【正文】 IBM在中國這個(gè)廣闊的市場中邁出的重要一步，為其在中國的市場開拓開辟了新篇章。隨后IBM在廣州、上海等開設(shè)了分公司，如今IBM在中國的沈陽、廣州、南京、四川、陜西和湖北等省份的16重要城市都開辦有分公司，這使得IBM在中國國內(nèi)的市場進(jìn)一步擴(kuò)大，從而進(jìn)一步擴(kuò)大了在華業(yè)務(wù)覆蓋面。除此之外，IBM（中國）還成立了 8 家合資和獨(dú)資公司，分別負(fù)責(zé)制造、軟件開發(fā)、服務(wù)和租賃的業(yè)務(wù)。 如今IBM的各種電子信息系統(tǒng)已經(jīng)應(yīng)用到了中國的諸多行業(yè)領(lǐng)域，譬如通訊、石油化工、電子結(jié)算、政府辦公以及科學(xué)教育等等。這些重要行業(yè)領(lǐng)域的用戶都是IBM的眾多客戶中的一份子，充斥著中國市場的方方面面。在與相關(guān)業(yè)務(wù)的技術(shù)培訓(xùn)中，銀行和保險(xiǎn)的培訓(xùn)占據(jù)了很大的份額。因?yàn)樵诩ち业母偁幭?，銀行對技術(shù)革新的要求非常高，通常是要針對某一個(gè)小模塊也要開發(fā)出相關(guān)產(chǎn)品來，例如建立銀行業(yè)務(wù)整合平臺的MBTT(Multichannel Bank Transformation Toolkit)就是基于WebSphere技術(shù)的銀行產(chǎn)品。同樣，IBM（中國）對這一新型技術(shù)的培訓(xùn)也在擴(kuò)大。2012年下半年，這一技術(shù)作為銀行業(yè)務(wù)主推的產(chǎn)品之一受到中國銀行，新加坡銀行等客戶的廣泛認(rèn)可。從地域上，IBM（中國）對這一產(chǎn)品的培訓(xùn)從深圳擴(kuò)展到成都和大連，也把這一技術(shù)從稀缺技術(shù)列表轉(zhuǎn)移到普通技術(shù)列表，使MBTT的培訓(xùn)擴(kuò)大到更廣泛的人群，也適應(yīng)了日本市場的開發(fā)。 第4章IBM（中國）培訓(xùn)策略與其他企業(yè)的比較 與國內(nèi)企業(yè)的比較 放眼國內(nèi)外企業(yè)的培訓(xùn)，我們不難發(fā)現(xiàn)，無論是國內(nèi)企業(yè)還是國外企業(yè)，都有著自身的特點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)。當(dāng)比較IBM（中國）的培訓(xùn)與這些企業(yè)的培訓(xùn)時(shí)， 我們從中也收益匪淺。 華為的培訓(xùn)策略華為每年都會從高校招聘大量應(yīng)屆畢業(yè)生，應(yīng)屆本科畢業(yè)生大多擅長編寫千行以下的小程序，對于規(guī)模軟件開發(fā)缺乏實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，為了使畢業(yè)生能快速適應(yīng)規(guī)模軟件開發(fā)，公司開發(fā)了新員工培訓(xùn)體系，提出了“一切為了考核”的原則。與此同時(shí)，設(shè)計(jì)了周密的培訓(xùn)計(jì)劃，主要包含：1 開發(fā)流程培訓(xùn)；2 編程基礎(chǔ)培訓(xùn)；3業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)；4轉(zhuǎn)正答辯考核；通過三個(gè)月的試用期培訓(xùn)，大部分員工能夠掌握規(guī)模軟件開發(fā)所需要的基礎(chǔ)知識并養(yǎng)成良好的編程、學(xué)習(xí)習(xí)慣，為以后的軟件開發(fā)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，華為的研發(fā)實(shí)踐證明，這是一套行之有效的培訓(xùn)體系。開發(fā)流程培訓(xùn)：新員工入職三個(gè)月內(nèi)，質(zhì)量部會組織開發(fā)流程培訓(xùn)，培訓(xùn)形式為5天封閉培訓(xùn)。5天內(nèi)由培訓(xùn)講師帶隊(duì)完成一個(gè)小項(xiàng)目開發(fā)，在開發(fā)過程中詳細(xì)講解公司的開發(fā)流程以及質(zhì)量文化，培訓(xùn)結(jié)束進(jìn)行閉卷考核。編程基礎(chǔ)培訓(xùn)：新員工在三個(gè)月試用期內(nèi)必須通過兩門基礎(chǔ)知識考試：1 編程基礎(chǔ)；2 編程規(guī)范，試用期滿進(jìn)行答辯，答辯分為A、B、C、D四等，打D的沒有通過試用期，淘汰或延期轉(zhuǎn)正。業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)：業(yè)務(wù)知識是指與項(xiàng)目相關(guān)的知識，主要培訓(xùn)責(zé)任人為導(dǎo)師（新員工入職后會分配一個(gè)導(dǎo)師，一般為入職比較久，項(xiàng)目骨干，類似于新員工的入職引導(dǎo)人）。培訓(xùn)主要有三項(xiàng)：1 熟悉項(xiàng)目；3 學(xué)習(xí)經(jīng)典案例；2 修改bug。答辯考核：新員工在三個(gè)月試用期滿，編程基礎(chǔ)考試通過后，準(zhǔn)備答辯膠片，描述自己在試用期的學(xué)習(xí)和工作成果，由部門組織34個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理或骨干員工組成評審專家組，對新員工進(jìn)行答辯考核，形式跟畢業(yè)論文答辯差不多。考核內(nèi)容包括公司文化，編程技術(shù)，業(yè)務(wù)知識，答辯成績分為A、B、C、D四等，A為優(yōu)秀，占5%左右，B為良好，占40%，C為合格，占50%，D為不合格，3%~5%，D被淘汰。除了新員工的培訓(xùn)，對在職員工培訓(xùn)的方面，華為也很重視員工培訓(xùn)，提出“終身培訓(xùn)計(jì)劃”。 有一成套的制度，大致分為四個(gè)方面：1 經(jīng)典案例庫；2 培訓(xùn)講師制；3技術(shù)等級制；4培訓(xùn)組織形式。經(jīng)典案例庫：軟件開發(fā)過程中錯(cuò)誤是不可避免的，避免重復(fù)錯(cuò)誤是關(guān)鍵，一個(gè)團(tuán)隊(duì)避免重復(fù)錯(cuò)誤的能力決定他的軟件開發(fā)質(zhì)量和開發(fā)能力。華為避免重復(fù)犯錯(cuò)的方法就是對于犯過的錯(cuò)誤進(jìn)行記錄，形成經(jīng)典案例庫，并組織員工學(xué)習(xí)經(jīng)典案例庫。華為公司有很龐大的經(jīng)典案例庫，記錄著各個(gè)項(xiàng)目各個(gè)時(shí)間犯過的典型錯(cuò)誤以及開發(fā)過程中典型問題的解決方法。培訓(xùn)講師制：經(jīng)驗(yàn)豐富、技術(shù)水平高的員工是公司的寶貴財(cái)富，而這些員工遲早是要脫離開發(fā)一線，因此在他離開開發(fā)一線前，要最大程度的讓他的經(jīng)驗(yàn)得到傳承。公司構(gòu)建培訓(xùn)講師資源池，由技術(shù)水平較高的員工組成，要求資源池輸出培訓(xùn)，并作為績效考核的一部分，為了鼓勵(lì)培訓(xùn)，培訓(xùn)講師有培訓(xùn)課酬。技術(shù)等級劃分：剛從大學(xué)畢業(yè)的新員工，由于不懂的東西多，再加上對項(xiàng)目開發(fā)比較好奇，是學(xué)習(xí)主動性最強(qiáng)的一年，也是編程技術(shù)提高較快的一年。之后項(xiàng)目進(jìn)入維護(hù)期或增量開發(fā)期，已經(jīng)掌握的知識就能夠滿足項(xiàng)目開發(fā)的需求，學(xué)習(xí)主動性下降。培訓(xùn)的組織形式：公司在組織上通過設(shè)立技術(shù)委員會、技術(shù)資源池和培訓(xùn)經(jīng)理、培訓(xùn)接口人來保證培訓(xùn)的正常運(yùn)作。每個(gè)產(chǎn)品線設(shè)立技術(shù)委員會，有4級以上技術(shù)專家組成，統(tǒng)籌產(chǎn)品線的技術(shù)規(guī)劃研究和技術(shù)培訓(xùn)、技術(shù)考核。各個(gè)部門設(shè)立技術(shù)人才資源池，成員為各個(gè)項(xiàng)目組骨干，由各部門的系統(tǒng)分析組重點(diǎn)培養(yǎng)，目標(biāo)是成為系統(tǒng)分析組成員和某方面技術(shù)專家，資源庫保證每月至少有一次技術(shù)交流。海爾集團(tuán)是至今惟一被搬上哈佛大學(xué)講壇的中國企業(yè)。十多年前，還是一個(gè)瀕臨倒閉的集體小廠，經(jīng)過海爾人十多年的臥薪嘗膽，一躍成為中國家電行業(yè)產(chǎn)品開發(fā)速度最快、規(guī)模最全、品種最多、質(zhì)量最好、服務(wù)最優(yōu)、商標(biāo)價(jià)值最高的企業(yè)。這一切是與海爾集團(tuán)在長期的實(shí)踐中所形成的一套科學(xué)、合理的培訓(xùn)機(jī)制分不開的。海爾集團(tuán)培訓(xùn)機(jī)制歸結(jié)為兩大策略：“斜坡球體人才發(fā)展論”和“變相馬為賽馬”。 斜坡球體人才發(fā)展論：每一個(gè)人都是在斜坡上上行的球體，惰性的危害最大。 海爾認(rèn)為，“每一個(gè)人恰似在斜坡上上行的球體，市場競爭越激烈，企業(yè)規(guī)模越大，這個(gè)斜坡的角度越大” [13]。一只巨大大象怎么著也抵不過螞蟻的腐蝕，一個(gè)具有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的優(yōu)秀人才網(wǎng)上攀升的絆腳石就是每個(gè)人天生都具有的懶惰性。一個(gè)人不管是人才還是庸才只有不斷積極向上，廣泛涉獵，不斷的挑戰(zhàn)自己的惰性才能逐步的增強(qiáng)素質(zhì)，才能一天一個(gè)樣的往前發(fā)展，否則就只能像是逆水行舟不進(jìn)而退了，終將被IBM高層管理者、被社會、被世界所拋棄。每當(dāng)海爾集團(tuán)談到有關(guān)素質(zhì)的問題，在一點(diǎn)一滴中養(yǎng)成，從嚴(yán)格的管理中逼出這個(gè)理念就會不由的從腦海中跳出來。海爾集團(tuán)制定并且實(shí)施了每天每人對每一件事情進(jìn)行都進(jìn)行及時(shí)的處理，并喊出了“日事日畢，日清日高”的口號；力爭萬事不拖延，在最短的時(shí)間內(nèi)將現(xiàn)有問題及時(shí)解決，把損失降低到最低的程度。這就是海爾 “OEC管理”模式 （Overall Every Control amp。 Clear）。 同時(shí)海爾還認(rèn)為，每一個(gè)企業(yè)都具有各種各樣的人，這些不同的人擁有著不同的技能，聞道有先后，術(shù)業(yè)有專攻，每個(gè)人都是人才，因此企業(yè)缺乏人才這個(gè)說法在海爾集團(tuán)是不復(fù)存在的。然而關(guān)鍵的是企業(yè)如何能夠?qū)⒚總€(gè)個(gè)所具有潛在的能力所發(fā)掘出來為企業(yè)所服務(wù)，人力資源管理的關(guān)鍵是激發(fā)員工內(nèi)在潛能這是非常重要的對于企業(yè)來講。為了達(dá)到這樣的一種效果海爾實(shí)施了“變相馬為賽馬”的管理策略，海爾的高層管理者將人才配置到他們想要去發(fā)展的工作崗位上，使他們自己在工作中競爭，從而很容易的看出哪個(gè)人的辦事方式好，工作效率高，這些表現(xiàn)突出的人將會被選舉出來列入優(yōu)秀人才的行列。之后通過實(shí)施試用工—合格工—優(yōu)秀工這以管理措施，使得員工從低級員工向高級員工轉(zhuǎn)變。隨后將對其進(jìn)行嚴(yán)格的工作績效考核，對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進(jìn)行嘉獎升職，對于那些有懶惰性，工作能力不突出，碌碌而為的員工要進(jìn)行降職對其再培訓(xùn)處理。實(shí)施這種管理模式使得每個(gè)都有危機(jī)感，于是都會在集團(tuán)內(nèi)部隨時(shí)隨地的學(xué)習(xí)，不斷的提高自我，不能滿足于已有的成績，只有創(chuàng)業(yè)，沒有守業(yè)；誰守業(yè)，不進(jìn)取，誰就要被嚴(yán)酷的競爭所淘汰。實(shí)際上是斜坡球體人才發(fā)展理論的一種體現(xiàn)、保證，兩者是息息相關(guān)的。 阿里巴巴的培訓(xùn)策略與華為和海爾相比，阿里巴巴在培訓(xùn)方面更加強(qiáng)調(diào)公平的培訓(xùn)機(jī)會和獨(dú)立的成長計(jì)劃。提出“機(jī)會是平等的，要自己爭取” 和“成長是個(gè)人的，公司只給你平臺” [14]。在阿里巴巴，一向貫徹能者為師的思想，工作在一線的員工也可以作為老師。而且員工培訓(xùn)的次數(shù)非常頻繁，每周都有培訓(xùn)，覆蓋率是70%。新員工如果不了解企業(yè)文化和制度就不能很好的融入企業(yè)，或是由于對企業(yè)工作崗位不熟悉而不能勝任工作。所以，有必要對新員工進(jìn)行關(guān)于企業(yè)概況、員工規(guī)范和工作職責(zé)的培訓(xùn)。培訓(xùn)的目的很明確，使新員工在入職前對公司有一個(gè)全方位的了解，建立對公司的事業(yè)和文化的認(rèn)同感，以及全面了解公司管理制度和員工行為規(guī)范。讓新員工感受到公司對他的歡迎,讓新員工體會到歸屬感,加強(qiáng)同事之間尤其是與本職工作相關(guān)部門人員的關(guān)系。使新員工明白自己工作的職責(zé)、工作任務(wù)和工作目標(biāo)，掌握本職工作的工作要領(lǐng)、工作程序和基本工作方法，以及培訓(xùn)新員工解決問題的能力及提供尋求幫助的方法。堅(jiān)定自己的職業(yè)選擇，確定自身職業(yè)發(fā)展方向，理解并接受公司的共同語言和行為規(guī)范成為高效、有凝聚力團(tuán)隊(duì)的成員。由于企業(yè)轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù)擴(kuò)大，當(dāng)前公司員工工作動力不足，流失率偏高，績效水平不能滿足公司發(fā)展的需要，因此急需通過培訓(xùn)來改善員工績效。在職員工的培訓(xùn)也是阿里巴巴很重要的一部分。 對于培訓(xùn)的要求是提高在職員工的職業(yè)素質(zhì)，促進(jìn)員工的自我成長，實(shí)現(xiàn)公司人力資源的有效增值。提高員工工作動力，改善員工工作績效?？朔救瞬帕魇?yán)重的現(xiàn)狀。建立更加和諧的組織氛圍。培訓(xùn)的內(nèi)容也很全面，并對各個(gè)員工都開放培訓(xùn)課程和資源，培訓(xùn)的內(nèi)容是多樣化的，有企業(yè)的的發(fā)展經(jīng)理、企業(yè)的經(jīng)營管理戰(zhàn)略、企業(yè)的目標(biāo)，企業(yè)相對于其他企業(yè)的優(yōu)勢所在、企業(yè)當(dāng)前所面對的機(jī)遇和挑戰(zhàn)、企業(yè)的文化、企業(yè)的價(jià)值觀、企業(yè)對員工的行為規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)生產(chǎn)的各種產(chǎn)品服務(wù)，企業(yè)現(xiàn)階段所擁有的客戶基本情況、企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)人員等相當(dāng)系統(tǒng)的內(nèi)容。同時(shí)在阿里巴巴內(nèi)部還有著一些譬如休期、加班、財(cái)務(wù)報(bào)銷、購買內(nèi)部產(chǎn)品的特權(quán)和享受內(nèi)部服務(wù)、薪水、內(nèi)部福利、獎優(yōu)罰劣、員工培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展、等之類的制度和程序。同時(shí)還與新員工共同描繪其在公司中的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，讓新員工明確自己在公司中努力工作的目標(biāo)和方向。 與國外企業(yè)的比較 戴爾的培訓(xùn)策略現(xiàn)在，看一下國外企業(yè)的培訓(xùn)。戴爾在培訓(xùn)辦理方面的焦點(diǎn)內(nèi)容是將重點(diǎn)放在員工的發(fā)展計(jì)劃上，并創(chuàng)造性地構(gòu)建了“702010”員工發(fā)展體系和著名的“太太式培訓(xùn)”。戴爾認(rèn)為，想要做得更好，不能僅僅注重商業(yè)結(jié)果，而是要不斷培育和發(fā)展知識型員工，尤其是在經(jīng)濟(jì)不景氣的大環(huán)境中，這才是解決危機(jī)的有效途徑。戴爾在培訓(xùn)辦理方面的焦點(diǎn)內(nèi)容是將重點(diǎn)放在員工的發(fā)展計(jì)劃。擅埽公司有一個(gè)被稱為“702010”的員工發(fā)展體系，在這個(gè)著名的體系當(dāng)中，公司會組織70%的員工通過努力工作獲得經(jīng)驗(yàn)從而不斷學(xué)習(xí)和提高，另外集中20%的員工通過輔導(dǎo)和指導(dǎo)提高自身整體素質(zhì)，而最后剩下的10%的員工則必須進(jìn)行正規(guī)學(xué)習(xí)計(jì)劃。按照這一體系來看，公司或者企業(yè)有10％的員工的學(xué)習(xí)重點(diǎn)是在正式的課堂上。這些員工正規(guī)培訓(xùn)的課程包括基礎(chǔ)技能的培訓(xùn)和管理能力的培訓(xùn)，而重點(diǎn)要放在領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)，另有20%接受培訓(xùn)的員工的學(xué)習(xí)重點(diǎn)是接觸不同領(lǐng)域的人物和事情，學(xué)習(xí)做跨領(lǐng)域的項(xiàng)目工作，比如鼓勵(lì)、大力支持員工參與BPI（業(yè)務(wù)流程再造）培訓(xùn)；或者在可以在公司的內(nèi)部各個(gè)不同的部門尋找不同的人才當(dāng)做教練。最后其余70%的一線普通員工則必須是在日復(fù)一日的認(rèn)真工作過程中，細(xì)心觀察，謙虛學(xué)習(xí)，善于思考，主動發(fā)現(xiàn)并解決問題，自己努力創(chuàng)造并把握住學(xué)習(xí)再造的機(jī)會。戴爾的學(xué)習(xí)與發(fā)展都是基于“702010”的原則制定的。另外，該原則還應(yīng)用到戴爾的績效辦理、招聘等其他人力資源發(fā)展的領(lǐng)域當(dāng)中。戴爾對公司銷售人員采取的是太太式培訓(xùn)?！八^太太式培訓(xùn)就是將負(fù)責(zé)銷售的部門經(jīng)理當(dāng)作銷售新人的太太” [15]，銷售經(jīng)理在工作中要像太太一樣的不斷地在新人耳邊嘮叨、指導(dǎo)、鼓勵(lì)，讓新人在比較短的時(shí)間內(nèi)形成優(yōu)良的銷售習(xí)慣，以此讓公司或者企業(yè)專門舉辦的銷售培訓(xùn)工作最終發(fā)揮出應(yīng)有的績效，更好地為公司發(fā)展服務(wù)。而且培訓(xùn)工作必須要由專門負(fù)責(zé)培訓(xùn)的部門經(jīng)理與負(fù)責(zé)銷售的部門經(jīng)理一起合作共同完成。從事銷售工作的新人不僅要向直屬經(jīng)理匯報(bào)，還必須向負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作的經(jīng)理匯報(bào)。在培訓(xùn)工作中培訓(xùn)部門的經(jīng)理要承擔(dān)技術(shù)培訓(xùn)和跟蹤、考核本能機(jī)能的工作，并且每周都要給銷售新人排名，同時(shí)用Email把排名情況通知他們，以此警示或鼓勵(lì)員工努力工作，創(chuàng)造更好的工作業(yè)績。另外，銷售部門的經(jīng)理要負(fù)責(zé)教練和管理本能機(jī)能的工作，通過銷售新人的努力執(zhí)行的最終結(jié)果，達(dá)到快速提高業(yè)績的目的。培訓(xùn)工作最先是為期三周的集中培訓(xùn)，此時(shí)由專家為雇員們講解闡述銷售的過程和技巧，邀請有豐富經(jīng)驗(yàn)的銷售人員來分享在從事銷售工作中所積累的經(jīng)驗(yàn)。然后每周末定期舉行會議，銷售經(jīng)理與培訓(xùn)經(jīng)理都必須參加，在會上要檢查新人上周工作進(jìn)度，評價(jià)爭執(zhí)分享工作的心得，分析把握新出現(xiàn)的銷售機(jī)會，制定下周的新的銷售戰(zhàn)略。同時(shí)，銷售經(jīng)理與培訓(xùn)經(jīng)理、新人們要一起評論爭執(zhí)新人在工作中的成長、以及下一步的具體走向。最終，“太太”能夠在今后的銷售工作中自覺的輔導(dǎo)新人運(yùn)用先進(jìn)科學(xué)合理的銷售技巧，及時(shí)鼓勵(lì)新人、有效管理新人，確保銷售新人能夠在相對較短的時(shí)間內(nèi)銷售能力得到迅速提升，從而全面提高公司或者企業(yè)的銷售業(yè)績?！疤脚嘤?xùn)”在戴爾所取得的的效果是非常驚人的，這可以用數(shù)字來證明：戴爾公司的銷售代表每季度平均銷售額是80萬美元，而且，在公司沒有采用“太太式培訓(xùn)”時(shí)，新人第一季度的平均銷售額為20萬美元，經(jīng)過這樣的培訓(xùn)，新人在第一季度的平均銷售額達(dá)到56萬美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于以前銷售新人20萬美元的銷售額?！　?英特爾的培訓(xùn)策略英特爾的培訓(xùn)特點(diǎn)在于對新員工和經(jīng)理的培訓(xùn)上。英特爾對新員工的培訓(xùn)采取的策略是“打造高瞻遠(yuǎn)矚的員工” ，讓員工充分了解企業(yè)文化，并充分?jǐn)U大新員工的培訓(xùn)范圍。英特爾公司對新員工的培訓(xùn)（new employee orientation）一般情況下不會涉及到專業(yè)技術(shù)方面的內(nèi)容，在剛開始的培訓(xùn)課程中公司可能會告訴員工薪金的情況、英特爾公司的基本情況以及英特爾公司的企業(yè)文化等等，這個(gè)培訓(xùn)過程會持續(xù)一個(gè)星期，可以稱之為封閉式培訓(xùn)，也可以叫作新員工整體培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容包含了英特爾公司的創(chuàng)建過程，發(fā)展歷史，整個(gè)公司的架構(gòu)，以及公司在亞太區(qū)、中國大陸等世界各主要市場的架構(gòu)。當(dāng)然，其中很大部分是講英特爾的企業(yè)文化，總共5天的課程可能就會有2天的時(shí)間在講述英特爾的企業(yè)文化