐng)域領(lǐng)先全球的日本企業(yè)也在九十年代后期紛紛加入實(shí)施六西格瑪?shù)男辛校@其中包括索尼、東芝、本田等。該公司在1996年初開(kāi)始把六西格瑪作為一種管理戰(zhàn)略列在其三大公司戰(zhàn)略舉措之首（另外兩個(gè)是全球化和服務(wù)業(yè)），在公司全面推行六西格瑪?shù)牧鞒套兏锓椒?。Sigma）最早作為一種突破性的質(zhì)量管理戰(zhàn)略在八十年代末在摩托羅拉公司成型并付諸實(shí)踐，三年后該公司的六西格瑪質(zhì)量戰(zhàn)略取得了空前的成功：產(chǎn)品的不合格率從百萬(wàn)分之6210（大約四西格瑪）減少到百萬(wàn)分之32（），在此過(guò)程中節(jié)約成本超過(guò)20億美金?！娟P(guān)于6sigma管理實(shí)施6sigma管理的含義是什么實(shí)施6目前，企業(yè)實(shí)施6sigma管理是怎么來(lái)的6sigma管理如何實(shí)施6sigma管理和其他管理方法、體系、思想的關(guān)系是什么本文擬對(duì)以上問(wèn)題作簡(jiǎn)要論述。Six韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣公司。sigma管理的發(fā)展繼摩托羅拉、德儀、聯(lián)信/霍尼維爾、通用電氣等先驅(qū)之后，幾乎所有的財(cái)富500強(qiáng)的制造型企業(yè)都陸續(xù)開(kāi)始實(shí)施六西格瑪管理戰(zhàn)略。更有越來(lái)越多的服務(wù)性企業(yè)，如美國(guó)最大的花旗銀行、維護(hù)高的客戶忠誠(chéng)度，所以六西格瑪已不再是一種單純的、面向制造性業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量管理方法，同時(shí)也是一種有效的提高服務(wù)性業(yè)務(wù)流程的管理方法和戰(zhàn)略?！娟P(guān)于6Sigma的概念最早由摩托羅拉提出，推行六西格瑪之后的摩托羅拉，產(chǎn)生巨大的蛻變，在品質(zhì)方面超越當(dāng)時(shí)的日本。6在整個(gè)企業(yè)流程中，6662003【事例】舉一個(gè)航空公司的例子，如果某一航班的預(yù)計(jì)到達(dá)時(shí)間是下午五點(diǎn)，由于各種原因，真正在五點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)到達(dá)的情況是極少的。所以六西格瑪?shù)臉I(yè)務(wù)流程幾乎是完美的。6其實(shí)理解6Sigma管理是：“尋求同時(shí)增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略途徑。通過(guò)提高組織核心過(guò)程的運(yùn)行質(zhì)量，進(jìn)而提升企業(yè)贏利能力的管理方式；◆6sigma管理的企業(yè)和組織摩托羅拉公司在1986年率先提出6美國(guó)通用電氣公司（GE）自1995年推行6sigma的最大受益組織之一通用公司的前CEO杰克sigma公司，這將意味著公司的產(chǎn)品、服務(wù)、交易零缺陷。六個(gè)西格瑪已經(jīng)改變了通用電氣公司的遺傳基因——現(xiàn)在，它貫穿我們所做的每一件事情，融入我們?cè)O(shè)計(jì)的每一件產(chǎn)品，成為了我們的運(yùn)作方式。199霍尼韋爾199通用電氣199科達(dá)199西屋199索尼199東芝200三星、LG。sigma的目的事實(shí)上，企業(yè)組織和管理者實(shí)施任何業(yè)務(wù)改進(jìn)的目的只能是，也必須是：“獲利和持續(xù)獲利”以及“成功和持續(xù)成功”。六西格瑪不僅為企業(yè)提供必須的管理工具和操作技巧，更為企業(yè)培養(yǎng)具備組織能力、激勵(lì)能力、項(xiàng)目管理技術(shù)和數(shù)理統(tǒng)計(jì)診斷能力的領(lǐng)導(dǎo)者。Sigma之前，首先讓我們來(lái)看一下真正的質(zhì)量水平