【正文】 排列圖示例見圖19。散布圖示例見圖18。關(guān)聯(lián)圖是以問題的現(xiàn)象為中心進行排列的，在現(xiàn)象的四周列出影響因素，進而在這一因素的四周再列出其他影響因素。影響特性值的因素會有很多，此時可用頭腦風(fēng)暴法找出所有的相關(guān)因素?！　∫盐掌顮顟B(tài)，可以采用直方圖的形式。此時可應(yīng)用實時的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，記錄并保存測量到的數(shù)據(jù)，也可應(yīng)用數(shù)據(jù)收集單、數(shù)據(jù)檢驗單等形式收集數(shù)據(jù)。因此，實際過程能力指數(shù)有：CPK也可以用以下公式計算：四、6σ管理的實施過程之二 分析階段　　根據(jù)S4模式，6σ管理實施的第一階段，即測量階段之后，即進入第二階段，分析階段。 　　 　?。?）過程能力（Process Capability）　　過程能力為過程的標(biāo)準(zhǔn)差的六倍，即PC=6。為獲得6σ管理所需的測量結(jié)果應(yīng)建立完整有效的測量過程，以確保測量系統(tǒng)精確可信。然而有些性能（關(guān)鍵產(chǎn)品特性KPC）、和參數(shù)（關(guān)鍵過程參數(shù)KCC）需要特別地控制。是否必要？　　這是一種全面檢查嗎？還是僅檢查幾類故障？　　連續(xù)過程的每個階段　　對該問題的回答判定了在判定符號之外引出的路線。它表示一個過程的開始（輸入）或結(jié)束（輸出），開始或結(jié)束寫在符號內(nèi)。這需要倡導(dǎo)者和黑帶大師的推進和黑帶們的有效使用，同樣也需要類似minitab這樣的軟件系統(tǒng)的支持。展開操作（EVOP）控制（C）排列圖過程能力指數(shù)因此6σ管理非常重視過程每個階段的項目工具的準(zhǔn)確選擇和正確使用：（圖9）過程項目工具測量（M）可以幫助對產(chǎn)生缺陷的過程領(lǐng)域步驟以及它們對整個過程的關(guān)系和影響有更清楚的了解。 美國朱蘭研究院（Juran Institute）給出的圖6十分形象地說明了劣質(zhì)成本在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的遠處不在?！　№椖窟x擇和評價準(zhǔn)則會有很多，但最基本的應(yīng)該是企業(yè)或部門的劣質(zhì)成本（COPQ）以及產(chǎn)品或服務(wù)形成過程的動態(tài)生產(chǎn)能力（又稱流通合格率）（RTY）分析。　　在界定階段，要識別潛在的6σ項目。1,000,000；黑帶主管總數(shù)黑帶總數(shù)247。　　綠帶（Green Belt）：為兼職人員。 　　黑帶主管（Master Black Belt）：與倡導(dǎo)者一起協(xié)調(diào)6σ項目的選擇和培訓(xùn)。例如推行ISO 9000質(zhì)量體系認(rèn)證、顧客滿意度、零缺陷管理等。只有把6σ作為企業(yè)的經(jīng)營管理的中心環(huán)節(jié)，成為一種規(guī)范化的工作體系，才能有效地實施6σ管理，真正實現(xiàn)質(zhì)量管理的以顧客為中心和以數(shù)據(jù)為依據(jù)的基本原則。應(yīng)用統(tǒng)計方法來確認(rèn)這些改進。2．測量現(xiàn)有體系。因此，6σ管理有能力讓顧客和組織同時獲得滿意?！　?σ策劃（DFSS）著重消除與產(chǎn)品、體系或過程的設(shè)計有關(guān)的多種形式的錯誤和風(fēng)險。當(dāng)然，要做到這一點，就必須實施質(zhì)量成本分析，界定質(zhì)量改進項目。一方面可以降低顧客購買產(chǎn)品或服務(wù)的風(fēng)險；另一方面也降低了產(chǎn)品或服務(wù)提供者的風(fēng)險。組織要取悅于它的顧客，可能需要很大的投入。有些質(zhì)量改進方面做得好的公司，其關(guān)鍵的財務(wù)指標(biāo)并不一定能獲得改進。 　　下面表1給出的是對美國企業(yè)的現(xiàn)狀（約4σ質(zhì)量水平）和6σ質(zhì)量水平的對比，可以看出從4σ質(zhì)量提高到6σ質(zhì)量的意義。即通過諸如加強領(lǐng)導(dǎo)、提高效率、改進雇員工作、以及提高雇員和顧客的滿意度來實現(xiàn)；二是降低經(jīng)營所需資源的成本。 　　一、質(zhì)量經(jīng)濟性　　質(zhì)量問題實際上是一個經(jīng)濟問題，中國古老文化在創(chuàng)造質(zhì)量（品質(zhì)）這一詞匯時，就為我們現(xiàn)在說文解字提供了佐證。四、建構(gòu)SIX SIMGA系統(tǒng)架構(gòu)在導(dǎo)入Six Sigma品質(zhì)改善活動之前，必須審慎評量企業(yè)的品質(zhì)預(yù)況，確認(rèn)推動必要性，參考學(xué)習(xí)其他企業(yè)成功推動經(jīng)驗，營造推動環(huán)境，讓全體員工經(jīng)由觀念分享達成推動共識，建構(gòu)符合公司文化的品質(zhì)改善機制。Six Sigma的資料模式除了外聘有經(jīng)驗的顧問指導(dǎo)外，最好是配合公司實際(時間與專業(yè)需求)，運用單位主管做為內(nèi)部講師，透過他們的經(jīng)驗與專業(yè)轉(zhuǎn)化，吸取Six Sigma相關(guān)的觀念與方法，套入課程中講授。一、透過six sigma教育訓(xùn)練向下扎根為能有效推動Six Sigma在規(guī)劃教育訓(xùn)練時須注意下列要領(lǐng)：，有清楚的遠景。4)能夠獲得有形成果，如：　　(1)使用6σ方法完成2個或更多的項目（DMAIC或其它）；　　　　①由合適的人員評審項目；　　　?、谟身椖恐鬓k者認(rèn)可項目已完成；　　　?、鄹鶕?jù)主辦組織的要求將項目文件化；　　　　④項目正確采用基本的、一般的、高級的6σ工具和技術(shù)。黑帶的獎勵也根據(jù)企業(yè)不同情況而定，通常既有物質(zhì)的（如：加薪、獎金、股票），又有非物質(zhì)的（如：與CEO見面，受到關(guān)注等）。黑帶還需有培訓(xùn)技能，因為他還要結(jié)合具體項目經(jīng)常給團隊成員作一定的培訓(xùn)。在GE，黑帶主管和黑帶是全職的，他們脫離了原來的崗位，把精力完全放在6σ上（一般把那些兼職參加培訓(xùn)、參與6σ項目的員工稱為綠帶，Green Belt, GB）?！　≡贖oneywell公司，MBB必須被認(rèn)可，而且必須通過一個嚴(yán)格的能力發(fā)展確認(rèn)過程，一般平均為15個月。質(zhì)量主管對6σ改進的認(rèn)識是至關(guān)重要的，他的支持和激勵是企業(yè)內(nèi)6σ改進成功的最重要的驅(qū)動因素。為了保證它的成功必須要明確目標(biāo)，并組建推行6σ的骨干隊伍，對全員進行分層次的培訓(xùn)，使大家都了解和掌握6σ的要點，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性?！　?σ的最終目的是創(chuàng)建一個更好的組織。當(dāng)然光有長遠目標(biāo)是不夠的，明確的近期業(yè)務(wù)目標(biāo)才能給人以緊迫感和前進的推動力，同時也能作為工作成效的衡量指標(biāo)?！　∪?、高層領(lǐng)導(dǎo)不是6σ的看客，而是要親力親為地制訂出6σ活動的方向。GE的成就證明由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)親自組織實施6σ管理則是取得成功的關(guān)鍵！那么在企業(yè)推行6σ管理時，領(lǐng)導(dǎo)到底應(yīng)該做些什么呢？其職責(zé)可歸納為以下幾個方面：　　 一、成為6σ強有力的倡導(dǎo)者。如果人們看到了接近完美的可能方法，但又太害怕隨之而來的錯誤，他們將永遠不會嘗試?！　≈黝}五：無邊界的合作　　無邊界是GE公司的前任CEO杰克　　說得更加實際一些，6 Sigma幫助管理者回答兩個重要問題：支持以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的決策和解決方案?！　?主題一：真正關(guān)注顧客　　盡管全面質(zhì)量管理也十分強調(diào)以顧客為中心（或關(guān)注焦點），但是許多已經(jīng)具有TQM經(jīng)驗的公司在推行6 Sigma時經(jīng)常驚駭?shù)匕l(fā)現(xiàn)，對顧客真正地理解少得可憐。但是，仔細觀察你周圍的人在處理哪怕最簡單細小的問題上所共有的觀念、價值取向和行為準(zhǔn)則，你就不難感覺到它的存在。組織應(yīng)該把資源放在認(rèn)識、改善和控制原因上而不是放在售后服務(wù)、質(zhì)量檢查等活動方面。當(dāng)然，最為重要的是高質(zhì)量、穩(wěn)定的業(yè)務(wù)流程是提高客戶滿意度的根本要素。如果其中的55次超過五點半到達，從質(zhì)量管理的角度來說，這就是不良品，%。更有一些政府機構(gòu)也開始采用六西格瑪?shù)姆椒▉砀纳普?wù)。韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣公司（General Electric Company）。質(zhì)量與可靠性技術(shù)的應(yīng)用： 每一個職能部門和層次都制定了各自具體的質(zhì)量目標(biāo)，如果這些目標(biāo)實現(xiàn)的話，產(chǎn)品即可達到“零缺陷”質(zhì)量； 大量地應(yīng)用了質(zhì)量設(shè)計的方法，如：QFD、田口方法、質(zhì)量損失函數(shù)分析、實驗設(shè)計、DFMEA、PFMEA、FTA、過程能力分析等； 廢品率：≈% 對采購、生產(chǎn)和最終產(chǎn)品有較明晰的質(zhì)量目標(biāo)，但通常設(shè)立的質(zhì)量目標(biāo)要求不高； 不了解使生產(chǎn)過程穩(wěn)定的措施方法。 通過檢驗保證質(zhì)量； 缺乏質(zhì)量意識和專業(yè)知識；質(zhì)量業(yè)績水平： 存在質(zhì)量改進活動，如“質(zhì)量小組”和“問題解決小組”等用于解決質(zhì)量問題，但并不是企業(yè)文化的永久組成部分，所以就效果來說，不像第三、第四級那樣有效； 返工率：≈% 大量應(yīng)用了預(yù)防性質(zhì)量措施，如防錯措施(PokaYoke)等；質(zhì)量業(yè)績水平： 70%~80%的員工，包括最高管理者，參與“質(zhì)量改進”活動。 質(zhì)量與可靠性工程技術(shù)以及實現(xiàn)高質(zhì)量的方法最大程度地被應(yīng)用質(zhì)量業(yè)績水平：該公司在1996年初開始把六西格瑪作為一種管理戰(zhàn)略列在其三大公司戰(zhàn)略舉措之首（另外兩個是全球化和服務(wù)業(yè)）在公司全面推行六西格瑪?shù)牧鞒套兏锓椒?。目前，美國公司的平均水平已從十年前的三西格瑪上下提高到了接近五西格瑪?shù)某潭?。如果該航班的?zhǔn)點率達到六西格瑪，如果該航班每天運行一次，這相當(dāng)于每805年才出現(xiàn)一次晚點到達的現(xiàn)象。用中國郵政的統(tǒng)計資料，如果信件的處理達到99%（）的準(zhǔn)確投遞率，這表明約每小時要投錯或丟失郵件數(shù)超過9500件，六西格瑪意味著這一數(shù)字將降到3。六西格瑪管理戰(zhàn)略與從前的質(zhì)量方法和運動最大的不同就是質(zhì)量不是組織內(nèi)的一個部門或功能，質(zhì)量是每個人的工作，追求完美成為組織中每一個成員的行為。簡單地說，企業(yè)文化就是“我們這兒做事的方式”。 分析那些成功企業(yè)的經(jīng)驗教訓(xùn)，特別是處于頂層位置的企業(yè)文化建設(shè)方面的經(jīng)驗教訓(xùn)，我們不難發(fā)現(xiàn)，成功的企業(yè)在實施質(zhì)量戰(zhàn)略時，比別的企業(yè)多走了一步?！　≡? Sigma中，以顧客關(guān)注的焦點最為重要?！　?．我真正需要什么數(shù)據(jù)/信息？　　2．我們?nèi)绾卫眠@些數(shù)據(jù)/信息以使利益最大化？　　主題三：采取的措施應(yīng)針對過程　　無論把重點放在產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計、業(yè)績的測量、效率和顧客滿意的提高上或是業(yè)務(wù)經(jīng)營上，6 Sigma都把過程視為成功的關(guān)鍵載體。韋爾奇經(jīng)營成功的口號之一?！　⌒疫\的是，我們將要討論的業(yè)績改進技術(shù)中，包括大量的風(fēng)險管理方法，這樣挫折或失敗的范圍就會有所限制?！　。阉鳛樵黾永麧櫟幕疖囶^，以及一種新的事業(yè)運作方式?！　】梢赃@么說，只要存在過程（無論是無形的還是有形的），有改進的機會，就有6σ發(fā)展的空間。　　五、使自己與6σ的成效直接掛鉤。通過組織內(nèi)的財務(wù)專家量化潛在的收益來證實他們的成果，可以幫助確認(rèn)所取得的成果是真實的，同時還可提升全體員工對6σ改進的信心。當(dāng)然實施6σ離不開強有力的領(lǐng)導(dǎo)的組織、協(xié)調(diào)、檢查和督促，只有這樣才能使企業(yè)更具生命力，在激烈的競爭中使企業(yè)走向成功！　　6σ管理是一種新的理念，新的文化，推行6σ是企業(yè)的一場變革！傳統(tǒng)觀念、傳統(tǒng)習(xí)慣、傳統(tǒng)勢力、傳統(tǒng)文化必須在變革中得到新生！企業(yè)必須在變革中得到發(fā)展。 注:現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)在實施6σ時,“倡導(dǎo)者”即Champion常由總經(jīng)理或相應(yīng)級別的高層管理者擔(dān)任.作為能力發(fā)展確認(rèn)程序的一部分，他們還要接受與6σ工具相關(guān)的其他更深層次統(tǒng)計技術(shù)培訓(xùn)，接受推進技能以及領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)方面的培訓(xùn)，并完成一個超越底線一百萬元以上的項目（Honeywell的1個黑帶項目一般節(jié)約25萬美元，個別超過百萬美元）。在GE，黑帶直接向6σ質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)匯報工作，而不是向他們所在部門的領(lǐng)導(dǎo)匯報。黑帶必須是以結(jié)果為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)，他們要具有很好的技術(shù)和技能。因此黑帶要對工具有更深入和更廣泛的認(rèn)識?！　?2)能夠進行收益/成本分析；　　(3)能夠向組織提供有意義的定量化結(jié)果，如成本、質(zhì)量、周期、安全改進等；　　(4)能夠識別和克服障礙，以取得進展；　　(5)能夠在規(guī)定的時間、預(yù)算、操作規(guī)范內(nèi)工作。 公司負責(zé)教育訓(xùn)練的單位，對于要達到Six Sigma管理目標(biāo)和使命，要有非常清楚的圖象。二、確認(rèn)教育訓(xùn)練的成效指標(biāo)訓(xùn)練課程的效果到底如何？課程對于達成組織目標(biāo)是否有幫助？人員接受訓(xùn)練后到底有沒有用？這樣的問題可透過公司全員對Six Sigma的體驗指標(biāo)建立以客為尊的核心流程及由流程切入消除過程變異來判斷。 品保始于教育，終于教育，Six Sigma的觀念和工具基本上和TQM及相關(guān)品保手法大同小異，重要的是如何應(yīng)用及活用。質(zhì)，上半部兩個斤，意味斤斤計較，下部貝，通解為錢。缺少資源投資，由于銷售質(zhì)量低劣的產(chǎn)品和服務(wù)，給企業(yè)帶來損失，并使其在市場競爭中處于不利地位，其他的損失可能會使市場份額減少，如組織形象和信譽不佳、顧客抱怨、責(zé)任風(fēng)險等，以及人力和財務(wù)資源的浪費，減少這些損失，可以降低經(jīng)營所需資源成本。4σ水平（6210ppm）6σ水平（）每小時2萬件郵件送錯每 小 時有7件郵件送錯每 天15分鐘供水不安全每7個月有1次供水不安全每 周5000個不正確的手術(shù)每 周每 月7小時停電每 34 年有1小時停電每 年20萬次錯誤處方每 年68次錯誤處方［表１］　　但是，會產(chǎn)生偏差，許多組織和質(zhì)量專家認(rèn)為，似乎6σ管理更適合于大批量，大規(guī)模產(chǎn)品的行業(yè)，適合于管理有相當(dāng)基礎(chǔ)的企業(yè)和組織。這使得許多公司的高層們開始懷疑他們推進質(zhì)量活動的動力了，這也為我們敲響了警鐘。換句話說，對顧客有益的不一定會對組織有益。換言之，應(yīng)用6σ來降低風(fēng)險意味著所有方面業(yè)績的提高，如質(zhì)量、能力、周期、庫存以及其他的關(guān)鍵因素。并通過測量手段和統(tǒng)計分析，在測量和分析中發(fā)現(xiàn)那些對顧客來說十分關(guān)鍵、對組織來說非常重要的因素（變量），采取有效的改進措施和控制手段，使其達到一個較高的績效水平。進一步研究可以發(fā)現(xiàn)，DFSS具有兩個同等重要并且通常相關(guān)的目的。組 織制定合理的、可靠的衡量標(biāo)準(zhǔn)，以監(jiān)督過程的進展。5．控制新體系。這就要求準(zhǔn)備實施6σ企業(yè)：　　第一，必須具備長遠發(fā)展規(guī)劃準(zhǔn)備參與全球競爭；　　第二，必須具有一個比較扎實的管理基礎(chǔ)；　　第三，必須擁有一支素質(zhì)比較高的員工隊伍；　　第四，必須能得到企業(yè)最高管理者的大力支持。另外，6σ管理對企業(yè)員工的素質(zhì)提出了較高的要求，6σ需要員工參與測量、分析、改進和控制的各種項目，要自我管理而不像ISO 9000那樣需有人督促。該職位為全職6σ管理人員。是企業(yè)內(nèi)部推行6σ管理眾多底線收益項目的負責(zé)人。10。項目的信息有多種來源，包括來自顧客（內(nèi)部和外部）的調(diào)查報告。（1）劣質(zhì)成本COPQ　　根據(jù)劣質(zhì)成本的定義是指不給過程增值的那一部分運行成本。 從圖6中可以看出浮出水面的一部分，就是我們傳統(tǒng)定義的非符合成本。流通合格率（RTY）和整個過程的總過程合格率（TPY）之間的關(guān)系如下圖所示。過程流程圖顧客滿意度指數(shù)分析（A）多變量相關(guān)分析控制圖三、6σ管理的實施過程之一測量階段　　根據(jù)S4模式