【正文】 動公司員工的積極性，為快速培養(yǎng)三支人才隊伍、提高核心競爭力，促進公司整體戰(zhàn)略愿景目標的實現提供堅實的支撐。 改革的基本原則基于上述指導思想，成飛公司人力資源管理體系改革的基本原則是：理念領先、戰(zhàn)略牽引。成飛公司人力資源管理體系改革要以現代人力資源管理理念為指導，體現“以人為本”的理念和“讓員工實現價值”的宗旨，同時構建的人力資源管理體系應服從、服務于成飛公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的需要。整體研究、系統設計。設計成飛公司人力資源管理體系改革要把握成飛公司管理體制改革的全局，把握人力資源管理體系各構成部分的有機聯系，搞好新的職位體系、職位分析、薪酬制度和績效考核等各模塊的銜接，使之成為一個有機整體。 西南交通大學與國立南澳大學 MBA 學位論文 第 31 頁 著眼創(chuàng)新、立足實際。構建成飛公司人力資源管理體系要著眼創(chuàng)新，使人力資源管理體系的各子系統在理念、制度、方法等方面都有所突破；同時又要注意與中國航空工業(yè)集團的有關要求、成飛公司現有改革舉措大體銜接，使改革具有現實可行性。細化政策、穩(wěn)妥推進。成飛公司人力資源管理體系改革關系全體員工的切身利益，是一項政策性強、敏感度高的工作，因此，要細化改革辦法、實施程序和步驟，同時做好相關宣傳和思想工作，使這項改革順利穩(wěn)妥地推進。 西南交通大學與國立南澳大學 MBA 學位論文 第 32 頁 第 5 章 改革的主要內容和措施概括而言，改革的主要內容和措施包括：在構建新的職位體系基礎上梳理公司的崗位設置；編制各類崗位的崗位說明書；科學進行崗位價值度評估；構建科學合理的薪酬制度體系（包括員工基本工資制度、工資總額管理辦法等具體辦法） ；建立切實可行的績效考核制度。 設立新的職位體系，打通員工晉升發(fā)展通道構建新的員工職位體系，開辟成飛公司各類員工職業(yè)生涯發(fā)展通道，實現“長家分離” ，全面調動各類員工鉆技術、學業(yè)務、練技能、增本領、提素質的積極性，加快成飛技術人員、經營管理人員、生產操作人員三支隊伍的建設，是此次人力資源管理體系改革的首要工作，其主要內容包括（詳見《職位體系工作方案》 ）：（一） 新的職位體系框架由三大職類、八個職種、十一個職級構成，其中，橫向劃分為三大職類、八個職種：——專業(yè)技術職類中包括設計、工藝、試驗、技術等四個職種；——經營管理職類中包括行政管理、業(yè)務管理（含技術管理）職種；——操作服務職類中包括技術操作、輔助操作兩個職種。每個職種包含若干個職位?？v向劃分為十一個職級。在職位細化為若干具體崗位后，其崗位等級根據崗位評估結果確定。（二）根據成飛公司的情況，提出了兩個成飛公司都適宜的方案（詳見附件一、附件二） ，其中：——方案一總體上體現了創(chuàng)新和現實工作需要的需求，三個職類對應 西南交通大學與國立南澳大學 MBA 學位論文 第 33 頁 關系清晰。其專業(yè)技術系列的主任師、業(yè)務系列的主任業(yè)務經理、操作服務系列的一級技師均與室主任對應，在其上面設立高級師(技術)、高級業(yè)務經理（業(yè)務） 、二級技師（操作）與副部長級別對應；再上面設立首席師、首席業(yè)務經理、首席技師，均與部長對應；為了突出專業(yè)技術職位，在其上面又專為設計、工藝等職種設立特級首席師，可與總經理助理對應?！桨付嗟伢w現了與成飛公司現實際情況銜接的要求，其專業(yè)技術系列的主任師、業(yè)務管理系列的主任業(yè)務經理也是與室主任對應；專業(yè)技術系列在主任師上面設副總師、總師/副總工程師、總工程師，業(yè)務管理系列在主任業(yè)務經理上面設立首席業(yè)務經理、副總經濟師/副總會計師、總經濟師/總經濟師，體現了項目管理職位設置的要求，并與現專業(yè)技術職務對接。方案二將操作服務職類單獨設立，職業(yè)發(fā)展通道不完全建立在具體的崗位設置上，而是以在崗員工的個人技能資質為基礎，由所在單位考核聘任。工人所在崗位等級根據崗位測評結果劃定，并對應相應的崗位工資等級。（三）為了保證新的職位體系的有效運行，還需要建立完善的運行保障體系，其中主要包括：——職位任職資格標準。要體現專業(yè)技術、經營管理和操作類三個職類的不同特點要求，并體現同一職類內部各職級之間的任職資格的遞進關系?！毼宦氊煓嘞迍澐謽藴?。需要對各職類、職種內部不同職級之間的職責權限界定以及“長” “家”之間的職責權限界定提出通用標準，并通過編制崗位說明書，明確為相關崗位的工作標準?！毼宦殧禈藴?。需要依據公司人力資源規(guī)劃，結合近期公司對各職位的需求以及人員素質結構情況制訂各職類、各職種、各級職位編制數量標準和比例結構。其中技術部門中高級職位的職數比例最多、且職級最 西南交通大學與國立南澳大學 MBA 學位論文 第 34 頁 高，業(yè)務部門的次之，綜合管理部門第三?！毼粍討B(tài)管理的相關規(guī)定，包括職位任期的規(guī)定、任職人員評聘的規(guī)定以及職位職數標準、職位體系框架本身的動態(tài)調整的相關規(guī)定。 梳理規(guī)范崗位，明確崗位設置成飛公司應該根據“長家分離”的基本要求，指導各部門和專業(yè)廠結合本單位現實工作需要，以新的職位體系為基本框架，對現有崗位重新歸類，做好規(guī)范、拆分、合并、取消、新設等崗位調整工作，形成與職位體系對接的新的崗位名錄清單。此時的工作重點應該是：——“減長、增家” 。根據現代企業(yè)制度扁平化管理的要求，縮短現行的行政管理鏈條，盡可能做到“單首長負責制” ，將“長”的下限設定在部門的室主任、生產廠的工長、值班工長一級，同時將各層級的行政副職崗位及主要負責技術、業(yè)務工作的崗位都盡可能轉入“家”或相關技術、業(yè)務職位；——各級專職黨群職位仍保留原有稱謂，納入同職級的行政管理職種中；——明確各類崗位的崗位定員特別是專業(yè)技術、經營管理職類的職數比例，防止阻塞青年人才的晉升通道等不良現象發(fā)生；——明確職責權限劃分標準，重點工作是兩個方面，其一是把由“長”轉為“家”后與“長”的職責、權限關系劃分清楚；其二是對涉及全公司的、跨專業(yè)的重大技術問題裁決權限劃分清楚。 組織開展職位分析、編制崗位說明書根據新的崗位設置情況，組織并指導公司各部門對所屬崗位分類、分級分步驟開展職位分析工作，并編制崗位說明書。在職位分析工作階段， 西南交通大學與國立南澳大學 MBA 學位論文 第 35 頁 工作難點是如何設定具體崗位的績效考核區(qū)域或相關指標，其中重點又是如何設定各部門領導崗位的績效考核區(qū)域或相關指標，所以要在落實各崗位的工作職責與工作內容基礎上，充分考慮公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，重點解決公司發(fā)展的瓶頸問題的要求，績效考核可操作性等方面的要求，在崗位說明書中盡可能加以明確。 科學進行崗位價值度評估工作崗位價值度評估工作主要是確定各個崗位的相互等級關系，為崗位績效工資制的實施提供條件。其重點工作是： 確定崗位價值度評估的基本模式成飛公司直屬單位眾多、跨度大且已經對專業(yè)生產單位授予了二次工資分配權，所以崗位價值度評估可以采取兩次評估的辦法：第一步由各二級單位進行初評，確定本單位內部縱向崗位關系；第二步從各二級單位的初評結果中按照不同系列篩選出標桿崗位，然后組織對標桿崗位的復評，以平衡同類崗位在不同單位間的相應等級關系；第三步進行劃崗歸級，將經過評估的崗位與“長” “家”各職級對接，形成三個職類各自的崗位等級關系。 確定崗位評估要素根據員工調查問卷的統計分析結果，對經營管理和專業(yè)技術職類的崗位評估標準擬定為五大基本要素，參照員工問卷選擇的權重設置，依次是：崗位技能要求（有 %的問卷選擇） 、崗位工作責任大?。?） 、崗位工作量大小（%） 、崗位工作條件的好壞（%）和人心流向（即崗位對員工的吸引力，有 %的問卷選擇）等。 西南交通大學與國立南澳大學 MBA 學位論文 第 36 頁 操作類崗位的五大基本要素按照員工選擇的權重設置，依次是：崗位工作技能要求（有 %） 、崗位工作量的大小（%） 、崗位工作責任大小（%） 、崗位工作條件的好壞（%）和人心流向（%）等。 建立簡單實用、強化激勵的員工薪酬制度 薪酬模式的框架思路成飛公司改革后的工資制度應以能夠體現崗位價值的崗位工資為主；與員工業(yè)績和貢獻掛鉤浮動的工資單元也應占有較大的比重；對原工資單元應做必要的合并整理，重點是強化激勵功能；同時也考慮到老職工等歷史因素。新的薪酬制度方案：薪酬結構由四項構成，其中包括：基本工資（占 20％，其中含年工工資，年工工資可以適當提高，以維護老職工的利益） ，崗位工資單元（占 40%左右） ，績效工資單元（占 40%左右） ，津貼補貼單元。設置崗位工資單元和績效工資單元，這是兩個得到廣大員工認同的主體工資單元?；竟べY主要考慮一些歷史原因和政策因素，如政府規(guī)定的最低生活標準等。設立的津貼補貼單元。主要考慮到：必要的有毒有害保健津貼、福利性補貼甚至導師津貼都是航空企業(yè)必要的，而且應該在掛鉤工資總額外單列。 工資總額管理的框架思路在成飛公司年度實際使用工資總額不突破中國航空工業(yè)集團核定的當年度工資總額的前提下，對二級單位的工資總額管理要落實總量控制、分級分類、工效掛鉤的原則，主要思路是，對不同單位和部門，根據其特點， 西南交通大學與國立南澳大學 MBA 學位論文 第 37 頁 采用不同的工資總額管理辦法：其一，對具備條件的專業(yè)生產廠采用工資總額與經濟效益掛鉤全浮動的核算辦法，授權其更大的二次分配自主權；其二，對生產任務不均衡和以保障為主的專業(yè)生產廠采用部分掛鉤浮動的工資總額管理辦法，授予其相應的二次分配自主權。其三，對七個管理部門和十四個業(yè)務部門、一個中心的工資總額分單元管理，其中崗位工資（和基本工資）執(zhí)行統一的標準和運行規(guī)則；績效工資總額與單位業(yè)績考核指標完成情況掛鉤浮動，授權其自主考核分配。對上述三類單位的津補貼一律單獨核定，統一考核執(zhí)行。 集中統一管理中層正職的薪酬分配——在薪酬制度中要明確規(guī)定各二級單位的正職領導人員有權對所管轄人員實施二次分配，但不能決定自己的薪酬分配，所有二級單位正職領導人員一律由公司統一考核分配?！墕挝徽氼I導人員實施與其他員工相同的崗位績效工資制（不含施行年薪制人員） ，其薪酬結構與其他員工相同，但需要增加績效工資比例；同時需要加強對中層正職領導人員的業(yè)績考核力度，一般情況下以對單位的績效考核結果為準。 制訂并實施可操作性強、激勵性強的績效考核制度績效考核制度包括對各二級單位的考核及對員工的考核兩個方面，應該考慮的重點方面是： 實行多維考核客戶考核。對每一個業(yè)績考核指標找出其內部服務客戶，由接受服 西南交通大學與國立南澳大學 MBA 學位論文 第 38 頁 務的內部客戶對其進行考核或提供相關的考核數據，如果沒有明確的內部客戶，就由其主管上級進行考核評價或提供相關的考核數據。量化考核?？冃Э己说暮苤匾卣骶褪窃诳己藭r以核算工作為主，即使是需要打分考核的指標也應有明確的依據。所以績效考核指標從可量化角度可分做兩類，其一是可以直接量化核算的指標，如生產單位的產品產量、質量、時間進度、安全、成本等指標；其二是難以量化核算的工作考核，主要是管理部門的管理工作，業(yè)務部門的保障性業(yè)務工作，對這些工作一般比照一個項目工作考核，從項目完成的進度、質量兩個維度轉化成可核算的量化指標。個性化考核。每個單位及每個崗位的工作內容是不同的，相應考核指標也不應相同，核算辦法可以相通，但工作要求是不一樣的。 正確選擇績效考核指標績效考核指標主要包括兩類：一類是 KPI（關鍵績效）指標。在編制各部門各崗位說明書時，就要從一航集團對公司的年度主要考核指標開始，結合各部門各崗位的工作職責范圍，逐級向下分解落實到各崗位上。KPI 指標是重獎重罰指標。第二類是保障性指標。各級各類崗位的崗位說明書中明確的工作職責和工作內容就是成飛公司正常運行的保障條件，凡是沒有正確履行本崗位的工作職責，完成崗位說明書規(guī)定的工作內容，就要進行相應扣罰。清理考核指標。在設計績效考核指標時就要明確，績效考核指標就是要以關鍵績效指標為主，凡與工作業(yè)績無直接關系的考核要求應歸并到相應工作中去。 西南交通大學與國立南澳大學 MBA 學位論文 第 39 頁 加強績效考核結果的反饋和應用現行考核辦法的主要問題包括考核結果反饋和應用不夠，新的績效考核制度要解決好這兩個問題。一方面要強調考核者應采取恰當方式將考核結果告知被考核者，提供如何改進績效的意見和建議，引導被考核者改進自己的績效；另一方面，要將員工所在部門、單位及其個人考核結果與員工的薪酬調整、學習培訓、崗位變動、職級晉升等緊密聯系起來，充分發(fā)揮考核的激勵員工積極向上、努力工作、多做貢獻的功能。 西南交通大學與國立南澳大學 MBA 學位論文 第 40 頁 第 6 章 配套改革建議人力資源管理體制改革需要內部外部多方面的配套改革，如果沒有其它相應改革手段的配合和支持，往往會使人力資源管理體制改革的效果得不到有效的落實，甚至大打折扣。為此，成飛公司在進行人力資源管理體系改革時，需同時考慮并抓好以下幾個方面的工作： 落實人力資源管理體制改革方案的重點是實施競聘上崗和有效的績效考核如果沒有實施競聘上崗，新的職位體系設置就容易流于論資排輩，崗位評價就會異化成對在崗人員的評價，不但改革效果會大打折扣，而且會引發(fā)各類新的矛盾。在績效工作中，最重要的是抓住對各部門正職領導的考核。 加強和完善工時定額標準管理工作，使之真正成為衡量各專業(yè)生產廠和在崗工