【正文】 ma系列培訓(xùn)課程由美國(guó)注冊(cè)黑帶大師精心設(shè)計(jì)，為企業(yè)提供保持突破性改善成果和成功推廣6 Sigma文化的基礎(chǔ)培訓(xùn)課程。培訓(xùn)時(shí)間： 8 天課程內(nèi)容：風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估制定設(shè)計(jì)過程的方法獲得客戶需求的VOC技術(shù)。 實(shí)施6sigma計(jì)劃高階管理層應(yīng)做的準(zhǔn)備 什么是6Sigma及其效益6Sigma 系統(tǒng)解決方案1 6Sigma水平調(diào)查正開始著手在制程中獲得重大改進(jìn)和財(cái)務(wù)回報(bào)的公司此項(xiàng)工作主要是幫助企業(yè)現(xiàn)況及評(píng)估現(xiàn)階段導(dǎo)入6Sigma方法的可能性及其適當(dāng)?shù)牟呗浴?黑帶認(rèn)證工作：既在以上五個(gè)環(huán)節(jié)完成了，為保證黑帶學(xué)員掌握并且能夠應(yīng)用六西格瑪管理方法來實(shí)施項(xiàng)目，一般要求黑帶學(xué)員完成23個(gè)項(xiàng)目，并且還需要對(duì)他們的項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)審和認(rèn)證。為了幫助黑帶學(xué)員更好地掌握六西格瑪復(fù)雜的知識(shí)和方法，資深的六西格瑪培訓(xùn)師會(huì)根據(jù)黑帶學(xué)員的背景情況增加如團(tuán)隊(duì)建設(shè)，項(xiàng)目管理，領(lǐng)導(dǎo)力等相關(guān)課程的培訓(xùn)。黑帶學(xué)員們?cè)诖穗A段將通過諸如：實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)概述(DOE)，單因素實(shí)驗(yàn)與分析，全面因素實(shí)驗(yàn)與分析等專業(yè)的方法來過濾少數(shù)造成結(jié)果變動(dòng)的最重要的原因，即關(guān)鍵原因，同時(shí)發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵原因與結(jié)果的關(guān)系，進(jìn)而建立關(guān)鍵原因的允許變動(dòng)界限并改善業(yè)務(wù)流程能力，實(shí)施解決方案。通過解析導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的主要原因，為解決真正的問題制定行動(dòng)計(jì)劃和時(shí)間表。 第二周學(xué)習(xí)分析的所有相關(guān)知識(shí)，方法和工具。同時(shí)他們需要將現(xiàn)有流程中的探測(cè)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化，以便識(shí)別業(yè)務(wù)流程中的缺陷和并測(cè)量出造成失誤的真正原因所在。過程中的變異是造成不合格品產(chǎn)生的重要原因，通過正確使用這些質(zhì)量工具就能夠識(shí)別出這些變異，從而進(jìn)行質(zhì)量工程工具分析 通過 6 Sigma黑帶的工作可以降低成本，提高生產(chǎn)率、市場(chǎng)占有率和顧客的忠誠(chéng)度，使運(yùn)作周期減少，降低廢品率，改變企業(yè)文化，促進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)的拓展等。 控制（control）：控制改進(jìn)，保持新的水準(zhǔn)。確認(rèn)資源的變化。比較顧客調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)不足。定義使用繪制地圖和流程圖來改進(jìn)流程。但當(dāng)你不斷的鼓勵(lì)自己，課題的成功會(huì)告訴其他人34萬美圓的教育費(fèi)是值的”。其實(shí)6SIGMA中的很多方法是大家已知的同時(shí)也在問題解決的過程中有運(yùn)用，但是6SIGMA將整個(gè)問題解決的過程形成一個(gè)很有結(jié)構(gòu)性的定式。 同其他教育相比，黑帶培訓(xùn)僅僅讓預(yù)備的黑帶掌握專門技術(shù)是不夠的，因?yàn)閱栴}的解決不是孤立的。 黑帶培訓(xùn)向預(yù)備的黑帶們提供深度的技術(shù)知識(shí)，如SPC，MSA，制定工程圖圖表分析，工程能力分析，假設(shè)驗(yàn)證，回歸分析，變量分析，供應(yīng)鏈管理，DOE，F(xiàn)MEA，GRamp。 黑帶的作用消滅頑固品質(zhì)問題盡管6Sigma ，但在實(shí)踐中此術(shù)語表示的意義遠(yuǎn)不止簡(jiǎn)單的數(shù)字。造成這種現(xiàn)象的原因主要是因?yàn)閲?guó)內(nèi)企業(yè)的科學(xué)管理基礎(chǔ)薄弱，許多基礎(chǔ)的管理工作都沒有做好，6 sigma管理推行更是無從談起；同時(shí)也有一些大企業(yè)認(rèn)為自己在本行業(yè)已經(jīng)做得很好，6 sigma管理好象沒有很大的必要；更有甚者認(rèn)為自身企業(yè)連生產(chǎn)營(yíng)銷都沒搞好，哪還有時(shí)間和精力來搞什么6 sigma等等，其實(shí)越是這樣經(jīng)營(yíng)困難的企業(yè)，越需要實(shí)施6 sigma管理來解決現(xiàn)存的問題。五、6 sigma管理的實(shí)施方法 目前，業(yè)界對(duì)6 sigma管理的實(shí)施方法還沒有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。綠帶（Green Belt）：為6 sigma兼職人員，是公司內(nèi)部推行6 sigma眾多底線收益項(xiàng)目的執(zhí)行者。黑帶（Black Belt）：為企業(yè)中全面推行6 sigma的中堅(jiān)力量，負(fù)責(zé)具體執(zhí)行和推廣6 sigma。一般情況下，6 sigma管理的執(zhí)行成員組成如下：倡導(dǎo)者（Champion）：由企業(yè)內(nèi)的高級(jí)管理層人員組成，通常由總裁、副總裁組成，他們大多數(shù)為兼職。根據(jù)麥肯錫公司的調(diào)查和研究表明，如果一個(gè)3 sigma企業(yè)組織其所有資源改進(jìn)過程，大約每年可以提高一個(gè)sigma水平，即每年可以獲得以下收益：利潤(rùn)率增加20％；產(chǎn)能提高1218％；雇員減少12％；資本投入減少1030％， sigma企業(yè)均無須大的資本投入， sigma時(shí)，再提高到6 sigma則需要增加投入，但此時(shí)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力已大幅提高，市場(chǎng)占有率極高，給企業(yè)帶來的利潤(rùn)將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于此時(shí)的投入。6 sigma管理是能給企業(yè)帶來多方面切實(shí)收益的管理模式。我們的目標(biāo)是成為一個(gè)6 sigma公司，這將意味著公司的產(chǎn)品、服務(wù)、交易零缺陷。在這樣的背景下，摩托羅位公司在1993年率先提出6 sigma管理模式并在企業(yè)中推行。6 ，這對(duì)企業(yè)來說是一個(gè)很高的目標(biāo)。美國(guó)通用電器公司(GE)l 1995年末開始推行6西格瑪；l 推行西格瑪節(jié)約的成本收益3億美圓/19915億美圓/1999；l %/%/1998l 市值突破30000億美圓這也可以用來說明，為什么有些企業(yè)總是為處理質(zhì)量問題而疲于奔命。這四個(gè)廠家的質(zhì)量水平分別是3σ、4σ、5σ和6σ。 對(duì)同樣的質(zhì)量特性來說，它們給顧客造成的平均損失分別是：12：4：1。 第二批產(chǎn)品的質(zhì)量特性呈倒鐘形分布在規(guī)格限內(nèi)（當(dāng)對(duì)過程進(jìn)行統(tǒng)計(jì)控制，且過程具有一定的質(zhì)量保證能力時(shí)，會(huì)產(chǎn)生這樣的分布）；我們作如下假設(shè)：從而創(chuàng)造出良好的企業(yè)質(zhì)量文化，保證了6σ質(zhì)量戰(zhàn)略的成功。 因此，霍德蓋茨先生指出： （1）當(dāng)戰(zhàn)略與文化發(fā)生沖突時(shí)，文化恒勝； （2）當(dāng)企業(yè)文化與變革的精神不相容時(shí)，變革的努力將遭到失敗。但是，仔細(xì)觀察你周圍的人在處理哪怕最簡(jiǎn)單細(xì)小的問題上所共有的觀念、價(jià)值取向和行為準(zhǔn)則，你就不難感覺到它的存在。 領(lǐng)導(dǎo)力 DOE/田口方法 優(yōu)化設(shè)計(jì)技術(shù)，通過DOE，改進(jìn)過程設(shè)計(jì)，使過程能力達(dá)到最優(yōu) 度量技術(shù)： —————— 使企業(yè)獲得核心能力： 在其CEO的領(lǐng)導(dǎo)下，摩托羅拉開始了6西格瑪質(zhì)量之路。他們使用了同樣的人員、技術(shù)和設(shè)計(jì)。1985年，公司面臨倒閉。，再提高西格瑪水平需要對(duì)過程重新設(shè)計(jì)（6西格瑪設(shè)計(jì)），資本投入增加，但此時(shí)產(chǎn)品/服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力提高，市場(chǎng)占有率提高。 減少雇員12% 如果一個(gè)3西格瑪企業(yè)組織其所有資源改進(jìn)過程，大約每年可以提高一個(gè)西格瑪水平 這個(gè)能力可以表述為過程輸出波動(dòng)的大小。 任何過程都存在波動(dòng)，包括生產(chǎn)過程、服務(wù)過程、商務(wù)過程等。 這種革新方法強(qiáng)調(diào)定量方法/工具的運(yùn)用，強(qiáng)調(diào)對(duì)顧客需求/滿意的詳盡定義于量化表述每一階段都有明確的目標(biāo)并由相應(yīng)的工具或方法輔助。 在實(shí)施上由“勇士Champion”、“大黑帶MBB”、“黑帶BB”“綠帶GB”四級(jí)經(jīng)過培 訓(xùn)職責(zé)明確的人員作為組織保障。 6西格瑪設(shè)計(jì)SSDP 這種革新方法由定義、度量、分析、改進(jìn)、控制（DMAIC）的結(jié)構(gòu)化的改進(jìn)過程為核心。 周期降低 （ppm：一百萬分之一）六西格瑪管理 6西格瑪管理是獲得和保持企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上的成功并將其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略。 在以缺陷率計(jì)量質(zhì)量特性時(shí)：用“s”度量缺陷率。 西格瑪“s”是希臘字母，在統(tǒng)計(jì)學(xué)上用來表示數(shù)據(jù)的分散程度。6 Sigma DMAIC過程（D定義、M測(cè)量、A分析、I改善和C控制）主要針對(duì)不能滿足要求的過程，對(duì)其進(jìn)行突破性改善。大多數(shù)企業(yè)的運(yùn)作過程都保持在3至4個(gè)Sigma的水平，也就是說在100萬個(gè)造成缺陷機(jī)會(huì)中，存在6,200至68,000個(gè)缺陷。隨著解決方案的實(shí)施，我們將陸續(xù)推出相關(guān)的研討班和培訓(xùn)班，推出相關(guān)研究報(bào)告，我們還將結(jié)合企業(yè)的需求，為6西格瑪管理在企業(yè)的實(shí)施提供技術(shù)支援。這套解決方案是今朝科技研究人員在幾年來跟蹤研究了摩托羅拉、GE、聯(lián)信等公司的6西格瑪管理實(shí)踐，大量參考了國(guó)外6西格瑪管理咨詢研究機(jī)構(gòu)的報(bào)告與專著的基礎(chǔ)上，與美國(guó)SBTI公司和中國(guó)YOUNGV公司根據(jù)幾年來推進(jìn)企業(yè)持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合我國(guó)企業(yè)的管理與技術(shù)基礎(chǔ)和特點(diǎn)而設(shè)計(jì)形成的。 在已經(jīng)實(shí)施6西格瑪管理并獲得成功的企業(yè)名單上，你可以發(fā)現(xiàn)摩托羅拉、聯(lián)信、美國(guó)快遞、杜邦、福特這樣的“世界巨人”。1999年GE公司市值突破3000億美圓，成為世界上最贏利和最值錢的企業(yè)。 六西格瑪?shù)闹饕ぞ? 六西格瑪管理 以達(dá)到每一個(gè)環(huán)節(jié)的不斷改善（Continuous Improvement）的戰(zhàn)略目標(biāo)。 實(shí)施六西格瑪對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，不僅僅只是一系列的訓(xùn)練。如果你正在尋找一種使企業(yè)降低質(zhì)量缺陷和服務(wù)偏差并保持持久性的新方法，那么不用猶豫了?？墒?，根據(jù)專家研究結(jié)果證明，％合格率的話，以下事件便會(huì)繼續(xù)在現(xiàn)實(shí)中發(fā)生：每年有20，000次配錯(cuò)藥事件；每年不超過15，000嬰兒出生時(shí)會(huì)被拋落地上；每年平均有9小時(shí)沒有水、電、暖氣供應(yīng)；每星期有500宗做錯(cuò)手術(shù)事件；每小時(shí)有2000封信郵寄錯(cuò)誤。西格瑪即希臘字σ的譯音，是統(tǒng)計(jì)學(xué)家用語衡量工藝流程中的變化性而使用的代碼。六西格瑪管理戰(zhàn)略為每一家追求卓越的企業(yè)提供績(jī)效快速突破的理念和工具 企業(yè)運(yùn)營(yíng)千頭萬緒，管理與質(zhì)量是永遠(yuǎn)不變的至理。它包含了眾多管理前沿的先鋒成果，以”零缺陷”的完美商業(yè)追求，帶動(dòng)質(zhì)量成本的大幅度降低，最終實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)成效的顯著提升與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重大突破。很多人認(rèn)為產(chǎn)品達(dá)至此水平已非常滿意。 六個(gè)西格瑪?shù)墓芾矸椒ㄖ攸c(diǎn)是將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進(jìn)從而達(dá)到更高的客戶滿意度。六西格瑪?shù)膶?shí)施已經(jīng)成為介紹和承諾高品質(zhì)創(chuàng)新產(chǎn)品的必要戰(zhàn)略和標(biāo)志之一。他們將最先進(jìn)的工作方法和最新的電腦技術(shù)，應(yīng)用到一個(gè)簡(jiǎn)單的流程模式DMAIC中，通過追求零缺陷運(yùn)行和改善流程達(dá)到使顧客滿意的快速突破性改善。 6西格瑪質(zhì)量 六西格瑪與傳統(tǒng)質(zhì)量活動(dòng)的不同 六西瑪成功案例 關(guān)于6西格瑪美國(guó)通用電器（GE）“世界頭號(hào)老板”。他說6西格瑪“是GE公司從來沒有經(jīng)歷過的最重要的管理戰(zhàn)略”。 為了幫助企業(yè)了解、掌握和實(shí)踐6西格瑪管理，我們推出了解決方案。解決方案以突破式解決問題的DMAIC流程為核心，涵蓋了6西格瑪管理的策劃、組織、人力資源的準(zhǔn)備與培訓(xùn)、實(shí)施過程與過程評(píng)價(jià)、相關(guān)技術(shù)方法（包括“硬工具”和“軟工具”）的應(yīng)用、管理信息系統(tǒng)的開發(fā)與使用等方面。對(duì)于任何企業(yè)來說，過程變異都是他們最大的敵人之一，因?yàn)檫^多的過程變異會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品和服務(wù)無法滿足客戶要求，為企業(yè)帶來?yè)p失。這一目標(biāo)要通過兩套6 Sigma系統(tǒng)方法來完成： DMAIC和DMADV。目標(biāo)：減少變異，實(shí)現(xiàn)突破性改善6σ：新世紀(jì)的質(zhì)量理念6σ首先是由摩托羅拉公司于80年代將其作為組織開展全面質(zhì)量管理過程這實(shí)現(xiàn)最佳績(jī)效的一種質(zhì)量理念和方法，就此也是摩托羅拉公司成為美國(guó)波多里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)的首位獲得者。對(duì)顧客要求高度符合。 。成本降低 企業(yè)文化改變 由最高管理層提出改進(jìn)/革新的目標(biāo)（這個(gè)目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景密切相關(guān)）、資源和時(shí)間框架。 6西格瑪業(yè)務(wù)流程改進(jìn) 為什么要用六西格瑪質(zhì)量 關(guān)注過程（特別是企業(yè)為市場(chǎng)和顧客提