【正文】 意味著什么。美國的統(tǒng)計資料表明，一個3西格瑪的公司直接與質量問題有關的成本占其銷售收入的15%—30%！而從另一方面看，%來矯正失誤。用中國郵政的統(tǒng)計資料，如果信件的處理達到99%（）的準確投遞率，這表明約每小時要投錯或丟失郵件數超過9500件。很顯然的，一個只有不到3西格瑪的國家，其內部有大量的資源浪費、憤怒的消費者、在國際市場上缺乏競爭力的產品，等等，在新的世界經濟中將很難與一個具有甚至6西格瑪的國度一較高下。如果組織現有的任何一個競爭對手或新的競爭對手，在行業(yè)內或組織的細分市場上達到六西格瑪質量水平，組織獲利的日子可能為數不多了。韋爾奇很早就意識到人類對于品質的要求越來越高，他認為企業(yè)應該趁著還在賺錢的時候，將成本投注在品質的改善上，而不是等到面臨困境，才來尋求改善。sigma管理的收益】一、組織能得到的收益事實上，我們所有人能達成共識的、毫無疑義的一點是：“任何一項管理模式，不管它在理論上有多大的創(chuàng)新和理論價值，如果它不能給企業(yè)帶來實際的收益，那它也將是毫無意義的。Sigma活動，你可以做到：◆節(jié)約成本增加利潤；◆提高生產力；◆擴大市場占有率；◆留住顧客；◆縮短周期；◆減少誤差；◆改變文化；◆開發(fā)產品和服務其他好處等。底線是指企業(yè)在一段時間內的凈收益或利潤。第二，六西格瑪管理綜合了技術方法與人文因素等有關企業(yè)過程改進的所有要素。將人力資源的培育、授權與專業(yè)化的過程改進方法相聯結，將管理職責及團隊工作與專業(yè)化的過程改進方法相連結，使專業(yè)化的改進過程成為企業(yè)經營活動不可缺少的部分。sigma時，再提高到6【關于中國企業(yè)與6而整個服務性行業(yè)的企業(yè)則完全處在憑經驗、人員態(tài)度或由信息系統(tǒng)來保障服務質量的階段，沒有一個科學、系統(tǒng)的保證服務、產品質量的方法。二、六西格瑪管理與中國企業(yè)六西格瑪隨著外資的引進已在中國這塊文明之地播種，在通用電氣、摩托羅拉、聯信和柯達等世界級大公司的中國合資企業(yè)中，六西格瑪已成為其企業(yè)文化的一部分。在這種情況下，國內企業(yè)唯一的選擇就是迎頭趕上，盡快開展六西格瑪的學習和實施，以爭取在新一輪的競爭中立于不敗之地，并成長壯大。這主要是因為六西格瑪咨詢服務與一般的咨詢服務的最大的區(qū)別在于咨詢師必須具備實際的實施經驗，并至少在黑帶大師以上。除了企業(yè)傳統(tǒng)、管理制度和市場方面的原因外，六西格瑪戰(zhàn)略在中國的實施還面臨一個非常大的挑戰(zhàn)，即人才與知識的準備不足。任何試圖把六西格瑪管理實施當成一個品牌、宣傳或認證的手段是浪費資源，并不會取得任何實質性的管理變革。sigma管理的實施方法還沒有一個統(tǒng)一的標準。找問題（Selectdescribe研究現時生產方法（Studystorming）、控制圖（Controldiagram），找出每一個可能發(fā)生問題的原因。implement檢查效果(Evaluateany檢討成效并發(fā)展新目標（Reflectdevelopsigma的經驗教訓】現在學習和推動六西格瑪的熱潮正在我國三資企業(yè)或部分國有大中型企業(yè)中掀起。但是應該看到，企業(yè)的高層領導在決定推進六西格瑪之前必須對六西格瑪有一定的了解和必要的思想準備。如果企業(yè)培養(yǎng)了很多黑帶，然而他們沒有得到充分的重視或重用，使他們看不到希望，人才流失就會成為嚴重問題。比如缺少時間、缺少資金投入、缺少其他部門的配合、缺乏工具和方法的指導、沒有得到主管領導的充分支持、改善措施受到流程使用者的抵制而無法實施等。評審工作應該是由Champion來完成的。為了完成這些指標，往往就需要有科學的、開拓創(chuàng)新的方法，將流程合理化，提高效率，降低成本。效益評估容易產生兩種誤區(qū)：過于苛刻或過于寬松。在項目選擇初期如果沒有得到經濟效果的確認，改善后期可能會發(fā)現BB、GB們歷盡辛苦改善的項目幾乎沒有任何經濟效果，白白浪費了人力、物力和財力資源。來自部門間的壁壘或人為的抵觸眾所周知，六西格瑪的實施不僅局限于質量部門，而是自上而下，在整個企業(yè)范圍推動的活動。開源與節(jié)流并存六西格瑪活動的另一個誤區(qū)是只關注‘節(jié)流’，而忽視了‘開源’。事實上隨著產品或服務變差的減少，質量成本COPQ會大幅度地下降，因為廢品、返工、檢驗等非增值部分都降低了。關鍵問題是如何選擇專業(yè)的咨詢機構。因組織的文化和經營戰(zhàn)略目標不同，各組織間的體系架構有著極大的區(qū)別。這些關鍵驅動因素按重要性從高到低的順序排列如下：◆項目選擇；◆測量指標及反饋；◆結果。面對這些挑戰(zhàn)，如果組織能夠明智地實施六西格瑪，它可以幫助組織學習并出類拔萃。兼論與全面質量管理的關系6這些原理可以被多種6Sigma時經常驚駭地發(fā)現，對顧客真正地理解少得可憐。舉例來說，對6因此，6Sigma改進和設計是以顧客滿意所產生的影響來確定，6Sigma把“以數據和事實為管理依據”的概念提升到一個新的、更有力的水平。這時問題能夠被更加有效地發(fā)現、分析和解決——永久地解決。Sigma活動的最顯著突破之一是使得領導們和管理者（特別是服務部門和服務行業(yè)中的）確信過程是構建向顧客傳遞價值的途徑。非常簡單，預防即意味著在事件發(fā)生之前采取行動，而不是事后做出反應。真正做到預防性的管理是創(chuàng)造性和有效變革的起點，而絕不會令人厭煩或覺得分析過度。Sigma正如我們將會看到的，將綜合利用工具和方法，以動態(tài)的、積極的、預防性的管理風格取代被動的管理習慣。Sigma之前，GE的總裁們一直致力于打破障礙，但是效果仍沒有使杰克每天有大量金錢浪費在組織間缺乏溝通及相互競爭上面，而這些組織本該有共同的目標：為顧客提供價值。不推行新的觀念和方法，沒有公司能夠接近6雖然每個以6六西格瑪與精益制造/精益思想的關系：一、六西格瑪思想六西格瑪思想起源于20世紀80年代末期，美國摩托羅拉公司。通過相關軟件如MINITAB的使用，大大簡化了統(tǒng)計的運算過程，使六西格瑪得以廣泛地推行。六西格瑪正在被世界上越來越多的企業(yè)所接受和認同。精益思想的關鍵出發(fā)點是顧客價值，它將浪費定義為：“如果不增加價值就是浪費。現在精益思想被廣泛運用于各行各業(yè)，如汽車業(yè)、航天航空、機械制造、建筑、食品零售、郵政服務等。兩者都屬于持續(xù)改進的方法；兩者都具有顯著的財務效果；比如Champion,六西格瑪關注內部流程的卓越性，是一種使管理體系變革的方法。六西格瑪強調關注并優(yōu)化經營中最重要的核心業(yè)務流程，選擇項目要與公司的經營戰(zhàn)略目標相結合，這樣就會使有限的資源產生最大限度的回報，而不是用來解決企業(yè)存在的每一個細節(jié)問題?？茖W性和嚴謹性。精益生產在這方面具有一定的局限性，過分的“精益”生產可能引起的問題比其可能具有的價值更多。隨著改善機會的復雜性、范圍和難度的增加，其潛在效果也隨之增加，比如新產品的開發(fā)。兩種方法分別適合于解決不同類型的問題，彼此不可替代。如果你想消除浪費，提高流程的效率，或者遇到生產線工作量不均衡造成了等待的問題等，可以用精益方法解決問題?？偠灾娣椒ㄓ糜跍p少浪費,六西格瑪方法用于減少變差。兩種思想之間沒有任何矛盾或沖突。其實顧客并不真正關心企業(yè)采用了哪一種方法，他們關心的只是結果！總之，六西格瑪與精益無疑是相互促進的。六西格瑪與BPR、ERP的關系六西格瑪提供了企業(yè)業(yè)務流程優(yōu)化的一整套方法。因此，我們說ERP是實現目的的手段。所以，我們應該在任何時候都要記?。河捎谄髽I(yè)實施了ISO9000，才有了對組織的關鍵業(yè)務流程的了解和文檔化管理，才打下了向流程管理的基礎?？偨Y而言，ISO的各種版本只是為組織提供了一個進入市場的最低標準，而沒有提供怎樣贏得市場的方法——這正是六西格瑪能帶給組織