【正文】 igma系列培訓課程由美國注冊黑帶大師精心設計，為企業(yè)提供保持突破性改善成果和成功推廣6 Sigma文化的基礎培訓課程。培訓時間： 8 天課程內容：風險評估制定設計過程的方法獲得客戶需求的VOC技術。 實施6sigma計劃高階管理層應做的準備 什么是6Sigma及其效益6Sigma 系統(tǒng)解決方案1 6Sigma水平調查正開始著手在制程中獲得重大改進和財務回報的公司此項工作主要是幫助企業(yè)現(xiàn)況及評估現(xiàn)階段導入6Sigma方法的可能性及其適當?shù)牟呗浴?黑帶認證工作：既在以上五個環(huán)節(jié)完成了，為保證黑帶學員掌握并且能夠應用六西格瑪管理方法來實施項目，一般要求黑帶學員完成23個項目，并且還需要對他們的項目進行評審和認證。為了幫助黑帶學員更好地掌握六西格瑪復雜的知識和方法，資深的六西格瑪培訓師會根據(jù)黑帶學員的背景情況增加如團隊建設，項目管理，領導力等相關課程的培訓。黑帶學員們在此階段將通過諸如：實驗設計概述(DOE)，單因素實驗與分析，全面因素實驗與分析等專業(yè)的方法來過濾少數(shù)造成結果變動的最重要的原因，即關鍵原因，同時發(fā)現(xiàn)關鍵原因與結果的關系，進而建立關鍵原因的允許變動界限并改善業(yè)務流程能力，實施解決方案。通過解析導致項目失敗的主要原因，為解決真正的問題制定行動計劃和時間表。 第二周學習分析的所有相關知識，方法和工具。同時他們需要將現(xiàn)有流程中的探測數(shù)據(jù)標準化，以便識別業(yè)務流程中的缺陷和并測量出造成失誤的真正原因所在。過程中的變異是造成不合格品產生的重要原因，通過正確使用這些質量工具就能夠識別出這些變異，從而進行質量工程工具分析 通過 6 Sigma黑帶的工作可以降低成本，提高生產率、市場占有率和顧客的忠誠度，使運作周期減少，降低廢品率，改變企業(yè)文化，促進產品和服務的拓展等。 控制（control）：控制改進，保持新的水準。確認資源的變化。比較顧客調查結果發(fā)現(xiàn)不足。定義使用繪制地圖和流程圖來改進流程。但當你不斷的鼓勵自己，課題的成功會告訴其他人34萬美圓的教育費是值的”。其實6SIGMA中的很多方法是大家已知的同時也在問題解決的過程中有運用，但是6SIGMA將整個問題解決的過程形成一個很有結構性的定式。 同其他教育相比，黑帶培訓僅僅讓預備的黑帶掌握專門技術是不夠的，因為問題的解決不是孤立的。 黑帶培訓向預備的黑帶們提供深度的技術知識，如SPC，MSA，制定工程圖圖表分析，工程能力分析，假設驗證，回歸分析，變量分析，供應鏈管理，DOE，F(xiàn)MEA，GRamp。 黑帶的作用消滅頑固品質問題盡管6Sigma ，但在實踐中此術語表示的意義遠不止簡單的數(shù)字。造成這種現(xiàn)象的原因主要是因為國內企業(yè)的科學管理基礎薄弱，許多基礎的管理工作都沒有做好，6 sigma管理推行更是無從談起；同時也有一些大企業(yè)認為自己在本行業(yè)已經(jīng)做得很好，6 sigma管理好象沒有很大的必要；更有甚者認為自身企業(yè)連生產營銷都沒搞好，哪還有時間和精力來搞什么6 sigma等等，其實越是這樣經(jīng)營困難的企業(yè)，越需要實施6 sigma管理來解決現(xiàn)存的問題。五、6 sigma管理的實施方法 目前，業(yè)界對6 sigma管理的實施方法還沒有一個統(tǒng)一的標準。綠帶（Green Belt）：為6 sigma兼職人員，是公司內部推行6 sigma眾多底線收益項目的執(zhí)行者。黑帶（Black Belt）：為企業(yè)中全面推行6 sigma的中堅力量，負責具體執(zhí)行和推廣6 sigma。一般情況下，6 sigma管理的執(zhí)行成員組成如下：倡導者（Champion）：由企業(yè)內的高級管理層人員組成，通常由總裁、副總裁組成，他們大多數(shù)為兼職。根據(jù)麥肯錫公司的調查和研究表明，如果一個3 sigma企業(yè)組織其所有資源改進過程，大約每年可以提高一個sigma水平，即每年可以獲得以下收益：利潤率增加20％；產能提高1218％；雇員減少12％；資本投入減少1030％， sigma企業(yè)均無須大的資本投入， sigma時，再提高到6 sigma則需要增加投入，但此時產品的競爭力已大幅提高，市場占有率極高，給企業(yè)帶來的利潤將遠遠大于此時的投入。6 sigma管理是能給企業(yè)帶來多方面切實收益的管理模式。我們的目標是成為一個6 sigma公司，這將意味著公司的產品、服務、交易零缺陷。在這樣的背景下，摩托羅位公司在1993年率先提出6 sigma管理模式并在企業(yè)中推行。6 ，這對企業(yè)來說是一個很高的目標。美國通用電器公司(GE)l 1995年末開始推行6西格瑪；l 推行西格瑪節(jié)約的成本收益3億美圓/19915億美圓/1999；l %/%/1998l 市值突破30000億美圓這也可以用來說明，為什么有些企業(yè)總是為處理質量問題而疲于奔命。這四個廠家的質量水平分別是3σ、4σ、5σ和6σ。 對同樣的質量特性來說，它們給顧客造成的平均損失分別是：12：4：1。 第二批產品的質量特性呈倒鐘形分布在規(guī)格限內（當對過程進行統(tǒng)計控制，且過程具有一定的質量保證能力時，會產生這樣的分布）；我們作如下假設：從而創(chuàng)造出良好的企業(yè)質量文化，保證了6σ質量戰(zhàn)略的成功。 因此，霍德蓋茨先生指出： （1）當戰(zhàn)略與文化發(fā)生沖突時，文化恒勝； （2）當企業(yè)文化與變革的精神不相容時，變革的努力將遭到失敗。但是，仔細觀察你周圍的人在處理哪怕最簡單細小的問題上所共有的觀念、價值取向和行為準則，你就不難感覺到它的存在。 領導力 DOE/田口方法 優(yōu)化設計技術，通過DOE，改進過程設計，使過程能力達到最優(yōu) 度量技術： —————— 使企業(yè)獲得核心能力： 在其CEO的領導下，摩托羅拉開始了6西格瑪質量之路。他們使用了同樣的人員、技術和設計。1985年，公司面臨倒閉。，再提高西格瑪水平需要對過程重新設計（6西格瑪設計），資本投入增加，但此時產品/服務的競爭力提高，市場占有率提高。 減少雇員12% 如果一個3西格瑪企業(yè)組織其所有資源改進過程，大約每年可以提高一個西格瑪水平 這個能力可以表述為過程輸出波動的大小。 任何過程都存在波動，包括生產過程、服務過程、商務過程等。 這種革新方法強調定量方法/工具的運用，強調對顧客需求/滿意的詳盡定義于量化表述每一階段都有明確的目標并由相應的工具或方法輔助。 在實施上由“勇士Champion”、“大黑帶MBB”、“黑帶BB”“綠帶GB”四級經(jīng)過培 訓職責明確的人員作為組織保障。 6西格瑪設計SSDP 這種革新方法由定義、度量、分析、改進、控制（DMAIC）的結構化的改進過程為核心。 周期降低 （ppm：一百萬分之一）六西格瑪管理 6西格瑪管理是獲得和保持企業(yè)在經(jīng)營上的成功并將其經(jīng)營業(yè)績最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略。 在以缺陷率計量質量特性時：用“s”度量缺陷率。 西格瑪“s”是希臘字母，在統(tǒng)計學上用來表示數(shù)據(jù)的分散程度。6 Sigma DMAIC過程（D定義、M測量、A分析、I改善和C控制）主要針對不能滿足要求的過程，對其進行突破性改善。大多數(shù)企業(yè)的運作過程都保持在3至4個Sigma的水平，也就是說在100萬個造成缺陷機會中，存在6,200至68,000個缺陷。隨著解決方案的實施，我們將陸續(xù)推出相關的研討班和培訓班，推出相關研究報告，我們還將結合企業(yè)的需求，為6西格瑪管理在企業(yè)的實施提供技術支援。這套解決方案是今朝科技研究人員在幾年來跟蹤研究了摩托羅拉、GE、聯(lián)信等公司的6西格瑪管理實踐，大量參考了國外6西格瑪管理咨詢研究機構的報告與專著的基礎上，與美國SBTI公司和中國YOUNGV公司根據(jù)幾年來推進企業(yè)持續(xù)質量改進的實踐經(jīng)驗，結合我國企業(yè)的管理與技術基礎和特點而設計形成的。 在已經(jīng)實施6西格瑪管理并獲得成功的企業(yè)名單上，你可以發(fā)現(xiàn)摩托羅拉、聯(lián)信、美國快遞、杜邦、福特這樣的“世界巨人”。1999年GE公司市值突破3000億美圓，成為世界上最贏利和最值錢的企業(yè)。 六西格瑪?shù)闹饕ぞ? 六西格瑪管理 以達到每一個環(huán)節(jié)的不斷改善（Continuous Improvement）的戰(zhàn)略目標。 實施六西格瑪對于一個企業(yè)來說，不僅僅只是一系列的訓練。如果你正在尋找一種使企業(yè)降低質量缺陷和服務偏差并保持持久性的新方法，那么不用猶豫了?？墒?，根據(jù)專家研究結果證明，％合格率的話，以下事件便會繼續(xù)在現(xiàn)實中發(fā)生：每年有20，000次配錯藥事件；每年不超過15，000嬰兒出生時會被拋落地上；每年平均有9小時沒有水、電、暖氣供應；每星期有500宗做錯手術事件；每小時有2000封信郵寄錯誤。西格瑪即希臘字σ的譯音，是統(tǒng)計學家用語衡量工藝流程中的變化性而使用的代碼。六西格瑪管理戰(zhàn)略為每一家追求卓越的企業(yè)提供績效快速突破的理念和工具 企業(yè)運營千頭萬緒，管理與質量是永遠不變的至理。它包含了眾多管理前沿的先鋒成果，以”零缺陷”的完美商業(yè)追求，帶動質量成本的大幅度降低，最終實現(xiàn)財務成效的顯著提升與企業(yè)競爭力的重大突破。很多人認為產品達至此水平已非常滿意。 六個西格瑪?shù)墓芾矸椒ㄖ攸c是將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質量的因素，找出最關鍵的因素加以改進從而達到更高的客戶滿意度。六西格瑪?shù)膶嵤┮呀?jīng)成為介紹和承諾高品質創(chuàng)新產品的必要戰(zhàn)略和標志之一。他們將最先進的工作方法和最新的電腦技術，應用到一個簡單的流程模式DMAIC中，通過追求零缺陷運行和改善流程達到使顧客滿意的快速突破性改善。 6西格瑪質量 六西格瑪與傳統(tǒng)質量活動的不同 六西瑪成功案例 關于6西格瑪美國通用電器（GE）“世界頭號老板”。他說6西格瑪“是GE公司從來沒有經(jīng)歷過的最重要的管理戰(zhàn)略”。 為了幫助企業(yè)了解、掌握和實踐6西格瑪管理，我們推出了解決方案。解決方案以突破式解決問題的DMAIC流程為核心，涵蓋了6西格瑪管理的策劃、組織、人力資源的準備與培訓、實施過程與過程評價、相關技術方法（包括“硬工具”和“軟工具”）的應用、管理信息系統(tǒng)的開發(fā)與使用等方面。對于任何企業(yè)來說，過程變異都是他們最大的敵人之一，因為過多的過程變異會導致產品和服務無法滿足客戶要求，為企業(yè)帶來損失。這一目標要通過兩套6 Sigma系統(tǒng)方法來完成： DMAIC和DMADV。目標：減少變異，實現(xiàn)突破性改善6σ：新世紀的質量理念6σ首先是由摩托羅拉公司于80年代將其作為組織開展全面質量管理過程這實現(xiàn)最佳績效的一種質量理念和方法，就此也是摩托羅拉公司成為美國波多里奇國家質量獎的首位獲得者。對顧客要求高度符合。 。成本降低 企業(yè)文化改變 由最高管理層提出改進/革新的目標（這個目標與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與遠景密切相關）、資源和時間框架。 6西格瑪業(yè)務流程改進 為什么要用六西格瑪質量 關注過程（特別是企業(yè)為市場和顧客