【正文】 培訓(xùn)內(nèi)容包含了英特爾公司的創(chuàng)建過程，發(fā)展歷史，整個(gè)公司的架構(gòu)，以及公司在亞太區(qū)、中國(guó)大陸等世界各主要市場(chǎng)的架構(gòu)。英特爾對(duì)新員工的培訓(xùn)采取的策略是“打造高瞻遠(yuǎn)矚的員工” ，讓員工充分了解企業(yè)文化，并充分?jǐn)U大新員工的培訓(xùn)范圍?！疤脚嘤?xùn)”在戴爾所取得的的效果是非常驚人的，這可以用數(shù)字來(lái)證明：戴爾公司的銷售代表每季度平均銷售額是80萬(wàn)美元，而且，在公司沒有采用“太太式培訓(xùn)”時(shí)，新人第一季度的平均銷售額為20萬(wàn)美元，經(jīng)過這樣的培訓(xùn)，新人在第一季度的平均銷售額達(dá)到56萬(wàn)美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于以前銷售新人20萬(wàn)美元的銷售額。同時(shí)，銷售經(jīng)理與培訓(xùn)經(jīng)理、新人們要一起評(píng)論爭(zhēng)執(zhí)新人在工作中的成長(zhǎng)、以及下一步的具體走向。培訓(xùn)工作最先是為期三周的集中培訓(xùn)，此時(shí)由專家為雇員們講解闡述銷售的過程和技巧，邀請(qǐng)有豐富經(jīng)驗(yàn)的銷售人員來(lái)分享在從事銷售工作中所積累的經(jīng)驗(yàn)。在培訓(xùn)工作中培訓(xùn)部門的經(jīng)理要承擔(dān)技術(shù)培訓(xùn)和跟蹤、考核本能機(jī)能的工作，并且每周都要給銷售新人排名，同時(shí)用Email把排名情況通知他們，以此警示或鼓勵(lì)員工努力工作，創(chuàng)造更好的工作業(yè)績(jī)。而且培訓(xùn)工作必須要由專門負(fù)責(zé)培訓(xùn)的部門經(jīng)理與負(fù)責(zé)銷售的部門經(jīng)理一起合作共同完成。戴爾對(duì)公司銷售人員采取的是太太式培訓(xùn)。戴爾的學(xué)習(xí)與發(fā)展都是基于“702010”的原則制定的。這些員工正規(guī)培訓(xùn)的課程包括基礎(chǔ)技能的培訓(xùn)和管理能力的培訓(xùn)，而重點(diǎn)要放在領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)，另有20%接受培訓(xùn)的員工的學(xué)習(xí)重點(diǎn)是接觸不同領(lǐng)域的人物和事情，學(xué)習(xí)做跨領(lǐng)域的項(xiàng)目工作，比如鼓勵(lì)、大力支持員工參與BPI（業(yè)務(wù)流程再造）培訓(xùn)；或者在可以在公司的內(nèi)部各個(gè)不同的部門尋找不同的人才當(dāng)做教練。擅埽公司有一個(gè)被稱為“702010”的員工發(fā)展體系，在這個(gè)著名的體系當(dāng)中，公司會(huì)組織70%的員工通過努力工作獲得經(jīng)驗(yàn)從而不斷學(xué)習(xí)和提高，另外集中20%的員工通過輔導(dǎo)和指導(dǎo)提高自身整體素質(zhì)，而最后剩下的10%的員工則必須進(jìn)行正規(guī)學(xué)習(xí)計(jì)劃。戴爾認(rèn)為，想要做得更好，不能僅僅注重商業(yè)結(jié)果，而是要不斷培育和發(fā)展知識(shí)型員工，尤其是在經(jīng)濟(jì)不景氣的大環(huán)境中，這才是解決危機(jī)的有效途徑。 與國(guó)外企業(yè)的比較 戴爾的培訓(xùn)策略現(xiàn)在，看一下國(guó)外企業(yè)的培訓(xùn)。同時(shí)在阿里巴巴內(nèi)部還有著一些譬如休期、加班、財(cái)務(wù)報(bào)銷、購(gòu)買內(nèi)部產(chǎn)品的特權(quán)和享受內(nèi)部服務(wù)、薪水、內(nèi)部福利、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、員工培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展、等之類的制度和程序。建立更加和諧的組織氛圍。提高員工工作動(dòng)力，改善員工工作績(jī)效。在職員工的培訓(xùn)也是阿里巴巴很重要的一部分。堅(jiān)定自己的職業(yè)選擇，確定自身職業(yè)發(fā)展方向，理解并接受公司的共同語(yǔ)言和行為規(guī)范成為高效、有凝聚力團(tuán)隊(duì)的成員。讓新員工感受到公司對(duì)他的歡迎,讓新員工體會(huì)到歸屬感,加強(qiáng)同事之間尤其是與本職工作相關(guān)部門人員的關(guān)系。所以，有必要對(duì)新員工進(jìn)行關(guān)于企業(yè)概況、員工規(guī)范和工作職責(zé)的培訓(xùn)。而且員工培訓(xùn)的次數(shù)非常頻繁，每周都有培訓(xùn)，覆蓋率是70%。提出“機(jī)會(huì)是平等的，要自己爭(zhēng)取” 和“成長(zhǎng)是個(gè)人的，公司只給你平臺(tái)” [14]。實(shí)際上是斜坡球體人才發(fā)展理論的一種體現(xiàn)、保證，兩者是息息相關(guān)的。隨后將對(duì)其進(jìn)行嚴(yán)格的工作績(jī)效考核，對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進(jìn)行嘉獎(jiǎng)升職，對(duì)于那些有懶惰性，工作能力不突出，碌碌而為的員工要進(jìn)行降職對(duì)其再培訓(xùn)處理。為了達(dá)到這樣的一種效果海爾實(shí)施了“變相馬為賽馬”的管理策略，海爾的高層管理者將人才配置到他們想要去發(fā)展的工作崗位上，使他們自己在工作中競(jìng)爭(zhēng)，從而很容易的看出哪個(gè)人的辦事方式好，工作效率高，這些表現(xiàn)突出的人將會(huì)被選舉出來(lái)列入優(yōu)秀人才的行列。 同時(shí)海爾還認(rèn)為，每一個(gè)企業(yè)都具有各種各樣的人，這些不同的人擁有著不同的技能，聞道有先后，術(shù)業(yè)有專攻，每個(gè)人都是人才，因此企業(yè)缺乏人才這個(gè)說(shuō)法在海爾集團(tuán)是不復(fù)存在的。這就是海爾 “OEC管理”模式 （Overall Every Control amp。每當(dāng)海爾集團(tuán)談到有關(guān)素質(zhì)的問題，在一點(diǎn)一滴中養(yǎng)成，從嚴(yán)格的管理中逼出這個(gè)理念就會(huì)不由的從腦海中跳出來(lái)。一只巨大大象怎么著也抵不過螞蟻的腐蝕，一個(gè)具有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的優(yōu)秀人才網(wǎng)上攀升的絆腳石就是每個(gè)人天生都具有的懶惰性。 斜坡球體人才發(fā)展論：每一個(gè)人都是在斜坡上上行的球體，惰性的危害最大。這一切是與海爾集團(tuán)在長(zhǎng)期的實(shí)踐中所形成的一套科學(xué)、合理的培訓(xùn)機(jī)制分不開的。海爾集團(tuán)是至今惟一被搬上哈佛大學(xué)講壇的中國(guó)企業(yè)。每個(gè)產(chǎn)品線設(shè)立技術(shù)委員會(huì)，有4級(jí)以上技術(shù)專家組成，統(tǒng)籌產(chǎn)品線的技術(shù)規(guī)劃研究和技術(shù)培訓(xùn)、技術(shù)考核。之后項(xiàng)目進(jìn)入維護(hù)期或增量開發(fā)期，已經(jīng)掌握的知識(shí)就能夠滿足項(xiàng)目開發(fā)的需求，學(xué)習(xí)主動(dòng)性下降。公司構(gòu)建培訓(xùn)講師資源池，由技術(shù)水平較高的員工組成，要求資源池輸出培訓(xùn)，并作為績(jī)效考核的一部分，為了鼓勵(lì)培訓(xùn)，培訓(xùn)講師有培訓(xùn)課酬。華為公司有很龐大的經(jīng)典案例庫(kù)，記錄著各個(gè)項(xiàng)目各個(gè)時(shí)間犯過的典型錯(cuò)誤以及開發(fā)過程中典型問題的解決方法。經(jīng)典案例庫(kù)：軟件開發(fā)過程中錯(cuò)誤是不可避免的，避免重復(fù)錯(cuò)誤是關(guān)鍵，一個(gè)團(tuán)隊(duì)避免重復(fù)錯(cuò)誤的能力決定他的軟件開發(fā)質(zhì)量和開發(fā)能力。除了新員工的培訓(xùn)，對(duì)在職員工培訓(xùn)的方面，華為也很重視員工培訓(xùn)，提出“終身培訓(xùn)計(jì)劃”。答辯考核：新員工在三個(gè)月試用期滿，編程基礎(chǔ)考試通過后，準(zhǔn)備答辯膠片，描述自己在試用期的學(xué)習(xí)和工作成果，由部門組織34個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理或骨干員工組成評(píng)審專家組，對(duì)新員工進(jìn)行答辯考核，形式跟畢業(yè)論文答辯差不多。業(yè)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)：業(yè)務(wù)知識(shí)是指與項(xiàng)目相關(guān)的知識(shí)，主要培訓(xùn)責(zé)任人為導(dǎo)師（新員工入職后會(huì)分配一個(gè)導(dǎo)師，一般為入職比較久，項(xiàng)目骨干，類似于新員工的入職引導(dǎo)人）。5天內(nèi)由培訓(xùn)講師帶隊(duì)完成一個(gè)小項(xiàng)目開發(fā)，在開發(fā)過程中詳細(xì)講解公司的開發(fā)流程以及質(zhì)量文化，培訓(xùn)結(jié)束進(jìn)行閉卷考核。與此同時(shí)，設(shè)計(jì)了周密的培訓(xùn)計(jì)劃，主要包含：1 開發(fā)流程培訓(xùn)；2 編程基礎(chǔ)培訓(xùn)；3業(yè)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)；4轉(zhuǎn)正答辯考核；通過三個(gè)月的試用期培訓(xùn)，大部分員工能夠掌握規(guī)模軟件開發(fā)所需要的基礎(chǔ)知識(shí)并養(yǎng)成良好的編程、學(xué)習(xí)習(xí)慣，為以后的軟件開發(fā)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，華為的研發(fā)實(shí)踐證明，這是一套行之有效的培訓(xùn)體系。當(dāng)比較IBM（中國(guó)）的培訓(xùn)與這些企業(yè)的培訓(xùn)時(shí)， 我們從中也收益匪淺。從地域上，IBM（中國(guó)）對(duì)這一產(chǎn)品的培訓(xùn)從深圳擴(kuò)展到成都和大連，也把這一技術(shù)從稀缺技術(shù)列表轉(zhuǎn)移到普通技術(shù)列表，使MBTT的培訓(xùn)擴(kuò)大到更廣泛的人群，也適應(yīng)了日本市場(chǎng)的開發(fā)。同樣，IBM（中國(guó)）對(duì)這一新型技術(shù)的培訓(xùn)也在擴(kuò)大。在與相關(guān)業(yè)務(wù)的技術(shù)培訓(xùn)中，銀行和保險(xiǎn)的培訓(xùn)占據(jù)了很大的份額。 如今IBM的各種電子信息系統(tǒng)已經(jīng)應(yīng)用到了中國(guó)的諸多行業(yè)領(lǐng)域，譬如通訊、石油化工、電子結(jié)算、政府辦公以及科學(xué)教育等等。隨后IBM在廣州、上海等開設(shè)了分公司，如今IBM在中國(guó)的沈陽(yáng)、廣州、南京、四川、陜西和湖北等省份的16重要城市都開辦有分公司，這使得IBM在中國(guó)國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)進(jìn)一步擴(kuò)大，從而進(jìn)一步擴(kuò)大了在華業(yè)務(wù)覆蓋面。二十世紀(jì)八十年代IBM（中國(guó)）在北京、上海、天津等地方都開辦了自己的辦事處。緊隨其后的是WebSphere技術(shù)， 再次是 Lotus，Rational 和 Tivoli。 其中就Information Management，還專門成立部門，并承接相關(guān)的項(xiàng)目。WebSphere：應(yīng)用服務(wù)器、企業(yè)門戶應(yīng)用、電子商務(wù)、應(yīng)用整合、業(yè)務(wù)流程管理、業(yè)務(wù)規(guī)則管理系統(tǒng)、優(yōu)化、供應(yīng)鏈應(yīng)用、可視化等。Rational：軟件開發(fā)管理、軟件測(cè)試、軟件質(zhì)量管理、企業(yè)架構(gòu)管理、需求管理、軟件項(xiàng)目管理、企業(yè)現(xiàn)代化、確保 Web 站點(diǎn)的遵從性和安全性等。Information Management：數(shù)據(jù)庫(kù)管理系統(tǒng)、企業(yè)內(nèi)容管理、Cognos 商業(yè)智能和績(jī)效管理、信息整合、數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù), 數(shù)據(jù)挖掘等。 2011年技術(shù)培訓(xùn)的地理分布情況Tab. The Site Distribution of 2011 Technical Training2011年全年培訓(xùn)普通技術(shù)稀缺技術(shù)一線北京17%30%上海21%25%深圳10%19%南京12%15%二線成都15%3%大連15%7%武漢10%1% 技術(shù)分布IBM在擁有大量Java，Mainframe技術(shù)人才的前提下， 大力開發(fā)自身獨(dú)有的軟件產(chǎn)品，并培訓(xùn)相關(guān)技術(shù)人才。 根據(jù)地理分布的不同， 培訓(xùn)通常會(huì)集中在上海，北京，深圳的一線城市。 在信息產(chǎn)業(yè)迅速發(fā)展，激烈競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，為了將信息產(chǎn)業(yè)的最新技術(shù)盡快的應(yīng)用到實(shí)際操作中去，增強(qiáng)其在華的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步發(fā)揮其在中國(guó)的各方面的優(yōu)勢(shì)，IBM無(wú)論是在內(nèi)部機(jī)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)管理模式或者技術(shù)服務(wù)這些領(lǐng)域都進(jìn)行了很大的調(diào)整和重組，摒棄傳統(tǒng)的產(chǎn)品劃分的模式向以行業(yè)劃分的模式進(jìn)行突飛猛進(jìn)的轉(zhuǎn)變。1992年IBM宣布其在中國(guó)的獨(dú)資企業(yè)國(guó)際商業(yè)機(jī)器中國(guó)有限公司在北京正式成立，這是IBM在中國(guó)這個(gè)廣闊的市場(chǎng)中邁出的重要一步，為其在中國(guó)的市場(chǎng)開拓開辟了新篇章。 IBM（中國(guó)）在中國(guó)的業(yè)務(wù)量并隨著中國(guó)的改革開放的發(fā)展而逐步擴(kuò)大。IBM（中國(guó)）在一九三四年為北京協(xié)和醫(yī)院配置了第一臺(tái)商用處理機(jī)。 ，使這個(gè)組織能夠不斷學(xué)習(xí)、不斷創(chuàng)新，最后變?yōu)榻M織的能力。 合成學(xué)習(xí)模式有三個(gè)要素： ，讓學(xué)員感覺到自己是中心。例如，經(jīng)理輔導(dǎo)員工在課堂里進(jìn)行練習(xí)，員工是得不到這種能力的。1. Work Embedded (嵌入到工作中的學(xué)習(xí))： 假定一個(gè)銷售員要去客戶那邊做訪問，他完全能夠通過工作平臺(tái)上查找出他要在拜訪客戶前需要做哪些準(zhǔn)備工作以及在對(duì)客戶進(jìn)行拜訪的時(shí)候應(yīng)當(dāng)做哪些以及需要考慮到的情況從而促使完成這次對(duì)客戶一次成功的拜訪。盡管是做培訓(xùn)，但我們不要忽略一個(gè)事實(shí)：“一個(gè)人的學(xué)習(xí)80％來(lái)自于工作，而不是來(lái)自于培訓(xùn)” [12]。IBM曾經(jīng)發(fā)布過消息說(shuō)，將在全球范圍內(nèi)建設(shè)數(shù)十個(gè)IT外包服務(wù)中心。隨著企業(yè)的成長(zhǎng)和業(yè)務(wù)模式的變化，企業(yè)往往會(huì)使用多種不同的電腦系統(tǒng)：從掌上電腦到大型主機(jī)；操作系統(tǒng)各不相容，基于其上的應(yīng)用軟件也不相同，就像幾條各自獨(dú)立的車道?！　　耙?yàn)椴僮飨到y(tǒng)要能夠?qū)崿F(xiàn)自我優(yōu)化自我診療，開放的Linux才能做到，所以IBM（中國(guó)）要120％的擁抱Linux。USA$190,000,000 　　2. 不容動(dòng)搖的中間件　　為了實(shí)現(xiàn)“OnDemand”概念，打通從最底層到最表層的企業(yè)級(jí)IT應(yīng)用通道，除了強(qiáng)化咨詢服務(wù)之外，操作系統(tǒng)與中間件也是IBM（中國(guó)）蓄勢(shì)已久的兩個(gè)領(lǐng)域。CAN$350,000,000 2008728ILOGBusiness Rules Management SystemsUSA$440,000,000 201191Algorithmics Inc.[110]Risk ManagementUSA$480,000,000 2007420UnicibleIT ServicesSWE$845,000,000 2006105MRO SoftwareAsset ManagementUSA$1,000,000,000 2006214Micromuse, Inc.Network managementUSA$1,200,000,000 2005429Ascential Software CorporationEnterprise Information IntegrationUSA$1,400,000,000 20061020Internet Security Systems (ISS)Information securityUSA$1,700,000,000 20061012FileNet CorporationContent management softwareUSA$3,500,000,000 2003221Rational Software CorporationSoftware DevelopmentTab. The Biggest 20 Acquisition Since 1999并購(gòu)日期并購(gòu)的公司并購(gòu)的業(yè)務(wù)國(guó)家并購(gòu)的金額 (美元)2008131CognosBusiness Intelligence在橫向上，按照ERP、CRM、人力資產(chǎn)、電子商務(wù)整合等專業(yè)解決方案來(lái)劃分。IBM（中國(guó)）正在將這個(gè)世界上最大的咨詢和系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)群重新調(diào)整。而在此前，IBM已經(jīng)擁有了近15萬(wàn)名技術(shù)服務(wù)人員，其服務(wù)收入占其總收入的40％以上。隨需應(yīng)變的三個(gè)步驟：1. 并購(gòu)PWCC只是第一步。在電子商務(wù)發(fā)展的第一個(gè)階段，企業(yè)開始利用網(wǎng)站上的簡(jiǎn)單信息服務(wù)，然而由于這些信息的屬性是非動(dòng)態(tài)的，因此它在應(yīng)用的方式和范圍上具有局限性，互聯(lián)網(wǎng)在電子商務(wù)的第二個(gè)階段成為商業(yè)交易的媒介，企業(yè)能夠通過網(wǎng)絡(luò)取得訂單以及跟業(yè)務(wù)有關(guān)的信息，同時(shí)能夠與后臺(tái)系統(tǒng)和操作進(jìn)行有效的相互結(jié)合。這也是IBM（中國(guó)）第一次在中國(guó)描繪“OnDemand”藍(lán)圖及此后IBM（中國(guó)）自身轉(zhuǎn)型的方向。圍繞“OnDemand”而變“在接下來(lái)的幾年里，軟件、硬件、儲(chǔ)存、服務(wù)是IBM（中國(guó)）這輛大車的四個(gè)輪子，而‘OnDemand’就是它的車牌”。更深層次上，這種幾乎“隨心所欲”運(yùn)用IT工具的境界，可以幫助企業(yè)擺脫復(fù)雜的IT技術(shù)與標(biāo)準(zhǔn)，集中精力在自己的核心業(yè)務(wù)上，從而對(duì)不斷變化的環(huán)境做出及時(shí)響應(yīng)，并迅速做出業(yè)務(wù)調(diào)整。本質(zhì)上“隨取即用”是把企業(yè)望而生畏的“企業(yè)信息化”變成成熟資源交給企業(yè)，就像打開電燈用電一樣。沒有一家IT廠商或IT咨詢公司能夠以“全包”的方式解決IT技術(shù)與企業(yè)業(yè)務(wù)流程變革之間的所有需求。一個(gè)事實(shí)是，包括ERP、CRM、SCM等在內(nèi)的企業(yè)級(jí)IT應(yīng)用在全球范圍內(nèi)長(zhǎng)期以來(lái)受到不同程度的質(zhì)疑。在“OnDemand”概念提出之前，任何企業(yè)進(jìn)行管理變革，都面臨著一個(gè)無(wú)法回避的問題—“整合”—在不同的服務(wù)器、存儲(chǔ)設(shè)備、操作系統(tǒng)、應(yīng)用軟件及業(yè)務(wù)流程之間一次次地進(jìn)行整合。 “OnDemand”可以為企業(yè)提供從最底層的芯片到最高層次的業(yè)務(wù)流程變革。IBM的上任董事長(zhǎng)彭明盛（Samuel Palmisano）向全世界宣布IBM的一個(gè)“戰(zhàn)略性新概念”：E－Business OnDemand（隨