【正文】 POC分析和SIPOC圖，來識別項目涉及的主要業(yè)務流程和相關職能，確定項目范圍，識別項目相關方并組織項目團隊。各個y的趨勢圖分別如圖212121214所示。為此，需要分析影響Y的主要方面，通過逐層分解，確定要改進的主要方面y。步驟一：確定項目的大方向Y步驟二：將Y進行分解步驟三：確定關鍵質(zhì)量特性步驟二：優(yōu)選并確定項目課題圖26六西格瑪項目選擇流程(1) 確定大Y的方向確定項目的大方向，就如同在大海中找到指明航向的燈塔。其中，走在該領域前頭，就是中國工程院院士郭孔輝，他所編著的《汽車操縱穩(wěn)定性》對懸架運動學作了系統(tǒng)的分析，并在國內(nèi)首次提出了從側(cè)向力轉(zhuǎn)向、縱向力轉(zhuǎn)向的角度來考慮的研究方向。導向機構的合理布置可保證車輪上下跳動時，車橋有較小的轉(zhuǎn)動和縱向的位移?，F(xiàn)在重型汽車上運用比較廣泛的是如圖23所示的鋼板彈簧平衡懸架結(jié)構。載重汽車裝載貨物后，一般有2/3左右的負荷由后軸來承擔，但現(xiàn)行法規(guī)和實際條件限制軸荷不能超過允許范圍，為了不使后軸承受過大的載荷，減少后輪的接地壓力，現(xiàn)在各大汽車生產(chǎn)廠都采用增加車軸和輪胎數(shù)量的方法來提高載重量。(2) 與輪胎一起，吸收和緩沖行駛過程中由于路面不平而造成的各種振動和沖擊，保證汽車的行駛平順性和操縱穩(wěn)定性，從而保證乘客乘坐舒適性和安全性。(1) DMAIC過程活動DMAIC過程共分五個階段實施，每個階段的工作內(nèi)容如下：1) 界定階段(define)：確認顧客的關鍵需求并識別需要改進的產(chǎn)品或流程，組成項目團隊，制定項目計劃，決定要進行測量、分析、改進和控制的關鍵質(zhì)量特性(CTQ)，將改進項目界定在合理的范圍內(nèi)。六西格瑪卓越的價值觀可以強化企業(yè)好的文化，變革不利于企業(yè)的風氣。成功推行六西格瑪管理并獲得豐碩成果的企業(yè)都擁有來自高層的高度重視與卓越領導，擁有一批精力充沛、直言不諱、知識豐富的管理者，更重要的是他們能參與到六西格瑪管理中。將六西格瑪價值觀和改進方法融入企業(yè)文化，列為企業(yè)的戰(zhàn)略，提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力，促進組織完成其使命，實現(xiàn)其愿景和戰(zhàn)略目標。事實上，數(shù)據(jù)的分散程度反映了事物符合要求的好壞程度。這里所說的缺陷不僅指產(chǎn)品缺陷，也包括服務缺陷和工作缺陷等。西格瑪水平越高，過程滿足質(zhì)量要求的能力就越強；反之，西格瑪水平越低，過程滿足質(zhì)量要求的能力就越低。作為一種降低缺陷的方法，它在實踐中得到了不斷的充實和發(fā)展，六西格瑪不再僅是一種質(zhì)量改進的方法，而是已經(jīng)發(fā)展成為可以使企業(yè)保持持續(xù)改進、增強綜合領導能力、不斷提高顧客滿意度及經(jīng)營績效并帶來巨大利潤的一整套管理理念和系統(tǒng)方法。麥克爾將戴明先生的“過程波動是產(chǎn)生不良的來源，提高質(zhì)量需要用科學方法”的觀點用于降低缺陷的實踐，并且探索出了一套減小過程波動的方法。六西格瑪管理的誕生和發(fā)展可以追溯到上世紀七八十年代的摩托羅拉公司： 1974年，因為經(jīng)營不善，摩托羅拉將它的電視機業(yè)務賣給了日本松下公司；1980年，又在日本的競爭者面前失去了音響業(yè)務；隨后，BP機市場也開始下滑。美國國會于1987年決定啟動波多里奇國家質(zhì)量獎評審，這是自20世紀80年代初美國重新審視和借鑒日本的發(fā)展，將TQC發(fā)展到TQM(total quality management)以來的一個里程碑，為TQM建立了一個從過程到結(jié)果的卓越績效評價框架。其演進歷程為：工人自檢、工長監(jiān)督檢查、檢驗員專檢。因此，六西格瑪管理深深地打上了“大質(zhì)量”概念的烙印。公司是集研發(fā)、制造、銷售為一體的中國車橋行業(yè)最具科技含量的大型企業(yè)，各系列橋總成已批量裝備我軍重型軍用越野車和國內(nèi)各大知名重卡、客車等商用車企業(yè)。從此，人類跨入了以加工機械化、經(jīng)營規(guī)?；?、資本壟斷化為特征的工業(yè)時代。如何通過有效的質(zhì)量，使顧客和企業(yè)可以同時獲得滿意和收益。陜西漢德車橋有限公司是集研發(fā)、制造、銷售為一體的中國車橋行業(yè)最具科技含量的大型企業(yè)，各系列橋總成已批量裝備我軍重型軍用越野車和國內(nèi)各大知名重卡、客車等商用車企業(yè)。六西格瑪管理的起源、發(fā)展，正是在質(zhì)量概念演進和質(zhì)量管理發(fā)展的大背景下進行的。本論文討論的就是如何運用六西格瑪管理的方法將重型載重車平衡懸架系統(tǒng)進行技術提升，以降低售后索賠，提高客戶滿意度。從全球工業(yè)發(fā)達國家的情況看，質(zhì)量管理歷經(jīng)了質(zhì)量檢驗、統(tǒng)計質(zhì)量控制和全面質(zhì)量管理三大歷史階段。這一階段的特征是數(shù)理統(tǒng)計方法與質(zhì)量管理的結(jié)合，從單純依靠質(zhì)量檢驗“事后把關”，發(fā)展到過程控制，形成了質(zhì)量的預防性控制與事后檢驗相結(jié)合的管理方式。但如何構建組織的TQM？于是卓越績效(質(zhì)量獎)模式應運而生。顯然，問題出在摩托羅拉的管理上。在蓋爾文的支持下，摩托羅拉的各個部門開始用這種方法持續(xù)地改善產(chǎn)品質(zhì)量，并在實踐中不斷地完善它，取得了許多寶貴的經(jīng)驗。六西格瑪是一套系統(tǒng)的、集成的業(yè)務改進方法體系，是旨在持續(xù)改進企業(yè)業(yè)務流程，實現(xiàn)客戶滿意的管理方法。如果達到了六西格瑪水平，那么出現(xiàn)不符合要求或出現(xiàn)缺陷的可能性僅為百萬分之三點四，(ppm為非法定計量單位1ppm=1106)。我們把由于缺陷而引起的額外成本稱為不良質(zhì)量成本COPQ(Cost of Poor Quality)。使過程趨于目標值并減少波動，追求零缺陷，追求完美。(1) 解決困擾公司的重要而復雜的難題，降低不良質(zhì)量成本；(2) 建立持續(xù)改進和創(chuàng)新的企業(yè)文化，消除溝通壁壘；(3) 全面提升公司的核心競爭力和經(jīng)營管理成熟度；(4) 培養(yǎng)下一代領導者，促進員工職業(yè)發(fā)展。(1) 六西格瑪價值觀六西格瑪價值觀亦即六西格瑪?shù)睦砟?、哲學，是企業(yè)推進六西格瑪管理的指導原則和行為準則。六西格瑪為企業(yè)帶來的不僅是工作過程或經(jīng)營業(yè)績的改善，更重要的是改變組織各個層面人們的工作方式。4) 改進階段(improve)：尋找最優(yōu)改進方案，優(yōu)化過程輸出Y并消除或減小關鍵Xs的影響，使過程的缺陷或變異降至最低。在有些懸架中還有緩沖塊和橫向穩(wěn)定桿。如果三軸汽車的中、后軸也像前車軸一樣，各車軸都采用單獨的懸架，如圖22所示，則很可能發(fā)生車輪懸空的現(xiàn)象。鋼板彈簧8的兩端自由的支承在中、后軸10橋的座架上。在懸架運動學分析中，描述了彈簧變形過程中車輪定位值的變化過程，并列舉出了一些實測得到的典型車型的懸架參數(shù)變化曲線。平衡軸總成是平衡懸架中的關鍵零件，普遍存在重量偏重、承載能力不足等問題，當出現(xiàn)負荷較高時，易出現(xiàn)斷裂失效，對整車的經(jīng)濟性不利。VOC：對平衡軸總成售后故障的客戶抱怨時有發(fā)生，客戶需求購買重型載重車不發(fā)生故障，尤其是平衡軸這樣的關鍵總成。圖27平衡軸斷裂故障率圖圖28 平衡軸安裝軸承處磨損故障率圖圖29平衡軸支架裂紋故障率圖圖210平衡軸支架曠動故障率圖將大Y分解為如下四個y：1) y1為平衡軸斷裂故障率；2) y2為安裝軸承處磨損故障率；3) y3為支架裂紋故障率；4) y4為支架曠動故障率。在項目的界定階段，需要將內(nèi)部流程與顧客關鍵要求聯(lián)系起來，識別項目重點關注的內(nèi)部流程。測量階段正是從過程分析開始的。首先，我們需要知道過程度量所能夠提供的基線在數(shù)量上的受控性；其次，由于我們的度量計劃還相當“不成熟”，因此需要對過程度量基線進行評估，來決定是否對其進行改動以反映過程能力的改進情況。圖218平衡軸總成產(chǎn)品過程流程圖 因果矩陣分析當預期解決的問題比較復雜，有多種缺陷形式且它們的影響因素相互關聯(lián)，無法將它們分開來考察和解決時，采用因果矩陣(cause and effect matrix)將是一種有效的分析工具。1930年美國品管泰斗朱蘭博士將勞倫茲曲線應用到品質(zhì)管理上。FMEA最早是由美國國家宇航局(NASA)形成的一套分析模式，F(xiàn)MEA是一種實用的解決問題的方法，可適用于許多工程領域，目前世界許多汽車生產(chǎn)商和電子制造服務商(EMS)都已經(jīng)采用這種模式進行設計和生產(chǎn)過程的管理和監(jiān)控。嚴重程度是評估可能的失效模式對于產(chǎn)品的影響，10為最嚴重，1為沒有影響；事件發(fā)生的頻率要記錄特定的失效原因和機理多長時間發(fā)生一次以及發(fā)生的幾率。 總結(jié)通過以上的流程圖分析、因果矩陣分析以及FMEA分析共篩選出三個重要因子X：結(jié)構強度、結(jié)構剛度和有無隔套，如表23所示。(1) 有隔套狀態(tài)：在1號位置處有間隔襯套，同時2號位置處有定位墊圈，通過調(diào)整定位墊圈來對安裝在平衡軸上的球面軸承進行調(diào)整。表41 改進創(chuàng)意生成改進創(chuàng)意NO關鍵因子改進創(chuàng)意改進創(chuàng)意類別技術標準培訓管理1結(jié)構強度提高強度√2結(jié)構剛度提高剛度√3有無隔套增加隔套√改善計劃列表如表42所示。表48提升方案水平展開序號技術提升方案實施和推廣范圍推廣負責人完成進度1新結(jié)構平衡軸總成F3000自卸車研究一所2013年11月2新結(jié)構平衡軸總成其他自卸車研究一所2014年2月當前財務收益=(2011年該故障的三包費用/2011年該類型橋的產(chǎn)量)((基線值實際值)/基線值)(改進后的生產(chǎn)量)2011年平衡軸總成售后故障的三包費用共2447萬元，2011年該類型平衡軸總成的產(chǎn)量為89076根，2012年11月至2013年7月(9個月)這個時間段內(nèi)改進后產(chǎn)量為243