【正文】 通，對其工作進行指導和監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的問題及時同被評估者探討改進辦法。④ 績 效 評估結果的應用。 六西格瑪管理在全 球 化 經(jīng)濟背景下，一項全新的質量管理模式在美國摩托羅拉中試行并取得立竿見影的效果，并在美國通用電氣將其發(fā)揚光大后，逐漸引起了世界各國企業(yè)的高度關注。六西格瑪管理運用眾多管理前沿成果和眾多成熟工具，以“零缺陷”的卓越追求為動力，帶動質量成本的大幅度降低，最終實現(xiàn)財務績效與企業(yè)競爭力顯著提升。績效管理不只是針對過去做考核或評估，重點要解決如何能夠達到目標，為何有些工作沒做好，應該如何改善才能做得更好等問題。從組 織 的 根本目的來說，進行績效管理，是為了提高組織的績效。③ 可 以 提高員工績效水平，促進員工的發(fā)展實現(xiàn)員工和組織的共贏?？?以看 出 ，組織越來越將績效管理當作一種戰(zhàn)略，通過組織績效管理，實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標。在新的績效評價體系下，以績效管理循環(huán)過程為主線，按照六西格瑪(6 639。筆者將首先從理論上說明績效管理問題是人力資源管理體系領域中的核心問題。而績效管理在企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)中是處于核心的地位?？冃Ч芾韺⑷肆Y源管中理的各項職能整合為一個相互聯(lián)系、相互作用的有機整體。其典型的做法是:每逢年末，企業(yè)的人事職能部門開始為一年一次的年終績效考評而忙得不亦樂乎— 設計和打印各種考評表格，然后交給各職能部門負責人，各負責人則需要在規(guī)定的時間內填寫完這些表格:于是乎，各負責人會就表格中的內容與下屬員工談幾分鐘 一 一一~一~~~.，~~~戶~~~加，~，一一.，........ 一一~ 一S話，填寫完成表格(有些負責人甚至不與相關下屬員工進行溝通與交流而直接填寫表格)，并交回人事職能部門。他們有的認為考評占用了他們大量的工作時間，而考評的作用又不是那么顯著。在探 索 建 立績效管理制度的過程中，由于績效管理與戰(zhàn)略性的人力資源管理的選、育、用、留等環(huán)節(jié)，尤其是“用”的環(huán)節(jié)有著密切的關系，很多企業(yè)直覺地將績效管理作為人力資源管理的一個部分，交由人力資源管理部門負責。筆者 認 為 ，績效管理是確保員工個人、部門團隊的工作行為達到組織戰(zhàn)略性目標而進行的計劃、溝通、評估和改進等管理活動的全過程。其次，績效管理是一個可以幫助員工成長的有力工具?？梢哉f，溝通是整個績效管理的核心之一。三是可以避免員工因為得不到主管的任何反饋而缺乏動力。在這個過程中，管理者(評估者)與被管理者(被評估者)首先分析公司的整體戰(zhàn)略，并在這個整體戰(zhàn)略框架下，共同確定各個部門及各個組織成員(包括管理者和被管理者)的工作職責和關鍵績效指標。同時，管理者要做好被管理者工作表現(xiàn)的記錄，以便進行績效評估時有據(jù)可查，確保評估結果客觀準確。同時，通過績效面談，界定低績效工作，分析低績效產(chǎn)生的原因，并且探討解決的辦法。一方面，組織可以根據(jù)評估的結果，重新調整和修正戰(zhàn)略目標。但是，績效管理.一一~一..~，~，種種種種種種種，..‘戶種‘勺陽...抽，種目種種，.陽曰，戶，戶種種..陽扣.‘..口種種種種 一一一~一，一~ ~】0碩士論文六西格瑪管理方法在績效管理中的應用研究并未就此打住，而應該在本輪績效管理工作的基礎上進行總結，制訂出下一輪的績效管理工作計劃，如此循環(huán)，使得績效管理能持續(xù)不斷進行下去，達到企業(yè)績效不斷提高，使企業(yè)成螺旋式的軌跡前進。績效期間結束時績效實施與控制FH動 :觀察、記錄和總結績效。1995年，美國通用電氣公司開始推行6。那么什么是60管理呢?理解6a并不需要很深的統(tǒng)計學技術或專業(yè)背景。建立在統(tǒng)計學中最常見的正態(tài)分布基礎上的，是對質量的一種具體測量。為[31:1 過 程 或產(chǎn)品業(yè)績的一個統(tǒng)計度量即狹 義 的 概念，它是衡量過程產(chǎn)品業(yè)績的一個標準尺度，,1 西格瑪數(shù)值及其對應的PPM值和合格率達到的西格瑪(。 不用企業(yè)狀況和質量成本水平30 4a2。6。是一個卓越的管理系統(tǒng)。組 織(OFSS)— 以黑帶團隊為基礎:(2) 6 o 策 劃(PFSS)— 以項目策劃為關鍵:(3) 6 a 改 進(IFSS) — 以DMAIC過程為程序。管理的后，創(chuàng)造了如此神奇的成就?根據(jù)成功實施60管理企業(yè)的經(jīng)驗，他們都是嚴格遵循6。管 理中，對顧客的關注是重中之重。因此，6o改進和設計是以對顧客滿意所產(chǎn)生的影響來確定，6。確保數(shù)據(jù)和事實的準確、客觀、及時以及完整是6。管理也為如何分析和使用這些數(shù)據(jù)和事實提供了很多科學的工具和方法。流程是以實現(xiàn)顧客需求為目標，通過部門協(xié)作把企業(yè)有機地團結成一個為顧客服務的整體。管理注重主動管理，即注重預防而非忙于救火，體現(xiàn)了預防管理的思想。(5) 無 邊 界的合作一~一一一一一~一14碩士論文六西格瑪管理方法在績效管理中的應用研究“無 邊 界 ”。項目的推行，加強了自上而下、自下而上和跨部門的團隊工作，改進公司內部的協(xié)作以及與供方和顧客等相關利益者的合作。如果人們看到了接近完美的可能方法，但又太懼怕隨之而來的可能的失敗，那么他們將永遠不會進步。凡是能提高顧客滿意度、降低運營成本的一切理論和工具，一律采取“拿來主義”，雖然6。例如，6。可以說，6。管理將注意力集中在顧客和企業(yè)兩個方面。(9) 全 員 參與在實 施 6 。管理之中。管理可以為企業(yè)降低運營成本，提高運營績效及顧客滿意度。(1) 界 定 (Define)。確定測量方法:通過對現(xiàn)有過程的測量，收集相關資料、數(shù)據(jù)。消除或減小關鍵輸入變量Xi的影響，尋找優(yōu)化過程輸出Y的方案，使過程的缺陷或變異降低。然后收集與此相關的度量數(shù)據(jù)并進行測量，以澄清問題，并界定問題的性質與范圍:隨后應用各種分析工具追溯問題的根原因。. 在企業(yè)文化的塑造方面，要使員工樹立精準化的工作態(tài)度:任何工作都必須腳踏 實 地 、實事求是，不應有半點虛假和偽造。假如人事各職能的流程都缺乏，就無法協(xié)助其他部門建 立必 要 的流程。本章就著重討論按照6。另一方面根據(jù)代理理論，企業(yè)是一個由契約構成的組織。由于委托人與代理人的目標函數(shù)會出現(xiàn)偏差，因此在信息非對稱的情況下難免會出現(xiàn)道德風險與逆向選擇問題，而使委托人的利益受到損失。c3} 評 價 指 標 :是指根據(jù)評價主體的需要，可以反映評價對象特征的因素，包括財務指標和非財務指標。評價主體為自身利益，運用評價標準和方法，通過評價指標對評價客體進行評價。評價主體評價指標評價客體評價標準評價方法 績效評價體系如何 將 反 映企業(yè)組織績效水平準確的體現(xiàn)在各個績效指標上，是評價系統(tǒng)最為重要的一個命題。三個方面的指標是企業(yè)組織利潤總額及增長率指標。傳統(tǒng) 的 以 財務指標為主體的企業(yè)組織績效指標體系在評估企業(yè)組織真實業(yè)績，促進企業(yè)組織不斷發(fā)展起到了重要的作用。平衡計分法在保留了財務指標的同時吸納了非財務指標，非財務指標是未來財務指標的驅動器。:( 1)未能將影響當今企業(yè)組織績效水平的重要 因素 一 一 創(chuàng) 新 能 力— 納入其中。. 由 引 入非財務指標所帶來的不足:首先，非財務指標的可量化和可操作性能較差 ， 由 此 帶 來 的 后果是其準確性不高?？梢哉f，它所評價的是企業(yè)組織的整體績效，針對的主要是企業(yè)組織的高層管理人員和外部相關利益者。原因如下:(1 )人 是 任何一個企業(yè)組織創(chuàng)造和保持核心競爭力的最重要的一個因素，員工技術水平的提高、工作熱情的調動、職業(yè)素質的增強至關重要，直接關系到企業(yè)組織的未來發(fā)展。員工和項目團隊的績效水平是企業(yè)組織整體績效水平的最關鍵一戶一~~~~~~~~中，~~~~~州~，~，一~分一20碩士論文六西格瑪管理方法在績效管理中的應用研究的決定因素。而對內部員工和項目團隊進行績效評價，可以較為真實的還原企業(yè)組織內部的運營狀況，從而對企業(yè)組織有更為全面真實的了解。的理念在平衡記分法的基礎上，筆者將企業(yè)組織績效指標體系分為三個層面:宏觀層面、中觀層面和微觀層面。技術創(chuàng)新通過不斷推出新產(chǎn)品，使企業(yè)組織獲得核心競爭力。(3 )指 標 體 系 中的非財務指標是以財務績效為出發(fā)點和落腳點。管理中的核心理念之一— 以財務結果為落腳點相吻合。這與6a管理中的核心理念之一— 追求卓越、不斷進取相一致。管理中的核心理念之一一一無邊界的合作相重合。既有外部財務指標(如資產(chǎn)負債率、總資產(chǎn)稅費率等)，又有內部財務指標(如知識與智力資產(chǎn)收益率、成本費用利潤率等)。(7 )指 標 體 系 揭示了各個層面的因果邏輯關系。因此，企業(yè)組織就要對中觀和微觀進行投資，提高其職業(yè)素養(yǎng)和滿意度，減少流動率，幫助企業(yè)組織實現(xiàn)宏觀目標。管理方法作為績效管理方法的補充，提供了一整套持續(xù)改善企業(yè)產(chǎn)品質量和經(jīng)營業(yè)績的有效方法。本章 將 主 要討論60管理方法在績效管理循環(huán)體系中運用的邏輯支持路徑和技術支持路徑。}39。在 圖 4. ，橫軸表示時間，縱軸表示績效值。 管 理 方法的出現(xiàn)，就是為了控制和減少產(chǎn)品服務的質量波動，從而提高顧客的滿意度。一州甲，甲，.....目目.，電，~.，...25碩士論文六西格瑪管理方法在績效管理中的應用研究績效值績效上偏差值績效期望值績效下偏差值時間 績效值波動示意圖6。管理方法的思想和理念，采用DMAIC改進模式，并將其運用進績效管理體系中，以達到優(yōu)化的目的。這是績效管理的基礎。 問題界定的主要要素問題界定的主要要素① ②是什么(What)③ 一①在哪里破何時〔Where/When)② 一①程度有多大(how)哪一位員工或哪一個團隊出現(xiàn)了什么樣的績效波動對其他人或事有何影響續(xù)效波動出現(xiàn)在什么地方或場合績效波動出現(xiàn)在什么時點或時段異常波動有多大對相關利益者的影響程度有多大怎樣評估它② ③目標 界 定 與問題界定是相輔相成的。因此 ， 目 標界定工作是很重要的，它關系到企業(yè)組織未來的發(fā)展方向。在確定限制和假定條件時，可通過回答下列問題加以思考:. 什 么 原因導致績效波動? (能力、分配到的資源或其它因素). 績 效 波動是偶爾發(fā)生還是經(jīng)常發(fā)生?. 一 位 員工績效波動是否會對其他員工的績效水平產(chǎn)生影響?影響有多大?. 是 否 有能力控制波動、提高績效水平?. 控 制 績效波動的代價多大?等等問題 的 清 楚回答，將有助于我們弄清楚一些可能影響員工/團隊績效的限制條件或其他相關因素。顧客 滿 意 是指顧客對其要求已被滿足的程度的感受，其滿意程度取決于顧客的價值觀和績效期望以及員工/團隊所能達到的績效水準。其基本模型如圖4圖4, 顧客滿意模型151一 ~ 一一一 一一....側..沖甲沖..口....， ‘洲目一， 一，一28碩士論文六西格瑪管理方法在績效管理中的應用研究這里 ， 我 們討論流程的概念與66管理中強調的流程概念有類似之處，都是指工作的過程，將輸入轉化為輸出的相互關聯(lián)或相互作用的活動[6]。管理中的流程側重的是產(chǎn)品/服務所處的狀態(tài)，注重產(chǎn)品用及務的增值過程。輸出:員工/團隊的最終的各個績效水平。 測量測量 階 段 是6o D MAIC過程的第二個階段，是界定階段的后續(xù)階段，也是銜接下一過程(分析階段)的橋梁。核心理念。二是根據(jù)確定出的當前績效評價體系測量企業(yè)組織當前的各層面績效水平。根據(jù)組織自身特點和需要，可從各個層面的每種指標類型中選取若千指標。. 不 設 與工作無關的指標。在量化指標和定性指標之間尋求一個平衡點。當選定指標后，要對各個指標分配以不同的權重系數(shù)。過多的指標會提高評估的成本，不能突出工作的重點，因此， 提 倡 用 最 少 的 指標數(shù)量來控制最大的績效結果。如果有若干指標具有相關性，則一個指 標 的 完 成 度會 影 響到與之相關的指標的完成度。指標多，以及指標間的相關性會增加問題的復雜性，不利于降低管理成本。根據(jù)以往的數(shù)據(jù)，可得到一原始數(shù)據(jù)資料陣:﹁le，....月....lesP 工Z D... . : ‘ ‘.月X X X作卜人2t ， ，X XX= (X, X 2?1 引: nlX X X尸lesl seesJ卜X其中，i=1，2, P，xli 札… 氣reses，‘es l.....L一一X作數(shù)據(jù)向量X。為第一綜合指標，或者為第一主成分，不足以代表原來的指標，則再選取第二綜合指標FZ。具體 求 解 步驟如下[al:記為F,。X不妨令3.R=X39。XZ+.+awxp i二 l,2, ?，P在實 際 情 況下，我們一般不是取全部的P個綜合指標，而是根據(jù)累計貢獻率的大小取前k個。(二 ) 績 效指標的層次分析上一 小 節(jié) 介紹了怎樣將相關指標簡化并獨立化，而不失主要信息。層次 分 析 法是一種基于系統(tǒng)的、層次化理念的分析方法，是一種結合定性分析和定量計算的分析方法。因此，對不同的指標應設定不同的權重，對目標完成度有重要影響的權重就應大一點，否則，權重就設小一點。標準層假設 標 準 層n個因素X1,X 2,?、X_對目標層影響的重要性分別為WI,w =、二39。反饋、再集中，最后取得對au判斷較為一致的意見我們就可以將比較陣A對應于特征根為n的、歸一化了的特征向量的各分量表示為標準層的各因素對目標層的權重。比X的影響稍強X、比X的影響強X。與X。一生)]/2次的成對比較，全部一致的條件太過苛刻。取為隨機一致性指標RI，其數(shù)值可查表。層次 分 析 法的具體求解步驟如下:1. 構造 成 對比較矩陣A，其元素a。否則重復上述步驟。評估者對被評估對象真實偏好、行為模式?jīng)]有確定性的了解，所掌握的信息較少，處于信息