【正文】 的質(zhì)量方法和運動最大的不同就是質(zhì)量不是組織內(nèi)的一個部門或功能，質(zhì)量是每個人的工作，追求完美成為組織中每一個成員的行為。六西格瑪戰(zhàn)略把管理的重點放在懂得客戶需要、產(chǎn)生缺陷的根本原因上，認(rèn)為質(zhì)量是靠流程的優(yōu)化，而不是通過嚴(yán)格的對最終產(chǎn)品的檢驗來實現(xiàn)的。很顯然的，一個只有不到3西格瑪?shù)膰?，其?nèi)部有大量的資源浪費、憤怒的消費者、在國際市場上缺乏競爭力的產(chǎn)品，等等，在新的世界經(jīng)濟中將很難與一個具有甚至6西格瑪?shù)膰纫惠^高下。從市場環(huán)境來看，世界經(jīng)濟一體化加劇了公司間的競爭，一個停留在4或5西格瑪?shù)墓臼菬o法與一個六西格瑪?shù)墓靖偁幍?。用中國郵政的統(tǒng)計資料，如果信件的處理達到99%（）的準(zhǔn)確投遞率，這表明約每小時要投錯或丟失郵件數(shù)超過9500件，六西格瑪意味著這一數(shù)字將降到3。美國的統(tǒng)計資料表明，一個3西格瑪?shù)墓局苯优c質(zhì)量問題有關(guān)的成本占其銷售收入的1015%！所以提高公司的綜合質(zhì)量水平對于公司的盈利性有直接的好處。 流程的西格瑪值與百萬次機會所產(chǎn)生的不良品率(DPPM)有如下關(guān)系： 不良品率.....合格率（%）.....西格瑪值 ....................... ………6 230 .....................................5 6200 ............. .......................4 66800 ........... ………...........3追求六西格瑪 那么為什么要追求六西格瑪？停留在4或5西格瑪行不行？畢竟這已是超過99%的‘好’了。對于制造性業(yè)務(wù)流程來說。如果該航班的準(zhǔn)點率達到六西格瑪，如果該航班每天運行一次，這相當(dāng)于每805年才出現(xiàn)一次晚點到達的現(xiàn)象。假如我們允許在五點半之前到達都算準(zhǔn)點到達，一年里該航班共運營了200次，顯然到達時間是個變量。業(yè)務(wù)流程的西格瑪值表示該流程的實際結(jié)果相對于期望、平均或所要求的結(jié)果的偏離程度。 概念 西格瑪（希臘字母σ）在統(tǒng)計學(xué)中常用來表達數(shù)據(jù)的離散程度，即標(biāo)準(zhǔn)差。目前，美國公司的平均水平已從十年前的三西格瑪上下提高到了接近五西格瑪?shù)某潭?。更有越來越多的服?wù)性企業(yè)，如美國最大的花旗銀行（CitiGroup）、維護高的客戶忠誠度，所以六西格瑪已不再是一種單純的、面向制造性業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量管理方法，同時也是一種有效的提高服務(wù)性業(yè)務(wù)流程的管理方法和戰(zhàn)略。韓國的三星、LG也開始了向六西格瑪進軍的旅程。 發(fā)展 繼摩托羅拉、德儀、聯(lián)信/霍尼維爾、通用電氣等先驅(qū)之后，幾乎所有的財富500強的制造型企業(yè)都陸續(xù)開始實施六西格瑪管理戰(zhàn)略。該公司在1996年初開始把六西格瑪作為一種管理戰(zhàn)略列在其三大公司戰(zhàn)略舉措之首（另外兩個是全球化和服務(wù)業(yè)）在公司全面推行六西格瑪?shù)牧鞒套兏锓椒ā５嬲堰@一高度有效的質(zhì)量戰(zhàn)略變成管理哲學(xué)和實踐，從而形成一種企業(yè)文化的是在杰克 過程能力指數(shù)：≈附：6SIGMA與TQM6SIGMA：TQM：企業(yè)和顧客利益企業(yè)利益領(lǐng)導(dǎo)層的參與領(lǐng)導(dǎo)層的領(lǐng)導(dǎo)清晰且具挑戰(zhàn)的目標(biāo)追求全面關(guān)注經(jīng)濟關(guān)注技術(shù)跨職能流程管理職能部門管理瞄準(zhǔn)核心流程聚焦產(chǎn)品質(zhì)量綠帶、黑帶和黑帶主管全員 歷史 六西格瑪（6σ 或 Six Sigma）最早作為一種突破性的質(zhì)量管理戰(zhàn)略在八十年代末在摩托羅拉公司（Motorola）成型并付諸實踐，三年后該公司的六西格瑪質(zhì)量戰(zhàn)略取得了空前的成功：產(chǎn)品的不合格率從百萬分之6210件（大約四西格瑪）減少到百萬分之32（），在此過程中節(jié)約成本超過20億美金。 廢品率：% 質(zhì)量與可靠性工程技術(shù)以及實現(xiàn)高質(zhì)量的方法最大程度地被應(yīng)用質(zhì)量業(yè)績水平： 形成核心流程：零缺陷生產(chǎn)與質(zhì)量設(shè)計。這種企業(yè)文化氛圍形成了對每一位員工的無形的激勵機制；質(zhì)量改進不僅針對設(shè)計、生產(chǎn)等一線部門，而且擴展到所有部門； 70%~80%的員工，包括最高管理者，參與“質(zhì)量改進”活動。質(zhì)量問題不可或缺地被列入高層管理者的議事日程； 過程能力指數(shù)Cpk：第四級　 　完美級　 　管理特征： 廢品率：≈% 大量應(yīng)用了預(yù)防性質(zhì)量措施，如防錯措施(PokaYoke)等；質(zhì)量業(yè)績水平：質(zhì)量與可靠性技術(shù)的應(yīng)用： 將質(zhì)量職責(zé)授權(quán)到所有職能領(lǐng)域，中央質(zhì)量保證部門轉(zhuǎn)化為質(zhì)量顧問的角色； 管理層認(rèn)識到“設(shè)計”對質(zhì)量的影響是至關(guān)重要的，注重開發(fā)階段并投入大量人力物力提高設(shè)計質(zhì)量，采用了“質(zhì)量設(shè)計”和“預(yù)防措施”，以保證質(zhì)量問題在“源頭”得到根本解決； 返工率：≈% 平均缺陷率：≈ 900 ppm QFD、田口方法、實驗設(shè)計等“質(zhì)量設(shè)計”的方法，沒有系統(tǒng)地被采用。質(zhì)量與可靠性技術(shù)的應(yīng)用： 存在質(zhì)量改進活動，如“質(zhì)量小組”和“問題解決小組”等用于解決質(zhì)量問題，但并不是企業(yè)文化的永久組成部分，所以就效果來說，不像第三、第四級那樣有效； 質(zhì)量保證職能主要集中在與生產(chǎn)活動有關(guān)的方面，開發(fā)部門很少介入； 過程能力指數(shù) Cpk：沒有測定　 第二級　　 質(zhì)量保證級　管理特征： 廢品率：5%質(zhì)量業(yè)績水平： 在生產(chǎn)過程中應(yīng)用了有限的預(yù)防措施，只占質(zhì)量成本的13%；質(zhì)量與可靠性技術(shù)的應(yīng)用： 高層管理層不參與質(zhì)量活動，通常只介入重要顧客意見的處理過程； 缺乏質(zhì)量意識和專業(yè)知識；12(Champion),黑帶(Black Belt)及黑帶大師(Master BB)13 確定13 地位13 條件14 標(biāo)準(zhǔn)1416 教育訓(xùn)練16 確認(rèn)成效指標(biāo)17 建立預(yù)警式管理系統(tǒng)17 建構(gòu)6σ系統(tǒng)架構(gòu)1819 質(zhì)量經(jīng)濟性19 質(zhì)量經(jīng)濟性原理19 6σ質(zhì)量20 管理原則21 實施239. 6σ中所用的DMAIC業(yè)績改進模型 25 定義 — 測 量 — 分 析 — 改 進 — 控 制 26實施條件26管理三部曲26測量階段32 測量業(yè)績并描述過程32　數(shù)據(jù)的收集36　驗證測量系統(tǒng)37　測量過程能力37分析階段38 收集并分析數(shù)據(jù)39　提出并驗證假設(shè)40　確定決定因素41附件: 43　　偏差 σ43　　過程能力PC與過程能力指數(shù)Cp：43 長期過程能力指數(shù)與短期過程能力指數(shù)44　　單位產(chǎn)品的平均缺陷數(shù)DPU45　　每個機會的缺陷數(shù)DPOM與百萬個機會的缺陷數(shù)DPMO45　　流通合格率RTY45　　 4748 缺少激勵機制48 評審與授權(quán)不足48 推動與拉動48 財務(wù)支持48 形式主義或者僅僅使用6σ的一些工具49 來自部門間的壁壘或人為的抵觸49 開源與節(jié)流并存49 必要的投資49附1: 6σin Motorola51附2: 常見問題解答 61質(zhì)量管理水平主要管理特征與績效第一級　 　檢驗級　 　管理特征：Six Sigma for Manager 目 錄36 歷史6 發(fā)展 6 概念 6 追求六西格瑪 7 89　　真正關(guān)注顧客9　　以數(shù)據(jù)和事實驅(qū)動管理9　　采取的措施應(yīng)針對過程9　　預(yù)防性的管理9　　無邊界的合作10　　力求完美；容忍失敗1011 強有力的倡導(dǎo)者11 闡明推行道理，使組織樹立堅定的信念11 親力親為11 制定發(fā)展戰(zhàn)略，設(shè)立目標(biāo)11 與成效直接掛鉤。11 保證結(jié)果的度量真實12 定期溝通。 通過檢驗保證質(zhì)量； 對質(zhì)量的要求僅限于廢品率和返工率； 質(zhì)量管理職能與其他職能分離，幾乎由質(zhì)量保證部獨立負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量。 主要應(yīng)用檢驗技術(shù)； 不了解使生產(chǎn)過程穩(wěn)定的措施方法。 平均缺陷率：≈ 4,800 ppm （即 % 注：ppm百萬分之缺陷率） 返工率：3% 質(zhì)量保證活動貫穿于企業(yè)的整個生產(chǎn)過程，注重生產(chǎn)過程的穩(wěn)定性，但在產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計方面較弱； 對采購、生產(chǎn)和最終產(chǎn)品有較明晰的質(zhì)量目標(biāo)，但通常設(shè)立的質(zhì)量目標(biāo)要求不高； 通常出了質(zhì)量問題才著手解決，絕大部分質(zhì)量問題由質(zhì)量保證方面的專業(yè)人員來處理。 使用了基于數(shù)據(jù)的分析技術(shù)，如：Pareto圖、因果圖、SPC、生產(chǎn)過程的風(fēng)險分析等，但僅一般性地用于提高生產(chǎn)過程的質(zhì)量；質(zhì)量業(yè)績水平： 廢品率：≈% 過程能力指數(shù) Cpk：第三級　 　預(yù)防級　 　管理特征： 不僅生產(chǎn)和采購部門，而且包括開發(fā)部門都制定了高標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量目標(biāo)； 引入“并行工程”的“跨職能工作組”方法，各個職能部門參與開發(fā)過程，使質(zhì)量問題在源頭得以解決。 大量地應(yīng)用了質(zhì)量設(shè)計的方法，如：QFD、田口方法、質(zhì)量損失函數(shù)分析、實驗設(shè)計、DFMEA、PFMEA、FTA、過程能力分析等； 平均缺陷率：≈300 ppm 返工率：≈% 高層管理者設(shè)定了及其嚴(yán)格的質(zhì)量目標(biāo)，如：“零缺陷”。 每一個職能部門和層次都制定了各自具體的質(zhì)量目標(biāo)，如果這些目標(biāo)實現(xiàn)的話，產(chǎn)品即可達到“零缺陷”質(zhì)量；質(zhì)量改進活動成為日常工作的一個組成部分。 創(chuàng)造一種有助于質(zhì)量提高的企業(yè)文化氛圍，每一位員工都意識到“質(zhì)量”對企業(yè)的重要性，并為之努力。 形成了跨職能的團隊協(xié)作，以達到質(zhì)量目標(biāo)；質(zhì)量與可靠性技術(shù)的應(yīng)用： 平均缺陷率：100 ppm 返工率：%隨后即有德儀公司（Texas Instruments）和聯(lián)信公司（Allied Signal，后與霍尼維爾 Honeywell 合并）在各自的制造流程全面推廣六西格瑪質(zhì)量戰(zhàn)略。韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣公司（General Electric Company）。而六西格瑪也逐漸從一種質(zhì)量管理方法變成了一個高度有效的企業(yè)流程設(shè)計、改造和優(yōu)化技術(shù)，繼而成為世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措，這些公司迅速運用六西格瑪?shù)墓芾硭枷胗谄髽I(yè)管理的各個方面，為組織在全球化、信息化的競爭環(huán)境中處于不敗之地建立了堅實的管理和領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)。值得注意的是，一直在質(zhì)量領(lǐng)域領(lǐng)先全球的日本企業(yè)也在九十年代后期紛紛加入實施六西格瑪?shù)男辛?，這其中包括索尼、東芝、本田等。另一值得注意的現(xiàn)象是自通用電氣之后，所有公司都將六西格瑪戰(zhàn)略應(yīng)用于組織的全部業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，而不僅僅局限于制造流程。更有一些政府機構(gòu)也開始采用六西格瑪?shù)姆椒▉砀纳普?wù)。可以毫不夸張的說西格瑪水平已成為衡量一個國家綜合實力與競爭力的最有效的指標(biāo)。六西格瑪首先是一個衡量業(yè)務(wù)流程能力的尺度。舉一個航空公司的例子，如果某一航班的預(yù)計到達時間是下午五點，由于各種原因，真正在五點準(zhǔn)時到達的情況是極少的。如果其中的55次超過五點半到達，從質(zhì)量管理的角度來說，這就是不良品，%。所以六西格瑪?shù)臉I(yè)務(wù)流程幾乎是完美的。請注意，在六西格瑪中這叫做流程的長期西格瑪值。從企業(yè)內(nèi)部的效率與成本來看，所有的不良品要么成為廢品，要么需要返工或在客戶現(xiàn)場維修、調(diào)換，這些都是企業(yè)的成本。當(dāng)然，最為重要的是高質(zhì)量、穩(wěn)定的業(yè)務(wù)流程是提高客戶滿意度的根本要素。可見六西格瑪并不是不現(xiàn)實的標(biāo)準(zhǔn)。國家與國家之間的競爭最終體現(xiàn)在綜合實力方面的競爭。 六西格瑪同時又是一個管理哲學(xué)和方法。組織應(yīng)該把資源放在認(rèn)識、改善和控制原因上而不是放在售后服務(wù)、質(zhì)量檢查等活動方面。而六西格瑪更有一整套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぞ吆头椒▉韼椭M織推廣實施流程優(yōu)化工作。但是，仔細觀察你周圍的人在處理哪怕最簡單細小的問題上所共有的觀念、價值取向和行為準(zhǔn)則，你就不難感覺到它的存在。當(dāng)你試圖去改進質(zhì)量，特別是通過改進工作過程（包括加工、服務(wù)、行政和管理等）以獲取最佳產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的時候，文化便顯示出巨大的阻力。 因此：（1）當(dāng)戰(zhàn)略與文化發(fā)生沖突時，文化恒勝；（2）當(dāng)企業(yè)文化與變革的精神不相容時，變革的努力將遭到失敗。那就是，他們在致力于產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量改進的同時，肯花大力氣去改造他們與6σ質(zhì)量不相適應(yīng)的企業(yè)文化，以使全體員工的信念、態(tài)度、價值觀和期望與6σ質(zhì)量保持同步。4. 6σ管理的六個主題　　6 Sigma管理作為以經(jīng)濟性為原則的現(xiàn)代全面質(zhì)量管理，已經(jīng)逐漸引起人們關(guān)注和重視。這些原理可以被多種6 Sigma工具和方法所支撐?！　?主題一：真正關(guān)注顧客