六西格瑪管理6西格瑪與項目管理-項目管理(更新版)
【正文】 種方法：提高現(xiàn)有系統(tǒng)的業(yè)績和改進系統(tǒng)本身。顧客可以分為內部顧客（員工）和外部顧客，那么，組織中誰的工作能與顧客無關？基于這樣的解釋，質量成為廣義質量的概念。 1997 年，通用電氣生產(chǎn)率的提高使利潤達到 3． 2 億美元，是韋爾奇預想目標的兩倍多！ 從大量的對 GE 實施 6 西格瑪獲得的巨大成功的介紹中，我們發(fā)現(xiàn)，似乎 10 億分之 2 和百萬分之 3． 4 這樣的文字很少出現(xiàn)，而大量出現(xiàn)的是實施 6 西格瑪給 GE帶來的財務成功。杰克 在組織中實施 6西格瑪成功與否，關鍵就看這些 6 西格瑪項目能否取得成功。 伴隨著韋爾奇和通用電氣逐漸為中國人、中國讀者所了解，一個新名詞、新概念開始在中國的經(jīng)理層流傳，這就是 6西格瑪。實際上， 若對 6西格瑪?shù)暮x和當代質量的含義進行深入探討，就會發(fā)現(xiàn)得出這樣的結論是必然的。成功的 6 西格瑪案例有著共同的特點： 西格瑪需要組織最高領導的重視與推行； 西格瑪作為管理戰(zhàn)略在組織中大力推行； 西格瑪是一項長期、艱苦的工作，不能一蹴而就， 6 西格瑪?shù)?實質是持續(xù)改進； 西格瑪要在組織中建立強有力的質量文化； 西格瑪考核的重要標準是財務收益； 西格瑪實施的載體是 6 西格瑪項目， 6 西格瑪成功與否的關鍵是各個 6 西格瑪項目能否取得成功； 西格瑪要用到大量的統(tǒng)計工具，強調用數(shù)據(jù)說話，基于數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析結果，尋找改進的突破口。研究表明， 5％到 15％的改進都源于這類活動。這一問題的理想解決方案是，把組織結構轉變成面向過程設計的非層次化結構，即組織結構扁平化。同時，管理層要協(xié)助團隊在公司內營造一種有助于團隊有效工作的氛圍，為團隊成員提供一定的專業(yè)培 訓，以幫助他們具備解決問題的能力。識別項目受益人的過程應盡早展開，團隊成員都應該有一份項目潛在受益人及其職責的清單。必須處理好這些關系，在部門之間尋求平衡?？刂茖嶋H費用的常用方法有：費用報告、費用審計、差額報告、差額表、差額圖。 收益成本分析與項目費用需求分析一樣，可繁可簡。而且收益通常是以數(shù)量為單位，而不是以貨幣為單位，這就使得成本與收益的比較存在困難。 由此可見，并非 6 西格瑪項目的財務分析比以往的質量項目計算更容易，只是 6西格瑪要求必須計算財務收益，而且，只有那些成本收益比達到管理者目標并被認為是重要的項目，才會被選
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