【正文】 前面我們已經(jīng)通過回歸分析得出了影響因素與特性結(jié)果間的相關(guān)系數(shù)，通常我們會從相關(guān)性強的因素著手，力求取得效果明顯的改進?！　　　≌页鲇绊懸蛩睾鸵蚬P(guān)系后，還要確定哪些是關(guān)鍵的少數(shù)因素。關(guān)聯(lián)圖示例見圖17。確定并解釋這些因素間的關(guān)系以及因素與結(jié)果之間的關(guān)系將有助于問題的解決?！　≡诮馕鰧嶋H的數(shù)據(jù)時，首先最重要的是按數(shù)據(jù)收集順序（盡量是被測定的產(chǎn)品的制造順序）制成直方圖?！　♂槍κ占降臄?shù)據(jù)要利用一定的工具進行處理，以便更清晰、直觀地分析數(shù)據(jù)，找出數(shù)據(jù)變化的趨勢。在因果關(guān)系明確之后，確定影響過程業(yè)績的決定因素，這些決定因素將成為下一階段改進階段關(guān)注的重點。即 PP = PC。影響精密度的主要因素涉及測量器具的重復精度及不同測量人員的操作水平。KPC和KCC識別應在設(shè)計開發(fā)過程中標志關(guān)鍵產(chǎn)品特性（KPC），規(guī)劃控制系統(tǒng)和過程參數(shù)）在檢驗和產(chǎn)品確認時保持關(guān)鍵產(chǎn)品性能KPC。是否只有唯一的信息來源？　　如果沒有故障，是否需做這些活動？　　問題點或區(qū)域　　它表示過程的電子儲存信息，數(shù)據(jù)庫的名稱和說明寫在符號內(nèi)。矩形符號表示活動。以達到識別產(chǎn)品特性和過程參數(shù)，了解過程并測量其性能的目的。統(tǒng)計過程控制（SPC）回歸分析頭腦風暴法因果圖（Camp?！　】偟倪^程合格率為： TPY===%　　RTY和TPY指標的引入為6σ項目的界定提供了一個有效的依據(jù)，下面的例子就是6σ思想和傳統(tǒng)管理間的區(qū)別： 　　有一個過程，在S2，S5，S7設(shè)置質(zhì)量檢驗點（CTQ） 　　由于在最終檢驗處，經(jīng)檢驗發(fā)現(xiàn)5個產(chǎn)品不合格，因此，傳統(tǒng)分析和計算合格率和過程生產(chǎn)能力Y1=p=95%。如浪費、報廢、返工/返修、測試和檢驗成本（分析不合格原因）、顧客投訴、退貨等，其總數(shù)約占銷售額的4%~5%；但是隱含在水下的一部分就是6σ所要強調(diào)的劣質(zhì)成本，約占總成本的15%~20%。它既包括非符合性成本，又包括符合性成本不增值的一部分。為了避免局部優(yōu)化，黑帶和黑帶主管們必須對項目進行評價和選擇?！　∮绕涫桥嘤柾茝V，必須有切實有效的培訓。他們側(cè)重于6σ在每天工作中的應用。其主要職責理順人員，組織和協(xié)調(diào)項目實施，執(zhí)行和實施由倡導者提出的該做什么的工作。二、6σ管理的三部曲　　成功的實施要求從以下幾個步驟開始：　　6σ計劃（DFSS）、6σ管理（MFSS）和6σ過程（PFSS），如圖1所示：1．6σ管理（MFSS）　　6σ管理的一大特點是要創(chuàng)建一流的基礎(chǔ)設(shè)施，確保企業(yè)提高績效活動具備必要的資源?！　?σ管理不僅給顧客提供滿意的產(chǎn)品，而且在提供給客戶以滿意產(chǎn)品的質(zhì)量保證能力上下功夫。通過修訂激勵機制、方針、目標等使改進后的體系制度化。首先要確定目前的　 水準線。目 標遠 景一是降低與設(shè)計的功能業(yè)績和物理特性有關(guān)的錯誤和風險；二是降低與設(shè)計對整個組織經(jīng)營的影響有關(guān)的錯誤風險。即采用有效的6σ模式（Smarter Six Sigma Solutions）MAIC。　　為此，從符合性成本和非符合性成本的角度，來尋求和識別6σ改進的機會和項目是十分關(guān)鍵的。但大部分組織畢竟是以贏利為目的，通常管理層的首要任務(wù)就是為股東創(chuàng)造價值，因此這個問題困擾了許多質(zhì)量學者。目前的經(jīng)營環(huán)境要求我們改進對質(zhì)量的理解，需要一個更明確的定義。因此，不妨我們換一個角度，從經(jīng)濟性角度，用財務(wù)語言，可以表明推行6σ管理的重要性（見表2）4σ水平質(zhì)量成本占銷售額的15%~25%5σ水平質(zhì)量成本占銷售額的5%~15%6σ水平質(zhì)量成本占銷售額的1%［表２］　　每個組織和企業(yè)都有成本核算，從這個意義上說，只要想改進業(yè)績，不斷減少質(zhì)量成本占銷售額的比率，6σ管理就是一個務(wù)實、有效的途徑?！　SO/TR10014《質(zhì)量經(jīng)濟性指南》給出如下改進經(jīng)濟效益的結(jié)構(gòu)圖（圖1）。也就是說質(zhì)量對企業(yè)和顧客而言都在錢即經(jīng)濟性上斤斤計較。除了不是出于自發(fā)性的變革改善外(大多數(shù)都來自客戶的壓力而去做)，其次就是因為他們用功能別來推動(例如由品保部門)或用人來推動(如管理代表)，未經(jīng)整體人力、專業(yè)與施行技巧等全盤構(gòu)思，沒有完備的推動架構(gòu)，致使活動宗旨走樣，各個部門各自為政，最后走向失敗。1)建立以客為尊的核心流程 首先各部門必須先能確認誰是部門的顧客(功能輸出的對象)？部門所產(chǎn)出的產(chǎn)品或所提供的服務(wù)為何？聆聽探索顧客的心聲及決定顧客真正關(guān)心的CTQ (Critical To Quality)項目，建立並形成以顧客所欲，長在我心的服務(wù)文化，將念融入保密運作，與產(chǎn)品設(shè)計、行銷、后勤支援等組織功能層面，設(shè)計出以客為尊的核心作業(yè)流程，并將理念轉(zhuǎn)換成實務(wù)可行的運作準則當中，同時要將外部顧客與內(nèi)部顧客（指工作中與自己有關(guān)的上、下游或周邊的同事）視為同等的重要。提供給同仁的，除了知的觀念以外，最重要的是能實際可行的技能，而不是一窩蜂地找新的、流行的課程。5)有能力向其他人解釋6σ工具，特別能用外行人的語言明確解釋6σ工具和DMAIC項目各個階段。黑帶的職責是全新的，在此之前尚未出現(xiàn)過官方的、臨時的或?qū)Ｂ毜穆毼粊硗耆P(guān)注質(zhì)量過程的改進。好的導師通常擁有比他們所教的教材更深一級的技能和知識。所以對他們的培訓必須針對他們?yōu)橛行瓿扇蝿?wù)所需的技術(shù)展開。值得注意的是黑帶的工作通常是暫時性的（一般為兩年）。黑帶主管應勝任培訓技能、技術(shù)技能和組織能力。黑帶主管（Master Black Belt, MBB. 又稱“黑帶大師”）　　黑帶主管的工作更加具有管理性質(zhì)，因為他們經(jīng)常負責在特定領(lǐng)域或部門的6σ工作。6σ是企業(yè)在新時期開啟成功大門的金鑰匙！(Champion),黑帶(Black Belt)及黑帶大師(Master BB)根據(jù)美國雜志《Journal of Quality Technology》在2001年10月組織的書面討論中，美國通用電氣公司（General Electric Corporation, GE）Hoerl博士以“6σ黑帶：他們需要知道什么？”作的主題發(fā)言整理?！　∑?、定期對6σ的成果和推行過程中遇到的困難進行溝通。　　企業(yè)高層領(lǐng)導必須親自承擔起6σ成敗的責任。面對如此廣闊的發(fā)展空間，高層領(lǐng)導當然不能等閑視之。這種熱情和傳道士精神同樣也影響到了GE的供應商和客戶，已經(jīng)有相當多的供應商和客戶在探索和實施自己的6σ體系。雖然每個以6 Sigma為目標的公司都必須力求使其財務(wù)結(jié)果趨于完美，但同時也應該能夠接受并管理偶然的挫折。在推行6 Sigma之前，GE的總裁們一直致力于打破障礙，但是效果仍沒有使杰克6 Sigma活動的最顯著突破之一是使得領(lǐng)導們和管理者（特別是服務(wù)部門和服務(wù)行業(yè)中的）確信過程是構(gòu)建向顧客傳遞價值的途徑。舉例來說，對6 Sigma業(yè)績的測量從顧客開始，通過對SIPOC（供方、輸入、過程、輸出、顧客）模型分析，來確定6 Sigma 項目。那就是，他們在致力于產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量改進的同時，肯花大力氣去改造他們與6σ質(zhì)量不相適應的企業(yè)文化，以使全體員工的信念、態(tài)度、價值觀和期望與6σ質(zhì)量保持同步。當你試圖去改進質(zhì)量，特別是通過改進工作過程（包括加工、服務(wù)、行政和管理等）以獲取最佳產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的時候，文化便顯示出巨大的阻力。而六西格瑪更有一整套嚴謹?shù)墓ぞ吆头椒▉韼椭M織推廣實施流程優(yōu)化工作?？梢娏鞲瘳敳⒉皇遣滑F(xiàn)實的標準。所以六西格瑪?shù)臉I(yè)務(wù)流程幾乎是完美的?？梢院敛豢鋸埖恼f西格瑪水平已成為衡量一個國家綜合實力與競爭力的最有效的指標。而六西格瑪也逐漸從一種質(zhì)量管理方法變成了一個高度有效的企業(yè)流程設(shè)計、改造和優(yōu)化技術(shù)，繼而成為世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措，這些公司迅速運用六西格瑪?shù)墓芾硭枷胗谄髽I(yè)管理的各個方面，為組織在全球化、信息化的競爭環(huán)境中處于不敗之地建立了堅實的管理和領(lǐng)導基礎(chǔ)。 平均缺陷率：100 ppm質(zhì)量改進活動成為日常工作的一個組成部分。 平均缺陷率：≈300 ppm 過程能力指數(shù) Cpk：第三級　 　預防級　 　管理特征： 通常出了質(zhì)量問題才著手解決，絕大部分質(zhì)量問題由質(zhì)量保證方面的專業(yè)人員來處理。 平均缺陷率：≈ 4,800 ppm （即 % 注：ppm百萬分之缺陷率） 對質(zhì)量的要求僅限于廢品率和返工率；12(Champion),黑帶(Black Belt)及黑帶大師(Master BB)13 確定13 地位13 條件14 標準1416 教育訓練16 確認成效指標17 建立預警式管理系統(tǒng)17 建構(gòu)6σ系統(tǒng)架構(gòu)1819 質(zhì)量經(jīng)濟性19 質(zhì)量經(jīng)濟性原理19 6σ質(zhì)量20 管理原則21 實施239. 6σ中所用的DMAIC業(yè)績改進模型 25 定義 — 測 量 — 分 析 — 改 進 — 控 制 26實施條件26管理三部曲26測量階段32 測量業(yè)績并描述過程32　數(shù)據(jù)的收集36　驗證測量系統(tǒng)37　測量過程能力37分析階段38 收集并分析數(shù)據(jù)39　提出并驗證假設(shè)40　確定決定因素41附件: 43　　偏差 σ43　　過程能力PC與過程能力指數(shù)Cp：43 長期過程能力指數(shù)與短期過程能力指數(shù)44　　單位產(chǎn)品的平均缺陷數(shù)DPU45　　每個機會的缺陷數(shù)DPOM與百萬個機會的缺陷數(shù)DPMO45　　流通合格率RTY45　　 4748 缺少激勵機制48 評審與授權(quán)不足48 推動與拉動48 財務(wù)支持48 形式主義或者僅僅使用6σ的一些工具49 來自部門間的壁壘或人為的抵觸49 開源與節(jié)流并存49 必要的投資49附1: 6σin Motorola51附2: 常見問題解答 61質(zhì)量管理水平主要管理特征與績效第一級　 　檢驗級　 　管理特征： 在生產(chǎn)過程中應用了有限的預防措施，只占質(zhì)量成本的13%； 質(zhì)量保證職能主要集中在與生產(chǎn)活動有關(guān)的方面，開發(fā)部門很少介入； 平均缺陷率：≈ 900 ppm質(zhì)量與可靠性技術(shù)的應用：質(zhì)量問題不可或缺地被列入高層管理者的議事日程； 形成核心流程：零缺陷生產(chǎn)與質(zhì)量設(shè)計。但真正把這一高度有效的質(zhì)量戰(zhàn)略變成管理哲學和實踐，從而形成一種企業(yè)文化的是在杰克更有越來越多的服務(wù)性企業(yè)，如美國最大的花旗銀行（CitiGroup）、維護高的客戶忠誠度，所以六西格瑪已不再是一種單純的、面向制造性業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量管理方法，同時也是一種有效的提高服務(wù)性業(yè)務(wù)流程的管理方法和戰(zhàn)略。假如我們允許在五點半之前到達都算準點到達，一年里該航班共運營了200次，顯然到達時間是個變量。美國的統(tǒng)計資料表明，一個3西格瑪?shù)墓局苯优c質(zhì)量問題有關(guān)的成本占其銷售收入的1015%！所以提高公司的綜合質(zhì)量水平對于公司的盈利性有直接的好處。六西格瑪戰(zhàn)略把管理的重點放在懂得客戶需要、產(chǎn)生缺陷的根本原因上，認為質(zhì)量是靠流程的優(yōu)化，而不是通過嚴格的對最終產(chǎn)品的檢驗來實現(xiàn)的。 說起企業(yè)文化來，似乎讓人們感到很抽象。這里僅結(jié)合我們的實踐，對比傳統(tǒng)全面質(zhì)量管理（TQM）作一個扼要闡述。這時問題能夠被更加有效地發(fā)現(xiàn)、分析和解決──永久地解決。6 Sigma正如我們將會看到的，將綜合利用工具和方法，以動態(tài)的、積極的、預防性的管理風格取代被動的管理習慣。不推行新的觀念和方法，沒有公司能夠接近6 Sigma水平，而新的觀念和方法通常包括一些風險。正是韋爾奇的大力推進和身體力行，才使6σ像野火般在GE熊熊燃燒，紅遍世界。因此在推行6σ之前首先必須讓所有員工明確這一思想，從而全力配合6σ工作的開展，掃除不必要的障礙，確保公司員工積極地參與到6σ改進項目中去。領(lǐng)導必須制定清晰的戰(zhàn)略目標，目的是要重視制定切實可行的進展計劃。　　六、保證結(jié)果的度量是真實可靠的。　　6σ的實施對企業(yè)無疑是有利的，但同時它也是一項十分細致而艱巨的工作。質(zhì)量主管的工作通常是戰(zhàn)略性的——部署實施戰(zhàn)略、確定目標、分配資源、監(jiān)控過程等等。這兩種模式都非常有效。他們的工作更具操作性，使改進切實的發(fā)生。因而，有能力應用統(tǒng)計工具來解決實際問題是能否勝任的最重要的一個因素?！?)有清晰與合理的思維過程：　　(1)有邏輯分析問題的能力；　　(2)能利用事實與數(shù)據(jù)指導結(jié)論與行動。 Six Sigma能否成功？建構(gòu)于TQM全面品質(zhì)管理理念落實深根的基礎(chǔ)上，當公司全員，由上到下皆將品質(zhì)改善視為習慣，視追求流程零缺點為工作成就感，Six Sigma的第一要素即已完備，然而此項品質(zhì)意識的生根真的有如農(nóng)夫禾土，一分耕耘，一分收獲，沒有捷徑難以速成，全靠平日點滴經(jīng)營，對基層作業(yè)人員要教之以過問題應立即反映，見可疑追查到底，提案有效領(lǐng)獎金，對工程人員則訓誡需懂得變通，勉之以Find a better way以求之于至善 ，對中層主管期許能應變，也就是要能化危機為轉(zhuǎn)機，對高層主管則盼之能通變，也就是要能隨時掌握新趨勢，正確的導航。，可以即刻應用到工作上six Sigma是由活動來驗證理論，切勿導入太學術(shù)性的課程，企業(yè)所需要的訓練資料，是能夠提供明確的、立即可應用的工作技能。預警機制的建構(gòu)由流程切入，將全部的作業(yè)流程進行細部流程分析，透過流程的解析，找出模糊點，消除無價點，確認瓶頸點與評估風險點，每個步驟的輸出及輸入都需要有明確的定義，以工廠的制程而言，前站的輸出就是后站的輸入，每個輸出都訂定明確的功能指標及風險指標，后站檢查前站時要確認其輸出指標，功能指標正