國際企業(yè)管理平時作業(yè)答案解析-資料下載頁
2025-07-27 06:19本頁面
【正文】 來的3900名減少到2700名，裁減的幅度高達(dá)30％。僅次一項，殼牌公司每年就可節(jié)省1億英鎊的開支。 殼牌公司這次改組的主要內(nèi)容就是打破公司在組織結(jié)構(gòu)上傳統(tǒng)的矩陣結(jié)構(gòu)，減少管理層次，按公司的主要業(yè)務(wù)范圍建立相應(yīng)的商業(yè)組織，由過去按地區(qū)和部門的多頭管理轉(zhuǎn)變?yōu)榘礃I(yè)務(wù)范圍進(jìn)行直接管理。 殼牌公司長期以來主要是按地理位置來安排公司的組織結(jié)構(gòu)。公司不僅建立了4個州一級的地區(qū)總公司，而且還在有關(guān)國家或地區(qū)建立了分公司，這些分公司通過多層次的管理系統(tǒng)向位于倫敦和海牙的總部報告，人們習(xí)慣將殼牌公司這種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)稱為矩陣結(jié)構(gòu)。從企業(yè)管理的角度看，這種矩陣結(jié)構(gòu)是合理的。但在實際工作中，這種矩陣結(jié)構(gòu)卻引起了一些問題：每個分公司差不多都要從事勘探開采、煉油、銷售等業(yè)務(wù)；總部的后勤服務(wù)部門負(fù)責(zé)向分公司提供法律、財務(wù)、信息及其他各項服務(wù)。因此，分公司往往要接受多部門和多層次的領(lǐng)導(dǎo)和管理，這就意味著區(qū)域總公司、總部的業(yè)務(wù)部門及后勤服務(wù)部門都可以對分公司發(fā)號施令。 改組后的殼牌公司將按其所經(jīng)營的勘探開采、石油產(chǎn)品(煉油和銷售)、化工、天然氣及煤炭這五大主要業(yè)務(wù)建立相應(yīng)的5個商業(yè)組織。這五大商業(yè)組織就成了殼牌公司的核心業(yè)務(wù)部門，殼牌公司在世界各地的分公司都必須按其業(yè)務(wù)范圍直接向相關(guān)的商業(yè)組織報告。由此可見，殼牌公司這次改革并沒有對在各地的分公司進(jìn)行改組，而是調(diào)整了它們與公司總部有關(guān)部門的關(guān)系。上述五大商業(yè)組織負(fù)責(zé)制定與各自業(yè)務(wù)有關(guān)的重大經(jīng)營戰(zhàn)略和投資決策。各地的分公司則負(fù)責(zé)具體實施這些戰(zhàn)略和決策。這樣，各地的分公司仍可保持其地方特色，使各自的經(jīng)營更符合本地的特點。 殼牌公司這次調(diào)整機構(gòu)的目的之一就是讓下屬分公司的主管既享有更大的自主權(quán)，又必須對本公司的經(jīng)營狀況直接負(fù)責(zé)。機構(gòu)調(diào)整改變了以往多頭管理的狀況，從而使分公司主管能集中精力做好第一線的工作和更好地為客戶服務(wù)。同樣，殼牌公司希望借助這種組織結(jié)構(gòu)在確保集團(tuán)公司的經(jīng)營戰(zhàn)略得以實施和對下屬公司實行有效的管理和制約的同時，能最大限度地發(fā)揮一線企業(yè)的主觀能動性。 西方企業(yè)界人士認(rèn)為，殼牌公司這次精簡總部和取消矩陣結(jié)構(gòu)的做法，充分表明西方大型國際企業(yè)的組織管理機構(gòu)正在發(fā)生深刻的變化。思考題 1．英荷殼牌石油公司傳統(tǒng)的矩陣型組織結(jié)構(gòu)的利弊。答：：（1）英荷殼牌石油公司在改組前，公司是傳統(tǒng)的矩陣組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)適用于公司產(chǎn)品和數(shù)繁多，地區(qū)分布甚廣；公司海外業(yè)務(wù)的開展，要求產(chǎn)品部，區(qū)域部，職能部等要同時作出反應(yīng)；公司最高決策者的協(xié)調(diào)能力強，公司內(nèi)部有完善的，效率高的管理網(wǎng)絡(luò)；公司有基礎(chǔ)允許資源在多重部門中共享。使有這種組織結(jié)構(gòu)，可以綜合地，全面地設(shè)計公司發(fā)展戰(zhàn)略，充分地利用公司內(nèi)各種資源；能多方面地調(diào)整各部門的工作積極性；能夠使公司更加適應(yīng)外界的變化，及時地調(diào)整公司的行為。但矩陣型組織結(jié)構(gòu)過于復(fù)雜；多重的報告關(guān)系有時造成管理混亂；管理決策者們常陷于處理部門沖突問題之中；有時會產(chǎn)生責(zé)權(quán)不清的現(xiàn)象。 2．英荷殼牌石油公司于1985年對其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改組的目的和內(nèi)容是什么?答：英荷殼牌石油公司于1985年對其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改組的目的和內(nèi)容是：讓下屬分公司的主管既享有更大的自主權(quán)，又不須對公司的經(jīng)營狀況直接負(fù)責(zé)。機構(gòu)調(diào)整改變了以住多頭管理的頭部，從而使分公司主管能集中精力做好第一線的工作和更好的為客戶服務(wù)。同時，借助這種新的組織結(jié)構(gòu)在確保集團(tuán)公司的經(jīng)營戰(zhàn)略得以實施和對下屬公司實行有效的管理和制約的同時。能最大限度地發(fā)揮一線企業(yè)的主觀能動性。殼牌公司這次改組的主要內(nèi)容就是打破公司在組織結(jié)構(gòu)上傳統(tǒng)的矩陣結(jié)構(gòu)，減少管理層次，按公司的主要業(yè)務(wù)范圍建立相應(yīng)的商業(yè)組織，由過去按地區(qū)和部門的多頭管理轉(zhuǎn)變?yōu)榘礃I(yè)務(wù)范圍進(jìn)行管理。（二）對經(jīng)理的妻子應(yīng)該嚴(yán)肅處理嗎? 熱爐定理是一個管理理論，指管理者在管理活動中制定嚴(yán)密、完整、科學(xué)的懲罰制度，及時懲罰。其特點：懲罰制度本身具有嚴(yán)密、完整、科學(xué)和權(quán)威性，而實施過程強調(diào)無偏袒、時效性、嚴(yán)密性和警告性。它的理論根據(jù)更多的是X理論。 熱爐定理在有些企業(yè)應(yīng)用得很有成效。某合資企業(yè)也根據(jù)這一理論制定了嚴(yán)格的規(guī)章制度。但在第一次實施時就遇到難題：一位中方女員工由于本人的疏忽，給公司造成了損失。按規(guī)定應(yīng)該懲罰，但中方主管人員心里戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，不敢決斷，因為那位女員工是外方經(jīng)理的妻子!在中國文化中，人情重于原則，主管人員覺得實在難以拿經(jīng)理妻子“開刀”。但如果不處罰，以后員工就不會服從——員工本來就覺得這種鐵面無私的規(guī)章是擺門面的，如果真的實施起來，會得罪人的。 在人情與原則的沖突中，主管把情況匯報給經(jīng)理。沒想到經(jīng)理對他匯報這件事感到很驚訝：“這么簡單的一件事，你直接按規(guī)章辦不就可以了嗎?不用請示我了。”主管如釋重負(fù)地走出了經(jīng)理辦公室。 思考題： 1．你認(rèn)為中方員工在服從方面有哪些特點?答:中方員工在服從方面的特點為：往往從道德方面來解釋他們與組織的關(guān)系，他們對組織具有精神上的義務(wù)和忠誠。在雇主與雇員之間，這變成了一種責(zé)任的契約。員工把組織看作是他們自己的，組織的成功就是他們的成功。 2．你認(rèn)為那位犯了錯的經(jīng)理太太會服從處罰嗎?為什么? 答: 我認(rèn)為那們犯了錯的經(jīng)理太太陽能會服從處罰的。因為如果她不接受處罰，那以后別的員工犯了錯也可以不接受處罰，那經(jīng)理對公司的管理就非常困難了，她如果從她先生的立場考慮，就應(yīng)該接受處罰。 3．如果你是中方主管，你會如何處理這件事?答：如果我是中方主管，我會馬上對那們經(jīng)理太太進(jìn)行處罰，因為她畢竟是犯了錯，這下點是非常肯定的。只要犯了錯，就應(yīng)該接受處罰，如果因為她是經(jīng)理太太就不對她進(jìn)行處罰，那其他員工會怎么想，這會嚴(yán)重影響到員工的工作積極性。規(guī)章制度就是規(guī)章制度不能因人而宜，否則就是一紙空文。在處理完之后，再去向經(jīng)理匯報。 專業(yè)整理分享
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