【導(dǎo)讀】略選擇影響著公司的成敗、命運，因此，正確進行戰(zhàn)略選擇具有重要的意義。我國經(jīng)濟體制的影響，還未對戰(zhàn)略管理予以充分的重視。在單一經(jīng)營與多元化經(jīng)。本來，在實踐中根本就不存在唯一正確的公司戰(zhàn)略。能夠在多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)。合理組合都能構(gòu)成適當(dāng)、有效的公司管理戰(zhàn)略。如果公司能實現(xiàn)以上幾個要素之。久性地創(chuàng)造價值的目的。有成效、更易獲得成功的建議，希望能對我國的企業(yè)提供參考。

　　

【正文】 有效的多元化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，從而使資源在許多 27 重要方面都能對產(chǎn)品市場的競爭優(yōu)勢作出貢獻(xiàn)。因此，公司的資源不能不加以區(qū)分都作為多元化的基礎(chǔ)。 同時，公司還要克服顧客的轉(zhuǎn)移成本和慣性，克服這種成本和慣性依靠公司創(chuàng)造出足夠的價值。另外在進入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的時候，公司還必須就生產(chǎn)和交付產(chǎn)品或服務(wù)所需的全部資源展開競 爭，單靠一種重要資源并不能保證多元化戰(zhàn)略的成功，尤其是公司在其他方面處于劣勢時更是如此。 （ 4）分析企業(yè)自身能力和市場進入的成本，是否適合多元化。企業(yè)進入新的行業(yè)建立新的企業(yè)或者購買該行業(yè)的某個企業(yè)后，是否具有新產(chǎn)品開發(fā)的能力、管理能力和建立持續(xù)競爭優(yōu)勢的可能性。如果不能建立這種競爭優(yōu)勢并取得相應(yīng)的市場占有率的能力，則企業(yè)進入的風(fēng)險會很大，從進入成本分析、進入新行業(yè)能夠創(chuàng)造高成本的價值。 28 5 中國企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略選擇的問題及實證分析 比較單一經(jīng)營和多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，本人認(rèn)為，在單一與多元化的戰(zhàn)略選擇中，中國 企業(yè)有很多還不具備在多個領(lǐng)域內(nèi)同時開展長期競爭的能力，這種能力包括資源、組織及業(yè)務(wù)。當(dāng)前我國企業(yè)特別是上市公司和私營企業(yè)中，多元化經(jīng)營是作為一種時髦而被眾多經(jīng)營者青睞。比如，國內(nèi)有相當(dāng)名氣的春蘭集團，正在雄心勃勃地實施其多元化戰(zhàn)略。春蘭于 1985 年開始在全國空調(diào)業(yè)中起步，由于其實施了正確的產(chǎn)品戰(zhàn)略，在國內(nèi)空調(diào)業(yè)內(nèi)取得了較大的成功，一度曾成為國內(nèi)空調(diào)市場的霸主。在取得一定的成功后，春蘭開始了多元化的擴張。春蘭的多元化經(jīng)營不僅在制造業(yè)展開，而且在投資、貿(mào)易領(lǐng)域也進行拓展。單就制造業(yè)而言，公司舍巨資進入電冰箱行業(yè) 、彩電行業(yè)、摩托車行業(yè)、洗衣機行業(yè)、汽車行業(yè)、電腦制造業(yè)、微電子行業(yè)等。就拿汽車工業(yè)而言，我們都知道，那是一個競爭起點相當(dāng)高的市場，并且世界范圍內(nèi)的市場分割已基本完畢，春蘭有什么戰(zhàn)略性的資產(chǎn)來參與入世后世界范圍內(nèi)汽車的競爭？以本人的觀點，這種戰(zhàn)略短期內(nèi)可能取得一定的成效，但從長遠(yuǎn)來看，卻很難取得成功。 中國加入世貿(mào)后，面臨著來自國際的跨國公司的競爭，競爭的情況會更持久，更激烈，因為中國的市場仍然是一個有高度空間的還未被國外大公司分割的最大市場。在這樣的競爭環(huán)境下，中國企業(yè)必須正視企業(yè)戰(zhàn)略選擇問題。統(tǒng)計顯示， 多元化經(jīng)營企業(yè)的效率一般要低于專業(yè)化經(jīng)營的效率，企業(yè)的生產(chǎn)率隨經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍的增加而顯著下降。從８０年代至今，在企業(yè)的收購兼并中已經(jīng)出現(xiàn)了反多元化經(jīng)營的勢頭，許多公司先后大規(guī)模地進行分離、重組，縮小經(jīng)營范圍，提高專業(yè)化的程度，獲得了很大的成功。例如， 2020年 4月，國際手機生產(chǎn)的三巨頭之一瑞典的愛立信公司，宣布退出手機生產(chǎn)，轉(zhuǎn)向生產(chǎn)第三代移動通訊產(chǎn)品。它之所以退出手機生產(chǎn)，是因為在與諾基亞、摩托羅拉的手機生產(chǎn)競爭中已沒有優(yōu)勢可言。 29 中國企業(yè)戰(zhàn)略選擇面臨的問題 戰(zhàn)略管理是企業(yè)管理中的關(guān)鍵。由于我們真正 按市場經(jīng)濟的機制運行的時間還相當(dāng)短，市場的發(fā)育還在初級階段，有許多問題還是剛剛遇到，雖然國外有史可鑒，有書可學(xué)，但決不是搬來就可用，還要結(jié)合中國的社會主義市場經(jīng)濟的具體情況。因此，我們必須認(rèn)識國內(nèi)企業(yè)在管理中的這一現(xiàn)狀。 仔細(xì)研究中國企業(yè)，本人認(rèn)為主要存在以下問題。 （ 1）中國企業(yè)整體的戰(zhàn)略管理水平低，在判斷企業(yè)在整個產(chǎn)業(yè)全局的競爭地位及從競爭能力角度來把握企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略選擇方面還有欠缺。這一點可以參考企業(yè)管理國際競爭力的評價來進行比較。 企業(yè)管理國際競爭力是資源與增長能力的中間轉(zhuǎn)換環(huán)節(jié)，其高低主要體現(xiàn)為資 源配置和企業(yè)資源與能力的增長性，反映企業(yè)創(chuàng)新、企業(yè)經(jīng)營和企業(yè)形象方面的管理實力。 根據(jù)瑞士國際管理發(fā)展學(xué)院（ IMD）對世界近 50 個國家企業(yè)管理國際競爭力的評價， 1996－ 2020 年間我國企業(yè)管理國際競爭力的總體排名及各評價因素見下表： 中國企業(yè)管理國際競爭力情況 1996 1997 1998 1999 2020 平均排名 勞動生產(chǎn)率 36 38 42 46 38 勞動力成本 12 2 1 3 11 公司業(yè)績 28 37 31 35 39 管理效率 36 32 29 34 33 企業(yè)文化 20 27 32 企業(yè)管理 30 34 30 36 37 資源來源 : IMD 《世界競爭力年鑒》 從上表可以看出，我國企業(yè)管理國際競爭力平均排名僅為 ，處于較低的水平。在五個評價因素的平均排名中，勞動力成本競爭力最強；其次，企業(yè)文化 30 競爭力居于一般水平；生產(chǎn)率競爭力水平最低。從每個評價因素排名變化來看，企業(yè)管理競爭力及其子因素都呈下降趨勢，其中，相對競爭力下降幅度最大的是企業(yè)文化競爭力、公司業(yè)績競爭力和勞動力成本競爭力。其平均降幅在 10 位以上。因 此，從總體上看，我國企業(yè)管理國際競爭力是比較落后的。 （ 2）中國企業(yè)從世界范圍內(nèi)看，整體的技術(shù)水平還比較低， 無法從資源的角度構(gòu)造戰(zhàn)略資產(chǎn)，形成核心競爭能力。 國內(nèi)企業(yè)的技術(shù)水平與西方發(fā)達(dá)國家相比，沒有突出的關(guān)鍵技術(shù)，更無法控制關(guān)鍵的產(chǎn)業(yè)鏈。其主要原因有：國內(nèi)企業(yè)對技術(shù)研發(fā)重視不夠， Ramp。D 投入過低，形成企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力低下；其次，受中國現(xiàn)存的科研體制的影響，出現(xiàn)科研與生產(chǎn)技術(shù)的需求相互脫節(jié)；受中國所有制制度存在的未解決的問題，導(dǎo)致國有企業(yè)缺乏創(chuàng)新的激勵機制；第三，中國的企業(yè)還不善于運用戰(zhàn)略這一工具。我們的 企業(yè)家還沒有學(xué)好如何運用戰(zhàn)略這一工具為企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)服務(wù)，企業(yè)家還缺乏在全球范圍內(nèi)進行經(jīng)營的思想與能力。在這一點上，海爾集團總裁張瑞敏為國內(nèi)企業(yè)樹立了在全球競爭的榜樣。 國內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略實證分析 國內(nèi)企業(yè)在進行戰(zhàn)略選擇時，首先要確定公司經(jīng)營業(yè)務(wù)的邊界、公司的市場定位，并對公司的資源與組織結(jié)構(gòu)進行評價。公司應(yīng)當(dāng)在對市場環(huán)境進行認(rèn)真分析的基礎(chǔ)上，對自己的資源和能力有正確的評估，然后再確定公司經(jīng)營的規(guī)模與范圍。對單一的專業(yè)化經(jīng)營而言，要有在全球市場競爭的思想，要致力通過提高差異化、擴大的市場細(xì)分、擴大的銷售 渠道來提高產(chǎn)品的國際競爭力。對多元化經(jīng)營而言，必須認(rèn)識到多元化經(jīng)營給企業(yè)帶來巨大的代理成本以及機構(gòu)龐大、信息傳遞速度遲緩導(dǎo)致的低效率，從而有可能完全抵銷了企業(yè)追求規(guī)模經(jīng)濟而帶來的成本節(jié)約。 （ 1）巨人集團的戰(zhàn)略選擇失敗分析 31 巨人集團始建于 1989年，創(chuàng)始人兼總裁史玉柱由 4000元起家，以開發(fā)電腦軟件和硬件為主業(yè)，第一年銷售額達(dá)百萬元，第二年銷售額過千萬元，第三年自有資產(chǎn)逾億元。 1989 年，巨人推出 m－ 6401 桌面排版印刷系統(tǒng)， 1990 年推出 m－ 6402 文字處理軟件系統(tǒng)， 1993 年推出巨人中文手寫電腦和巨人軟 件。這些適應(yīng)市場需求的產(chǎn)品為巨人帶來了巨額利潤，由此形成一定規(guī)模的資本積累。史玉柱被 1995 年 7 月號《福布斯》列為中國大陸富豪的第 8 位，而且是唯一高科技起家的企業(yè)家。他也因此被人們稱為中國的比爾蓋茨。 1994年，巨人集團進入了富有轉(zhuǎn)折意義的一年。這年 9月，集團下決心對企業(yè)進行全面改造并調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)也從電腦擴展到生物工程，以此作為第二次創(chuàng)業(yè)的起點。從 10月份開始，企業(yè)增長速度加快，員工隊伍以每月 200到 300人的速度增長，保健品腦黃金項目在短短的幾個月內(nèi)投產(chǎn)上市，并獲得回報，僅1995年 1－ 3月的回 款額就高達(dá)１ .9億元。 1995 年，巨人取得良好的經(jīng)濟效益，全年利稅達(dá) 億元。由于資金充裕和多元化的強烈誘惑（腦黃金項目的初步成功更強化了這種誘惑），巨人集團開始了瘋狂而盲目的多元化擴張，將業(yè)務(wù)進一步拓展到房地產(chǎn)、化妝品、服裝等領(lǐng)域。 巨人集團的巨人大廈的運做失敗成了巨人倒下的導(dǎo)火索。由于巨人集團業(yè)務(wù)盲目擴張，導(dǎo)致負(fù)債結(jié)構(gòu)中惡性債務(wù)出現(xiàn)，討債者蜂擁上門，集團資金周轉(zhuǎn)不靈，最后陷入財務(wù)危機，導(dǎo)致巨人集團破產(chǎn)。 巨人集團最初在中文軟件系統(tǒng)的成功是其專業(yè)化經(jīng)營的結(jié)果，在巨人當(dāng)時的條件下，如果在軟件領(lǐng)域繼續(xù)發(fā)展 ，在可能在此領(lǐng)域成為軟件的中國“巨人”，但公司最后從這個領(lǐng)域退出了，展開了二次創(chuàng)業(yè)。巨人腦黃金保健品的成功又一次證明單一經(jīng)營戰(zhàn)略選擇的優(yōu)勢，就是能夠集中有限的資源，在一個市場上創(chuàng)立競爭優(yōu)勢。巨人選定的生物工程產(chǎn)業(yè)是二十一世紀(jì)最有前途的產(chǎn)業(yè)，其行業(yè)吸引力、盈利能力都是無法預(yù)期的好，在這個行業(yè)，巨人積累了資本，擁有了異質(zhì)資源和普通的同質(zhì)資源，建立了一致的競爭優(yōu)勢，如果巨人集團在生物工程領(lǐng)域內(nèi) 32 繼續(xù)發(fā)展，那么史玉柱能創(chuàng)造比今天上海健特腦白金保健品所創(chuàng)的更大的奇跡。可是公司經(jīng)營層卻選擇了非相關(guān)的多元化經(jīng)營，進入沒有優(yōu) 勢的房地產(chǎn)業(yè)，最終因資本短缺而慘敗。 非相關(guān)的多元化，要求新進入者不但要擁有新業(yè)務(wù)所需的異質(zhì)資源，而且還需要大量的同質(zhì)資源。在新進入一個業(yè)務(wù)后，要有在此業(yè)務(wù)內(nèi)持續(xù)展開競爭、創(chuàng)造公司優(yōu)勢的能力。 巨人集團給了我們這樣的啟示：從屬業(yè)務(wù)與核心業(yè)務(wù)可能存在的資源沖突和管理跨度；超越核心業(yè)務(wù)所能提供的資源補充范圍會導(dǎo)致核心業(yè)務(wù)乃至企業(yè)的失敗。 （ 2）春都集團相關(guān)多元化的失敗分析 在改革開放前，春都集團原是計劃經(jīng)濟體制下隸屬于二商局系統(tǒng)的從事豬肉供銷的小企業(yè)。改革開放后，公司率先從荷蘭引進火腿腸生產(chǎn)線，生產(chǎn)“春都”牌火 腿腸，春都品牌獲得極大的成功。在由勞動部、衛(wèi)生部、中華全國總工會等六家單位聯(lián)合舉辦的“中國民族品牌市場競爭力狀況調(diào)查”中，“春都”品牌榮獲火腿腸類“中國最具競爭力”民族品牌第一名。“春都”牌火腿腸從 1993 年起，連續(xù)五年榮獲“消費者心目中理想品牌”、“實際購買品牌”、“如購物首選品牌”三項排名第一。在火腿腸成功后，公司開始多元化擴張，依托肉制品產(chǎn)業(yè)，發(fā)展了以肉制品加工、低溫肉制品、生化制藥、飲品制造、包裝材料、飼料加工以及養(yǎng)殖業(yè)為核心的六大支持產(chǎn)業(yè)，公司成為工業(yè)、商業(yè)、貿(mào)易、旅游、服務(wù)為一體的大型企業(yè)集團。 凈資產(chǎn)從最初的 2020 萬元的肉類加工企業(yè)到一個凈資產(chǎn)達(dá)到 億元的跨行業(yè)的多元化企業(yè)集團。 1997 年被國務(wù)院確定為 120 家國家級大型企業(yè)集團試點之一， 1999年被列為全國 520家大型重點工業(yè)企業(yè)。洛陽春都食品股份有限公司為上市公司。 1998 年，公司的經(jīng)營情況即走向惡化。公司的春都牌火腿腸從市場占有率極盛時的 70%下降到 20%左右；春都飲品集團兼并的河南內(nèi)黃縣的冬夏棗茶項目已經(jīng)停產(chǎn)，在洛陽高新區(qū)、鄭州市建立的飲料廠根本就未正常生產(chǎn)過，一大堆用 33 西班牙政府貸款購買的設(shè)備安裝在車間中閑置。該項目曾投資三億多元 ，至今未見其飲品上市，而“旭日升”“統(tǒng)一”等茶飲料卻紅紅火火；公司所屬的九圣集團生產(chǎn)的原為“利心牌”養(yǎng)命寶，在國內(nèi)有一定的聲譽，是一個極好的產(chǎn)品?？墒且驗楣绢l繁更換品牌，最終淹沒在市場之中，其他的所謂支柱產(chǎn)業(yè)也全面陷入困境。 迅速擴張的業(yè)務(wù)與管理能力的不匹配是其多元化經(jīng)營失敗的主要原因。管理是資源與增長能力之間的中間環(huán)節(jié)，一個小企業(yè)，簡單的管理可以產(chǎn)生明顯的效果。因為管理的人員極少，需決策的問題也相對較少。而對一個大規(guī)模的企業(yè)而言，公司的管理要面向生產(chǎn)制造、人力資源、財務(wù)管理、供應(yīng)鏈管理、行銷管理等問題， 管理成功與否是一個關(guān)系企業(yè)命運的關(guān)鍵。大公司的復(fù)雜管理，需要有明確的企業(yè)價值觀來提高全體人員的凝聚力，即要用企業(yè)文化來統(tǒng)一樹立公司的價值理念。一個缺乏統(tǒng)一思想指導(dǎo)的大企業(yè)只能是一盤散沙，沒有了凝聚點，何以有經(jīng)營的成功可言？春都集團在管理上的失敗是其造成目前困難的主要原因。首先是公司沒有企業(yè)文化去支撐，沒有了凝聚力；其次是公司組織管理上的混亂無章。有一個例子可以說明問題。春都集團的一個中層干部曾言，公司用于通訊的手機、擴機無數(shù)，公司也無法搞清有多少在用?？梢姽驹诠芾韺用嫔系氖Э?。春都集團從一個屠宰企業(yè)發(fā)展而 來，隨著公司的迅速擴張，管理人才不足的矛盾成為一個突出的矛盾。而公司在此方面并未意識到甚至未采取任何措施加以改善。 春都公司也有自己的優(yōu)勢，“春都”品牌是異質(zhì)的共用資源，在相關(guān)多元化中，容易建立顧客的忠誠度。而且，春都也采用了相關(guān)多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略，但單有一種重要的資源并不能保證成功。公司管理能力的缺乏制約著公司的發(fā)展，使公司存在著根本無法形成核心競爭力的致命缺陷。而公司在各個行業(yè)全面開花，拓展多元化經(jīng)營加速了公司危機的出現(xiàn)，包括資本的短缺、組織的不力。 34 結(jié)束語 本來，在實踐中根本就不存在唯一的創(chuàng)造公司優(yōu) 勢的合理戰(zhàn)略。單一和多元化戰(zhàn)略的選擇，完全要看公司在資源、業(yè)務(wù)、組織等方面的結(jié)合能力。 從靜態(tài)的角度來看，公司戰(zhàn)略的選擇要依據(jù)公司形成優(yōu)勢競爭力的能力。如果公司的資源能夠形成差別化的具有戰(zhàn)略的資產(chǎn)；如果公司的組織體系能夠同公司選擇的業(yè)務(wù)相配合；如果公司對經(jīng)營的范圍或者產(chǎn)業(yè)進行了系統(tǒng)的分析，然后選擇進入有持久發(fā)展力的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，如果公司具有以上三個方面的能力，那么公司無論選擇單一的公司發(fā)展戰(zhàn)略或者多元化的公司戰(zhàn)略，都能夠取得成功。而在事實上，能夠形成多點競爭優(yōu)勢的公司不多，就是在一個業(yè)務(wù)范圍內(nèi)形成競爭的優(yōu)勢也相 當(dāng)不易，因此，像 GE 公司那樣在多個領(lǐng)域內(nèi)取得成功的例子實在太少，不值得多數(shù)的公司參考與學(xué)習(xí)。 在世界范圍內(nèi)經(jīng)濟一體化、經(jīng)濟全球化的浪潮一浪高過一浪、公司兼并狂掀波瀾的形勢下，公司的競爭優(yōu)勢評價應(yīng)在全球的范圍內(nèi)進行。在國內(nèi)有核心競爭力的技術(shù)，在國際上可能會沒有競爭力，因此，建議國內(nèi)公司在經(jīng)營戰(zhàn)略選擇時更要慎重。不但要立足于國內(nèi)市場，還要立足于入世后國際市場的競爭，審時度勢，做出符合公司自身能力及發(fā)展目標(biāo)的戰(zhàn)略選擇。