【正文】 不只是強(qiáng)調(diào)單一產(chǎn)品、服務(wù)或過程的質(zhì)量，將注意力同時集中在顧客和企業(yè)兩方面（見圖3）。6σ中蘊(yùn)含了這樣的思想，所有的缺陷和錯誤都代表了風(fēng)險，但不是所有風(fēng)險都可以以缺陷的形式表示。一方面可以降低顧客購買產(chǎn)品或服務(wù)的風(fēng)險；另一方面也降低了產(chǎn)品或服務(wù)提供者的風(fēng)險?！　榇?，從符合性成本和非符合性成本的角度，來尋求和識別6σ改進(jìn)的機(jī)會和項(xiàng)目是十分關(guān)鍵的。符合性質(zhì)量成本（cost of conformity）預(yù)防成本鑒定成本（預(yù)先檢驗(yàn)預(yù)防）非符合性質(zhì)量成本（cost of nonconformity）鑒定成本（查明故障原因）故障成本（內(nèi)部或外部）［表３］　　6σ管理，要求降低經(jīng)營資源成本，就要降低非符合性成本和符合性成本。通過有效的手段，找出不增值的部分，加以改進(jìn)。當(dāng)然，要做到這一點(diǎn)，就必須實(shí)施質(zhì)量成本分析，界定質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目。即采用有效的6σ模式（Smarter Six Sigma Solutions）MAIC。只有當(dāng)這些全部實(shí)現(xiàn)時，質(zhì)量這一詞匯才對組織真正有了意義（見圖4）?！　?σ過程（PFSS）著重消除與體系和過程有關(guān)的錯誤和風(fēng)險，特別是與現(xiàn)行體系或過程的操作直接有關(guān)的影響顧客滿意度和降低成本的錯誤和風(fēng)險?！　?σ策劃（DFSS）著重消除與產(chǎn)品、體系或過程的設(shè)計(jì)有關(guān)的多種形式的錯誤和風(fēng)險。一是降低與設(shè)計(jì)的功能業(yè)績和物理特性有關(guān)的錯誤和風(fēng)險；二是降低與設(shè)計(jì)對整個組織經(jīng)營的影響有關(guān)的錯誤風(fēng)險。 　　6σ組織（OFSS）是領(lǐng)導(dǎo)職能推進(jìn)6σ方法的基礎(chǔ)。OFSS的目標(biāo)是通過改進(jìn)組織的經(jīng)營能力獲得最佳經(jīng)營業(yè)績。因此，6σ管理有能力讓顧客和組織同時獲得滿意。目 標(biāo)遠(yuǎn) 景參考文獻(xiàn)：　　1．6σ管理的計(jì)劃和實(shí)施 王金德 《上海質(zhì)量》2001年第24期　　2．質(zhì)量經(jīng)濟(jì)管理的原則、方法和應(yīng)用 王金德 《國際先進(jìn)質(zhì)量管理技術(shù)與方法》，中國經(jīng)濟(jì)出版社　　3．實(shí)施6SIGMA管理，推進(jìn)企業(yè)以質(zhì)取勝 王金德、張東莉 《中國質(zhì)協(xié)第二屆中美質(zhì)量管理交流研討會論文集》　　4．Abatement of Business Risk is Key to Six Sigma， Mikel J. Harry，Quality Progress，　　5．ISO/TR10014 Guidelines for managing the economics of quality 9. 6σ中所用的DMAIC業(yè)績改進(jìn)模型 Define — Measure — Analyze — Improve — Control 定義 — 測 量 — 分 析 — 改 進(jìn) — 控 制 1．定義改進(jìn)活動的目標(biāo)。在作業(yè)層目標(biāo)可以是增加某個制造部門的產(chǎn)出。2．測量現(xiàn)有體系。首先要確定目前的　 水準(zhǔn)線。應(yīng)用統(tǒng)計(jì)工具來　 指導(dǎo)分析。尋找新方法要具有創(chuàng)造性，以把事情做得更好、更快、更節(jié)約成本。應(yīng)用統(tǒng)計(jì)方法來確認(rèn)這些改進(jìn)。通過修訂激勵機(jī)制、方針、目標(biāo)等使改進(jìn)后的體系制度化。10. 6σ管理的計(jì)劃和實(shí)施　　 6σ管理其實(shí)是一項(xiàng)以顧客為中心、以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，以追求幾乎完美無暇為目標(biāo)的管理理念。因此6σ管理的推進(jìn)也是一項(xiàng)有序、科學(xué)的方法論。只有把6σ作為企業(yè)的經(jīng)營管理的中心環(huán)節(jié)，成為一種規(guī)范化的工作體系，才能有效地實(shí)施6σ管理，真正實(shí)現(xiàn)質(zhì)量管理的以顧客為中心和以數(shù)據(jù)為依據(jù)的基本原則?！　?σ管理不僅給顧客提供滿意的產(chǎn)品，而且在提供給客戶以滿意產(chǎn)品的質(zhì)量保證能力上下功夫。根據(jù)摩托羅拉和通用電氣的經(jīng)驗(yàn)，% ~ %。　　根據(jù)美國質(zhì)量協(xié)會（ASQ）研究結(jié)果，6σ要求企業(yè)質(zhì)量管理運(yùn)作達(dá)到一個相當(dāng)高的層次，假如一個產(chǎn)品交樣合格率只有85%，就不必用6σ管理。例如推行ISO 9000質(zhì)量體系認(rèn)證、顧客滿意度、零缺陷管理等。二、6σ管理的三部曲　　成功的實(shí)施要求從以下幾個步驟開始：　　6σ計(jì)劃（DFSS）、6σ管理（MFSS）和6σ過程（PFSS），如圖1所示：1．6σ管理（MFSS）　　6σ管理的一大特點(diǎn)是要創(chuàng)建一流的基礎(chǔ)設(shè)施，確保企業(yè)提高績效活動具備必要的資源。通常由行政總裁（CEO）、總經(jīng)理、副總經(jīng)理組成，大多數(shù)為兼職。確保按時、按質(zhì)完成既定目標(biāo)。 　　黑帶主管（Master Black Belt）：與倡導(dǎo)者一起協(xié)調(diào)6σ項(xiàng)目的選擇和培訓(xùn)。其主要職責(zé)理順人員，組織和協(xié)調(diào)項(xiàng)目實(shí)施，執(zhí)行和實(shí)施由倡導(dǎo)者提出的該做什么的工作?！　『趲В˙lack Belt）：為企業(yè)全面推行6σ管理的中堅(jiān)力量。同時肩負(fù)培訓(xùn)綠帶的任務(wù)?！　【G帶（Green Belt）：為兼職人員。他們側(cè)重于6σ在每天工作中的應(yīng)用。實(shí)施過程中可根據(jù)實(shí)際情況決定6σ與其工作的比例。因此，要建一支符合項(xiàng)目開展要求的6σ專業(yè)隊(duì)伍。1,000,000；黑帶主管總數(shù)黑帶總數(shù)247?！　∮绕涫桥嘤?xùn)推廣，必須有切實(shí)有效的培訓(xùn)。資料表明須約20%的人員接受6σ管理的專業(yè)性培訓(xùn)（如工具的正確使用），從而形成如下圖所示的6σ組織結(jié)構(gòu)（圖2）。這是6σ模型的基礎(chǔ)，也是6σ成功實(shí)施的前程?！　≡诮缍A段，要識別潛在的6σ項(xiàng)目。為了避免局部優(yōu)化，黑帶和黑帶主管們必須對項(xiàng)目進(jìn)行評價和選擇。黑帶主管要為項(xiàng)目挑選最適合的人組成團(tuán)隊(duì)，并安排必要的優(yōu)先順序。作為團(tuán)隊(duì)隊(duì)員，主要是由綠帶和有關(guān)員工組成?！　№?xiàng)目選擇和評價準(zhǔn)則會有很多，但最基本的應(yīng)該是企業(yè)或部門的劣質(zhì)成本（COPQ）以及產(chǎn)品或服務(wù)形成過程的動態(tài)生產(chǎn)能力（又稱流通合格率）（RTY）分析。它既包括非符合性成本，又包括符合性成本不增值的一部分。摩托羅拉（Motorola）和通用電氣（GE）推行6σ之所以成功是因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)了企業(yè)中還有一個不增值的隱藏的工廠（The hidden factory），如圖5所示。 產(chǎn)品形成理論周期就是不用等待、停止和準(zhǔn)備就完成全部階段的過程時間。 美國朱蘭研究院（Juran Institute）給出的圖6十分形象地說明了劣質(zhì)成本在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的遠(yuǎn)處不在。如浪費(fèi)、報廢、返工/返修、測試和檢驗(yàn)成本（分析不合格原因）、顧客投訴、退貨等，其總數(shù)約占銷售額的4%~5%；但是隱含在水下的一部分就是6σ所要強(qiáng)調(diào)的劣質(zhì)成本，約占總成本的15%~20%。這些看上去不足為奇，習(xí)以為常，有時會計(jì)入符合性成本，但確實(shí)不給企業(yè)增值，是應(yīng)引起6σ管理關(guān)注的目標(biāo)?！　。?）流通合格率（RTY，又稱動態(tài)生產(chǎn)能力）　　RTY是6σ項(xiàng)目界定又一個經(jīng)常采用的重要工具，RTY的定義是在每個過程中首批生產(chǎn)合格產(chǎn)品的能力?？梢詭椭鷮Ξa(chǎn)生缺陷的過程領(lǐng)域步驟以及它們對整個過程的關(guān)系和影響有更清楚的了解。　　總的過程合格率為： TPY===%　　RTY和TPY指標(biāo)的引入為6σ項(xiàng)目的界定提供了一個有效的依據(jù)，下面的例子就是6σ思想和傳統(tǒng)管理間的區(qū)別： 　　有一個過程，在S2，S5，S7設(shè)置質(zhì)量檢驗(yàn)點(diǎn)（CTQ） 　　由于在最終檢驗(yàn)處，經(jīng)檢驗(yàn)發(fā)現(xiàn)5個產(chǎn)品不合格，因此，傳統(tǒng)分析和計(jì)算合格率和過程生產(chǎn)能力Y1=p=95%?！　?，而是一套增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力，保持持續(xù)發(fā)展的理論和實(shí)施方法。　　3. 6σ過程（PFSS）　　6σ過程可描述為MAIC四個階段：M，測量（measure)、A，分析（analysis)、I，改進(jìn)（improve)和C，控制（Control）。因此6σ管理非常重視過程每個階段的項(xiàng)目工具的準(zhǔn)確選擇和正確使用：（圖9）過程項(xiàng)目工具測量（M）因果圖（Camp。排列圖（Pareto）測量系統(tǒng)分析（MSA）過程能力指數(shù)頭腦風(fēng)暴法確定關(guān)鍵質(zhì)量的置信區(qū)間箱線圖（Box Plots）排列圖回歸分析質(zhì)量功能展于（QFD）正交試驗(yàn)展開操作（EVOP）控制（C）統(tǒng)計(jì)過程控制（SPC）過程能力指數(shù)（Cp,Cpk）過程文件（程序）控制　　6σ的過程中所使用的統(tǒng)計(jì)方法不是新的。這需要倡導(dǎo)者和黑帶大師的推進(jìn)和黑帶們的有效使用，同樣也需要類似minitab這樣的軟件系統(tǒng)的支持。以達(dá)到識別產(chǎn)品特性和過程參數(shù)，了解過程并測量其性能的目的。　　　　6σ項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)通過測量業(yè)績（或問題），將過程用文件化來描述，其過程步驟如下：　　(1)過程流程圖分析　　利用過程流程圖來說明產(chǎn)品（服務(wù)）形成全過程，為了說明過程所有可能的波動偏差，應(yīng)把所有人力資源、文件、程序方法、設(shè)備、熏部件和測量儀器都包括在過程的說明中。常用的繪制流程圖的符號如下： 它表示一個過程的開始（輸入）或結(jié)束（輸出），開始或結(jié)束寫在符號內(nèi)。矩形符號表示活動。它表示過程中的一項(xiàng)判定或一個分岔點(diǎn)。對該問題的回答判定了在判定符號之外引出的路線。它表示過程的流程方向（流線箭頭指向）。文件符號表示信息。它表示過程的電子儲存信息，數(shù)據(jù)庫的名稱和說明寫在符號內(nèi)。園圈符號表示延續(xù)?！　∠聢D為某企業(yè)提供某項(xiàng)電訊服務(wù)的過程流程圖。連續(xù)過程的每個階段　　問題點(diǎn)或區(qū)域　　可以簡化的地方　　　　其分析步驟為：　　① 檢查每個判定符號　　這是一種全面檢查嗎？還是僅檢查幾類故障？　　如果沒有故障，是否需做這些活動？　　這個循環(huán)能防止問題發(fā)生或再發(fā)生嗎？　?、?分析每項(xiàng)活動符號　　活動的成本/效益如何？ 　　是否必要？　　是否只有唯一的信息來源？　　　　通過顧客滿意流程圖的分析，我們應(yīng)通過調(diào)查，了解顧客的認(rèn)知質(zhì)量（需求），掌握關(guān)鍵的顧客需求，特別是產(chǎn)品或服務(wù)特性（感知質(zhì)量）一旦不能滿足其需求將直接影響滿意程度，直至抱怨的因素必須加以關(guān)注。）　?。?）確定關(guān)鍵產(chǎn)品，特性和過程參數(shù)　　這是提高質(zhì)量降低成本的一個重要系統(tǒng)。然而有些性能（關(guān)鍵產(chǎn)品特性KPC）、和參數(shù)（關(guān)鍵過程參數(shù)KCC）需要特別地控制。KPC和KCC識別應(yīng)在設(shè)計(jì)開發(fā)過程中標(biāo)志關(guān)鍵產(chǎn)品特性（KPC），規(guī)劃控制系統(tǒng)和過程參數(shù)）在檢驗(yàn)和產(chǎn)品確認(rèn)時保持關(guān)鍵產(chǎn)品性能KPC。隨著項(xiàng)目的進(jìn)行，過程文件也會不斷更新。圖13給出測量階段的數(shù)據(jù)收集要求活 動參加者信息源建立流程圖團(tuán)隊(duì)集體智慧建立因果圖，確定影響過程輸出的變量（KCC）團(tuán)隊(duì)集體智慧評價分析過程關(guān)鍵輸入變量KPIVKPC和過程關(guān)鍵輸出變量KPOVKCC之間關(guān)系團(tuán)隊(duì)收集的數(shù)據(jù)失效模式分析FMEA團(tuán)隊(duì)集體智慧應(yīng)用排列圖來分析KPOV團(tuán)隊(duì)集體智慧進(jìn)行測量系統(tǒng)分析團(tuán)隊(duì)收集的數(shù)據(jù)　　根據(jù)測量階段的實(shí)施要求，在測量業(yè)績并描述過程以及計(jì)劃數(shù)據(jù)收集之后，需對測量系統(tǒng)進(jìn)行驗(yàn)證，并開始測量過程能力。為獲得6σ管理所需的測量結(jié)果應(yīng)建立完整有效的測量過程，以確保測量系統(tǒng)精確可信。影響精密度的主要因素涉及測量器具的重復(fù)精度及不同測量人員的操作水平。R），達(dá)到驗(yàn)證測量系統(tǒng)的目的。　　其中6 包含有正常波動和特殊波動，因而它不要求過程一定要穩(wěn)定。 　　 　　（2）過程能力（Process Capability）　　過程能力為過程的標(biāo)準(zhǔn)差的六倍，即PC=6。即 PP = PC。 可用樣本極差R和標(biāo)準(zhǔn)差S來估計(jì)?！　、?過程質(zhì)量特性X服從正態(tài)分布N（μ,σ2）（GB 488285，正態(tài)性檢驗(yàn)）。因此，實(shí)際過程能力指數(shù)有：CPK也可以用以下公式計(jì)算：四、6σ管理的實(shí)施過程之二 分析階段　　根據(jù)S4模式，6σ管理實(shí)施的第一階段，即測量階段之后，即進(jìn)入第二階段，分析階段。在因果關(guān)系明確之后，確定影響過程業(yè)績的決定因素，這些決定因素將成為下一階段改進(jìn)階段關(guān)注的重點(diǎn)。這一階段的主要工作可以用圖14來表示。測量的目的是要充分利用這些數(shù)據(jù)，因此要制定好數(shù)據(jù)收集計(jì)劃，計(jì)劃中應(yīng)包括數(shù)據(jù)收集的地點(diǎn)、具體收集方法、數(shù)據(jù)收集的人員等。此時可應(yīng)用實(shí)時的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，記錄并保存測量到的數(shù)據(jù)，也可應(yīng)用數(shù)據(jù)收集單、數(shù)據(jù)檢驗(yàn)單等形式收集數(shù)據(jù)?！　♂槍κ占降臄?shù)據(jù)要利用一定的工具進(jìn)行處理，以便更清晰、直觀地分析數(shù)據(jù)，找出數(shù)據(jù)變化的趨勢?！　?shù)據(jù)收集之后，更重要的是要對數(shù)據(jù)進(jìn)行觀察、歸納和整理。利用坐標(biāo)圖的好處在于，能夠把握變化的規(guī)律和趨勢?！　∫盐掌顮顟B(tài)，可以采用直方圖的形式?！　≡诮馕鰧?shí)際的數(shù)據(jù)時，首先最重要的是按數(shù)據(jù)收集順序（盡量是被測定的產(chǎn)品的制造順序）制成直方圖。當(dāng)這些特殊情況不存在時，可以用來了解總的偏差是什么狀態(tài)，與賦予的規(guī)格（標(biāo)準(zhǔn)偏差）比較，其偏差程度如何?！　?yīng)用這些工具可以在收集數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上把數(shù)據(jù)更形象化的表示出來，為進(jìn)一步的分析和尋找波動源打下基礎(chǔ)。影響特性值的因素會有很多，此時可用頭腦風(fēng)暴法找出所有的相關(guān)因素。確定并解釋這些因素間的關(guān)系以及因素與結(jié)果之間的關(guān)系將有助于問題的解決。圖中的箭頭處是待改進(jìn)的特性癥狀，類似魚刺的箭線分支上列出的都是影響因素，每一條大魚骨上列出的都是可歸為同一類別的影響因素。因果圖示例可見圖16。關(guān)聯(lián)圖是以問題的現(xiàn)象為中心進(jìn)行排列的，在現(xiàn)象的四周列出影響因素，進(jìn)而在這一因素的四周再列出其他影響因素。關(guān)聯(lián)圖示例見圖17。常用的驗(yàn)證方法和工具有回歸分析和散布圖等?？梢酝ㄟ^相關(guān)系數(shù)來判斷在給定的顯著性水平下，特性結(jié)果與影響因素之間的相關(guān)程度，以判斷我們提出的因果關(guān)系是否準(zhǔn)確。散布圖示例見圖18。　　　　找出影響因素和因果關(guān)系后，還要確定哪些是關(guān)鍵的少數(shù)因素?！　∨帕袌D是進(jìn)行這一步驟時常用的一種工具。排列圖分析能幫助人們確定這些相對少數(shù)但重要的因素，以使人們把精力集中于這些問題的改進(jìn)上。排列圖示例見圖19。前面我們已經(jīng)通過回歸分析得出了影響因素與特性結(jié)果間的相關(guān)系數(shù)，通常我們會從相關(guān)性強(qiáng)的因素著手，力求取得效果明顯的改進(jìn)。參考文獻(xiàn)　　1．跟上世界管理潮流 開展6西格瑪管理鄧績《上海質(zhì)量》2000年第1期　　2．6σ管理企業(yè)追求卓越的有效途徑王金德《上海質(zhì)量》1999年第1期　　3．《Six Sigma Leadership》Juran Institute. Inc. 1999